Новости компании https://profdirector.com ru Вводный курс МВА бесплатно https://profdirector.com/ia/tpost/nbsrm9hr51-vvodnii-kurs-mva-besplatno https://profdirector.com/ia/tpost/nbsrm9hr51-vvodnii-kurs-mva-besplatno?amp=true Thu, 02 Dec 2021 23:44:00 +0300 CBG

Вводный курс МВА бесплатно

Вводный курс MBA мотивирует и дает четкий план действий.

Вы проведете аудит самого себя, разберетесь со своими ценностями и целями и получите оценку ваших знаний и навыков.
Также вы составите свой индивидуальный план развития и поймете, насколько вам подходит или не подходит программа MBA.
Возможно, вам нужно совсем другое обучение. Пройдите курс бесплатно, чтобы узнать наверняка.
https://e-mba.ru/campus/vvodnyj-mba


]]> Отзывы https://profdirector.com/ia/tpost/xlutthp5s1-otzivi https://profdirector.com/ia/tpost/xlutthp5s1-otzivi?amp=true Thu, 02 Dec 2021 23:48:00 +0300 CBG Отзывы об обучении в CBS

Отзывы

https://allmba.e-mba.ru/executive_by?utm_source=yandex_direct&utm_medium=cpc&utm_campaign=yd_by_s_mba_brand_multilanding&utm_term=City%20Business%20School&utm_content=astat:32205833803|ret:|dsa:32205833803|cid:62408327|gid:4582876177|aid:10768421179|pt:premium|pos:1|st:search|src:none|dvc:desktop|reg:0|adp:no|apt:none|link:main&roistat=direct1_search_10768421179_City%20Business%20School&roistat_referrer=none&roistat_pos=premium_1&yclid=17520876929344077823#programs]]> Клуб "Финансы с удовольствием" https://profdirector.com/ia/tpost/4sr4x201s1-klub-finansi-s-udovolstviem https://profdirector.com/ia/tpost/4sr4x201s1-klub-finansi-s-udovolstviem?amp=true Thu, 02 Dec 2021 23:53:00 +0300 CBG Приглашаем Вас 21 декабря 2021 в 18.00 на новогоднюю встречу Клуба«Финансы с удовольствием»,

Клуб "Финансы с удовольствием"




Тема, которую будем обсуждать: 

Как корпоративное изучение управленческого учета помогает менеджерам лучше понимать друг друга. Опыт и практика.


В программе:
Практические примеры (работа в командах):
Ø расчет оценки развития рынка;
Ø расчет эффективности маркетинговых затрат

Встречу проведут:
Елена Барышникова — основательница и ведущий тренер компании Business
Education Solutions
Валерий Поворотний — тренер компании Business Education Solutions,
профессионал с 25-летним опытом в управлении бизнесом.
Юлия Романцова — Генеральный директор компании «МАЙ-Украина»

Не забудьте подтвердить свое участие, отправив до 13 декабря письмо на адрес

bes.uaclient@gmail.com


]]> IFA "Внутренний аудит" https://profdirector.com/ia/tpost/1jbm126hd1-ifa-vnutrennii-audit https://profdirector.com/ia/tpost/1jbm126hd1-ifa-vnutrennii-audit?amp=true Thu, 02 Dec 2021 23:55:00 +0300 CBG Профессиональная практическая программа по риск-ориентированному внутреннему аудитуО роли и функциях внутреннего аудита в современной компании, международных стандартах внутреннего аудита и их применении на практике

IFA "Внутренний аудит"


Курс предназначен для:


·       собственников, членов аудиторских комитетов, руководителей компаний, желающих создать службу внутреннего аудита, соответствующую требованиям Международных стандартов профессиональной практики внутреннего аудита;
·       руководителей и специалистов отделов (служб) внутреннего аудита;
·       финансовых директоров, главных бухгалтеров, риск-менеджеров, финансовых менеджеров и финансовых аналитиков компаний;
·       специалистов, выполняющих функции внутрихозяйственного контроля на уровне бизнес-процессов.



В результате обучения Вы в предельно сжатые сроки:

·       овладеете знаниями и навыками построения эффективной системы внутрикорпоративного контроля и службы внутреннего аудита на современном предприятии;
·       научитесь риск-ориентированному планированию заданий по внутреннему аудиту, подбору и выполнению аудиторских процедур для выявления ошибок (искажений), формированию рабочих документов и обобщению результатов внутреннего аудита в итоговом отчете;
·       овладеете методами и инструментами оценки бизнес-рисков, навыками построения сценариев управления бизнес-рисками в соответствии с риск-аппетитом компании для обеспечения непрерывности деятельности;
·       изучите специфические области внутреннего аудита и порядок их регулирования на основе Международных стандартов профессиональной практики внутреннего аудита (МСППВА);
·       освоите особенности распознавания, выявления и предотвращения корпоративного мошенничества;
·       овладеете навыками разработки и внедрения внутрикорпоративных стандартов и регламентов контрольной деятельности на разных уровнях иерархии управления компанией;
·     усилите значимость личной роли в компании и обретете новые возможности для карьерного роста.

Вы получаете
•         доступный и понятный учебно-методический материал:
сборник бизнес-кейсов, ситуационных заданий и деловых игр + презентации по каждому блоку обучения.
•         индивидуальные рекомендации для практического применения международных стандартов и методик внутреннего аудита.

Вы имеете возможность получить диплом британского Института Финансовых Бухгалтеров (IFA).

]]> Система сбалансированных показателей https://profdirector.com/ia/tpost/9cu9k0t6b1-sistema-sbalansirovannih-pokazatelei https://profdirector.com/ia/tpost/9cu9k0t6b1-sistema-sbalansirovannih-pokazatelei?amp=true Thu, 02 Dec 2021 23:57:00 +0300 CBG Приглашаем 16 декабря 2021 года принять участие в тренинге:«Сбалансированная система показателей – инструмент менеджмента ХХI века».

Система сбалансированных показателей


Цели тренинга: в предельно сжатые сроки исследовать возможности перевода целей компании на уровень операционной деятельности, объединяя вектора материальных активов и человеческих ресурсов и осуществляя постоянный контроль над реализацией стратегических целей.
Целевая аудитория:
руководители предприятий, менеджеры высшего и среднего звена по направлениям: финансы и учет, управление проектами, бизнес-планирование, организация производства, стратегический менеджмент, развитие, управление качеством, связи с клиентами, управление персоналом.

В программе:
1. Основные барьеры на пути реализации стратегии.
2. Концепция сбалансированной системы показателей.
3. Разработка показателей по четырем составляющим:
ü клиентская составляющая;
ü финансовая составляющая;
ü составляющая внутренних бизнес-процессов;
ü составляющая обучения и развития персонала
4. Отбор и каскадирование показателей.
5. Анализ причинно-следственных связей.
6. Практический опыт построения сбалансированной системы показателей в малом и среднем бизнесе.
Семинар проводит:
Елена Барышникова - МВА Эдинбургской бизнес-школы (1999), АССА (2011), IFA (2011), CIMA (rus) (2017), к.э.н. (2017), 15-ти летний опыт работы в качестве бизнес-тренера и консультанта, преподаватель Эдинбургской бизнес-школы, преподаватель Киево-Могилянской бизнес-школы, лучший преподаватель по версии The Institute of Financial Accountant (London) 2007 и 2011 годов, директор Business Education Solutions, директор Аудиторской фирмы «Лекс сервис».]]> Теория и практика определения справедливой стоимости финансовых инструментов https://profdirector.com/ia/tpost/5d0entz7v1-teoriya-i-praktika-opredeleniya-spravedl https://profdirector.com/ia/tpost/5d0entz7v1-teoriya-i-praktika-opredeleniya-spravedl?amp=true Fri, 03 Dec 2021 23:13:00 +0300 CBG Продолжаем изучать подходы к оценке финансовых инструментов и приглашаем Вас принять участие в практическом тренинге «Теория и практика определения справедливой стоимости финансовых инструментов»

Теория и практика определения справедливой стоимости финансовых инструментов


На семинаре мы подробно рассмотрим требования МСФО (IFRS) 13 "Оценка справедливой стоимости" и познакомимся с практикой его применением в финансовых институтах.
Дата и время проведения: 13 и 15 декабря 2021 с 14:00 до 16:15
Формат: онлайн, дистанционный: ZOOM с записью занятий + материалы в личном кабинете. практика.
С краткой программой и информацией о выступающих вы можете ознакомится пройдя по ссылке:
Программа " Теория и практика определения справедливой стоимости финансовых инструментов".
Для детальной проработки, волнующие Вас вопросы просим направлять на электронную почту до начала тренинга!
Для регистрации свяжитесь с нами любым удобным способом:
по телефону: +375 44 506 66 69
или через заявку на сайте: www.cbg.by
#cbdbusiness #образование]]> ИТ Аудит в свете цифровой информации https://profdirector.com/ia/tpost/8f323dion1-it-audit-v-svete-tsifrovoi-informatsii https://profdirector.com/ia/tpost/8f323dion1-it-audit-v-svete-tsifrovoi-informatsii?amp=true Sat, 04 Dec 2021 18:19:00 +0300 CBG Основным принципом ценности ИТ является своевременное предоставление соответствующих услуг и решений в рамках утвержденных бюджетов, которые генерируют запланированные финансовые и нефинансовые выгоды.

ИТ Аудит в свете цифровой информации

В контекст В контексте цифровизации, информационные технологии (далее - ИТ) стали решающим фактором поддержки, стабильности и развития многих организаций. Ранее во многих экономиках управленческие органы (совет директоров или наблюдательный совет и высшие руководители (Правление) могли делегировать, игнорировать или избегать решений, связанных с ИТ. В большинстве организаций секторов и отраслей промышленности в мировом масштабе такие подходы не являются приемлемыми. Создание ценности для заинтересованных сторон (а именно реализация выгод при оптимальной стоимости ресурсов при оптимизации риска) часто обусловлено высокой степенью диджитализации новых бизнес-моделей, эффективными процессами, успешными инновациями и тому подобными вещами. Организации, перешедшие на цифровые технологии либо активно, использующие цифровые решения, все больше зависят от ИТ для получения конкурентных преимуществ и развития. Учитывая одну и основных ролей ИТ в управлении рисками организаций и формировании ценностей, особое внимание должно быть направлено на систему управление информацией и технологиями организации (далее - СУИТ). СУИТ является неотъемлемой частью корпоративного управления. В лучших практиках Совет директоров или Наблюдательный совет должны осуществлять (а возможно уже некоторые  осуществляют) надзор за определением и внедрением процессов, структур и механизмов отношений в организации, которые позволяют как бизнес, так и ИТ-специалистам выполнять свои обязанности по поддержке согласованности с бизнесом и создании бизнес-ценности от инвестиций бизнеса в ИТ, т.е. в данном случае основным держателем инициативы являются бизнес-линии организации.
Эффективная СУИТ как правило повышает эффективность бизнеса и соответствие внешним требованиям. Однако успешное внедрение все еще обходит многие организации. Управление информационными технологиями является сложной, многоуровневой и многогранной системой. Нет одного исключительного пути для разработки, внедрения и поддержки эффективной СУИТ в организации. Таким образом, члены органов управления, как правило, должны адаптировать внедрение СУИТ к своему собственному специфическому контексту развития и потребностям, а также должны быть готовы принять на себя ответственности за ИТ и управлять различными подходами, взглядами и культурой для целей создания ценностей ИТ.
Необходимо отметить, что одной из распространенных причин провала некоторых проектов по внедрению систем корпоративного управления является то, что они не рассматриваются как программы для обеспечения реализации выгод. Программы корпоративного управления должны инициироваться и поддерживаться членами органов управления, сфера применения и достижимые цели программ должны быть четко определены.
Основные цели, в контексте Стратегии организации.
е
В контексте корпоративного управления, управления рисками наиболее важным является системное управление программами, проектами, продуктами, процессами, архитектурой, изменениями, а соответственно, управление (в контексте этих процессов) рисками, эффективностью и т.д.
Системное управление позволяет организации поддерживать запланированный темп изменений. Соответственно, управление программами или проектами рассматривается как неотъемлемая часть жизненного цикла внедрения. Также предполагается, что в то время, как программный и проектных подход рекомендован для эффективного внедрения инициатив по совершенствованию, целью является также установление обычной деловой практики и системного подхода к управлению ИТ организации как к любому другому аспекту корпоративного управления организацией. По этой причине подход к внедрению базируется на уполномоченные бизнес-линии и заинтересованные стороны ИТ и ролевых игроков принимать ответственность за решения и деятельность, связанные с корпоративным и операционным управлением ИТ, путем продвижения и содействие изменениям.
Программа внедрения завершается, когда процесс фокусировки на приоритетах, связанных с ИТ, и совершенствование корпоративного управления генерирует выгоду, которую можно измерить, и программа становится встроенной в бизнес-процессы и текущую деловую деятельность.
Для этих целей в очень часто используются лучшие международные профессиональные практики, а именно, документы COBIT, ITIL, CISA. Данные практики не нормативные документы или решения, которые можно сразу применить на практике, а представляют собой документы, которые даны в помощь для достижения результатов корпоративного и операционного управления.
Эти документы могут помочь организациям идентифицировать и применить свой собственный конкретный план или дорожную карту, в зависимости от ряда факторов разработки, таких как стратегия организации, системы управления рисками, внутреннего контроля и безопастностью, а также ИТ. Не менее важным является определение текущего стартового положения. Немного организаций не имеют структур или процессов СУИТ, даже если они в настоящее время не считают их таковыми. Таким образом, акцент должен делаться на том, что в организации уже внедрена система, особенно на использовании существующих успешных подходов на уровне организации, которые могут быть применены, и, если необходимо, осуществляется адаптирование современных решений для управления ИТ, а не изобретается что-то другое. Более того, любые предыдущие совершенствования, созданные путем применения COBIT, или других стандартов и лучших практик, не требуют переработки.
Корпоративное управление информацией и технологиями любой организации или СУИТ не существует обособленно. Внедрение происходит в разных условиях и обстоятельствах, которые определяются многими факторами во внутренней и внешней среде.
Определение управления, корпоративное управление и СУИТ могут иметь различные значения в зависимости от состояния организации, риск-культуры (зрелость, индустрия, качество управления и регуляторная среда) или индивидуального контекста (должность, образование и опыт).
В контексте цифровой трансформации, необходимо обратить внимание, что лучше совершенствовать существующую систему или подходы, чтобы они охватили все ИТ и процессы организации, чем разрабатывать новый подход.
Таким образом, обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что система корпоративного управления позволяет многим участникам процессов в компании иметь организованный подход к оценке условий и вариантов, определения направления и мониторинга результатов деятельности организации. Определение и поддержание надлежащего подхода к корпоративному управлению является обязанностью Совета директоров (или Наблюдательного совета).
В различных стандартах (COBIT, ITIL и т.д.) относительно определения корпоративного управление, указано, что корпоративное управление гарантирует, что потребности компаний, условия и возможности заинтересованных сторон оцениваются для определения сбалансированных и согласованных целей организации, которые необходимо достичь, определения направления путем цстановления приоритетов и принятия решений.
В глобальном масштабе, в организациях любого сегмента, все больше понимают, что информация является ключевым ресурсом, а технология - стратегическим активом, и все они являются критически важными для успеха организации.
ИТ может являться важнейшим ресурсом, который поможет организациям достичь важнейших целей. Например, ИТ может оказывать влияние на экономию средств по крупным сделкам, таким как слияния, поглощения и продажа. ИТ может обеспечить автоматизацию ключевых процессов, таких как цепочки поставок. ИТ может являться основой новых бизнес-стратегий или бизнес-моделей, тем самым повышая конкурентоспособность и способствуя инновациям (часто в областях, связанных с цифровыми решениями в бизнесе, продвижении товаров и услуг). ИТ может обеспечить большую приватность или индивидуальность при обеспечении обслуживания клиентов или взаимодействие с ним, например, путем использования систем CRM (которые являются системами управления взаимодействием с клиентами, путем сопоставления и поиска данных из различных систем и обеспечения полного обзора данных клиента). ИТ является основой сетевой экономики, снижая влияние географических локаций и организационных препятствий, обеспечивая новые и инновационные способы создания ценностей.
Большинство организаций признают информацию и использования ИТ критическими активами, которыми необходимо системное и правильное управление.
Несмотря на то, что ИТ имеет потенциал для трансформации бизнеса, одновременно они часто требуют значительных инвестиций. Во многих случаях фактические затраты на ИТ не являются прозрачными, а бюджеты распределены между бизнес подразделениями, функциями и географическими локациями без централизованного контроля или управления. Часто бывает, что наибольшая часть расходов только поддерживает технологическое решение в работоспособном виде, с учетом технического обслуживание и основных операций после внедрения, а не инновационные или трансформационные инициативы. Когда средства расходуются на стратегические инициативы, они часто не дают ожидаемых результатов. Многие организации до сих пор не демонстрируют конкретной, измеримой деловой ценности для инвестиций, поддерживающих ИТ, и сосредотачивают внимание исключительно на системе управления информационных технологий, как механизме решения этой ситуации.
Сетевая экономика составляет спектр рисков, связанных с ИТ, включая компрометацию бизнес-систем, ориентированных на клиентов, разглашение корпоративных или клиентских данных или потерю возможностей для бизнеса через негибкость архитектуры ИТ. Операционное управление этими и другими видами рисков, связанных с ИТ, является еще одной движущей силой для совершенствование системы управления.
Правильная система управления может решить проблему сложной регуляторной среды, с которым сталкиваются сегодня организации многих отраслей и юрисдикций, которое часто охватывает непосредственно ИТ.
В некоторых странах и отраслях дополнительная практика, такая как COBIT является обязательной. Например, Агентство по регулированию и надзору за банковской деятельностью (BRSA) Турции обязало все банки, работающие в Турции, принимать лучшие практики COBIT при операционном управлении процессами, связанными с ИТ, как это также сделал Австралийский орган пруденциального регулирования. Отчет о корпоративном управлении в Южной Африке - King IV - включает принцип реализации СУИТ и рекомендует принять такие установки, как COBIT.
Общие принципы корпоративного управления для ИТ также могут способствовать более действенному и эффективному исполнению требований законодательства.
Исследования ряда компаний показывали, что организации с плохо разработанными или принятыми подходами к системе управления ИТ показывают худшие результаты при согласовании бизнес-стратегий и ИТ стратегий и процессов. Как следствие, такие организации гораздо менее склонны достигать намеченных бизнес-стратегий и реализации бизнес-ценностей, которой они ожидают от цифровизации.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что корпоративное управление должно интерпретироваться и внедряться значительно шире, чем стандартная практика. В лучших практиках существует аббревиатура GRC (УРК) – управление, риски и комплаенс. Данное определение предполагает, что комплаенс и связанные с ним риски представляют собой спектр корпоративного управления.
● Основным принципом ценности ИТ является своевременное предоставление соответствующих услуг и решений в рамках утвержденных бюджетов, которые генерируют запланированные финансовые и нефинансовые выгоды. Ценность, которую предоставляет ИТ (как правило), должна непосредственно согласовываться с ценностями, на которые ориентируется бизнес. Ценность ИТ также следует измерять в целях определения влияния и вклада ИТ-инвестиций в процесс создания ценности каждой организации.
● Бизнес-риск, связанный с ИТ, состоит из событий, связанных с ИТ, которые могут оказывать влияние на бизнес. Хотя обеспечения ценности сосредотачивается на создании ценности, операционное управление рисками сосредотачивается на сохранении ценности. Операционное управление связанными с ИТ рисками должно быть интегрировано в корпоративное управление рисками организации в целях более системной фокусировки компании на ИТ. В данном констексте логичным является оценка уровня риска, которая должна осуществляться для раскрытия влияния и вклада оптимизации бизнес-рисков, связанных с ИТ, на сохранение ценности.
● Оптимизация ресурсов обеспечивает интеграцию экономическую ИТ-инфраструктуру, внедрение новых технологий в соответствии с требованиями бизнеса, а также обновление или замену устаревших систем. Поскольку оптимизация признает важность людей, кроме аппаратного и программного обеспечения, она сосредоточена на обеспечении обучением, содействии сохранению и обеспечению компетентности ключевого ИТ-персонала. Важным ресурсом является также данные и информация, а использование данных и информации для получения оптимальной ценности является еще одним ключевым элементом оптимизации ресурсов, т.е. за каждым информационным ресурсом и отчетам должны стоять конкретные управленческие решения.]]> "Риск в фокусе" новое исследование IIA https://profdirector.com/ia/tpost/4mylohkjd1-risk-v-fokuse-novoe-issledovanie-iia https://profdirector.com/ia/tpost/4mylohkjd1-risk-v-fokuse-novoe-issledovanie-iia?amp=true Tue, 07 Dec 2021 14:39:00 +0300 CBG Отчет «Риск в фокусе» за 2022 год является результатом совместной работы 12 институтов IIA в Европе и основан на опросах 738 руководителей ВА со всей Европы.

"Риск в фокусе" новое исследование IIA

Скоро многие отделы внутреннего аудита по всему миру начнут процесс планирования аудитов на предстоящий календарный год. Хотя я решительно выступаю за методологию непрерывной оценки рисков и динамичный план аудита, который постоянно обновляется, я был бы первым, кто признал бы, что проведение ежегодной оценки рисков, способствующей составлению плана аудита на календарный год, по-прежнему является наиболее распространенным подходом.

В этот же период начинают появляться первые подсказки о том, где руководители ВА видят риски и фокус внутреннего аудита на предстоящий год. Это одна из причин, по которой ежегодный отчет Risk in Focus: Hot Topics for Internal Auditors Европейской Конфедерации Институтов внутренних аудиторов (ECIIA) так востребован. На этой неделе ECIIA опубликовала отчет о рисках 2022 года. Прочитав и проанализировав несколько отчетов Risk in Focus («Риск в фокусе»), я считаю, что этот на данный момент лучший.

Отчет «Риск в фокусе» за 2022 год является результатом совместной работы 12 институтов IIA в Европе и основан на опросах 738 руководителей ВА со всей Европы. В дополнение к результатам опроса были проведены интервью с 35 руководителями ВА, 12 председателями комитетов по аудиту и 3 генеральными директорами европейских компаний. Выводы, полученные в результате исследования, составляют «обязательный к прочтению» документ, который не только содержит подробное описание того, как COVID-19 повлиял на профессию, но показывает, где находится профессия в то время, пока мир медленно выходит из пандемии. Для меня наиболее ценным аспектом отчета являются перспективы в отношении рисков и фокуса внутреннего аудита на ближайшие 3 года.

В отчете хорошо подмечено: «Организации и их функции внутреннего аудита сталкиваются с головокружительными темпами изменений и беспрецедентной неопределенностью. Пандемия дестабилизировала операции и работников, нарушила спрос и предложение и подорвала ранее надежные бизнес-модели до такой степени, что немногие могли бы подумать, что такое вообще возможно». В то время как 2021 год близится к концу, «во многих странах наблюдается кризис отставок, нехватка персонала и большое количество вакансий, демонстрирующие, насколько сильно пандемия усугубила риски управления талантами, которые существовали задолго до 2020 года». О будущем в отчете говорится, что «перемены и неопределенность определят 2022 и последующие годы. Внутренний аудит должен понять эти изменения во внешнем мире, четко сформулировать, насколько хорошо, по его мнению, организация адаптируется к этим нагрузкам, и определить, насколько эффективно учитываются и управляются связанные с этим риски».

Респонденты опроса дали ранние прогнозы о 15 рисках, с которыми, по их мнению, их организации столкнутся в 2022 году. 5 основных из них:

1.      Кибербезопасность и безопасность данных
2.      Изменения в законах и нормативных актах
3.      Цифровые сбои, новые технологии и искусственный интеллект
4.      Человеческий капитал, этнокультурное разнообразие и управление капиталом
5.      Непрерывность бизнеса, антикризисное управление и реагирование на стихийные бедствия.

Непрерывность бизнеса, антикризисное управление и реагирование на стихийные бедствия являются новыми для Топ-5 по сравнению с 2021 годом, а «финансовые риски, риски ликвидности и неплатежеспособности» опустились с 5-го на 6-е место. Как это часто бывает при проведении подобных исследований, 5 основных рисков не всегда являются пятью основными направлениями в плане внутреннего аудита. Опрос показал, что 5 основными направлениями деятельности в плане внутреннего аудита на 2022 год, скорее всего, будут:

1.      Кибербезопасность и безопасность данных
2.      Организационное управление и корпоративная отчетность
3.      Изменения в законах и нормативных актах
4.      Непрерывность бизнеса, антикризисное управление и реагирование на стихийные бедствия
5.      Финансовые риски, риски ликвидности и неплатежеспособности

Как отмечается в отчете (и я часто это наблюдаю), к разрывам между рисками организации и покрытием внутреннего аудита следует подходить с определенной осторожностью. Например, «Цифровые сбои, новые технологии и искусственный интеллект» рассматривались как 3-й по величине риск, с которым сталкиваются организации, но он занял 9-е место по охвату внутренним аудитом. Я опасаюсь, что разрыв между рисками, связанными с технологиями, и охватом аудиторской деятельностью отражает опыт внутреннего аудита в областях, связанных с технологиями, - просто проще проводить аудит в тех областях, которые мы знаем. Такие пробелы в охвате повышают риск возникновения ситуации «где были внутренние аудиторы?».

Интересны и прогнозы того, на чем внутренний аудит скорее всего будет сосредоточен на три года позже – в 2025 году:

1.      Кибербезопасность и безопасность данных
2.      Цифровые сбои, новые технологии и искусственный интеллект
3.      Изменения в законах и нормативных актах
4.      Организационное управление и корпоративная отчетность
5.      Непрерывность бизнеса, антикризисное управление и реагирование на стихийные бедствия

Вы спросите: «А как насчет изменения климата и экологической устойчивости?» Когда я провел опрос по этой теме среди американских руководителей ВА в начале этого года для AuditBoard, выяснилось, что хотя среднесрочная и долгосрочная критичность рисков, связанных с изменением климата, широко признается, это часто не рассматривается как «горячая тема», достойная немедленного внимания внутреннего аудита. Но в отчете «Риск в фокусе» прогнозируется, что риски, связанные с технологиями, и риски, связанные с климатом, будут все чаще включаться в планы аудита в предстоящие годы. В то время как прогнозы рисков, связанных с технологиями, сделали наиболее очевидный скачок, войдя в Топ-5 на 2025 год, охват «изменение климата и экологическая устойчивость» не сильно отстал. Но, как отмечается в отчете: «Руководители ВА должны стремиться получить ресурсы для создания высококвалифицированных функций, которые могут с уверенностью решать меняющиеся потребности в предоставлении гарантий. Эту проблему следует решить в срочном порядке. Ждать до 2025 года может быть слишком поздно».

Отчет о рисках 2022 слишком большой, чтобы я мог обобщить его в одной статье. В нем освещены такие объемные темы как:

1.      ИТ-безопасность: реагирование и восстановление
2.      Ужесточение законодательства в части устойчивого развития
3.      Сбои в цепочке поставок
4.      Усталость рабочей силы и эрозия культуры
5.      Здоровье и безопасность в условиях сохраняющейся угрозы COVID-19

Единственный способ по-настоящему оценить замечательные идеи, содержащиеся в этом отчете, - прочитать его полностью. Я призываю всех моих читателей обязательно это сделать.

Автор: Ричард Чемберс, CIA, QIAL, CGAP, CCSA​, CRMA

Перевод: Елена Фролова-Иванова, Ассоциация «Институт внутренних аудиторов»

Оригинал статьи: https://www.richardchambers.com/risk-in-focus-new-report-focuses-on-internal-audit-priorities-in-2022-and-beyond/]]> Мотивация персонала https://profdirector.com/ia/tpost/aplrhelo51-motivatsiya-personala https://profdirector.com/ia/tpost/aplrhelo51-motivatsiya-personala?amp=true Tue, 07 Dec 2021 22:21:00 +0300 CBG Мотивация (в переводе с латинского – movere) означает двигать применительно к текущей ситуации «то, что двигает вперед». Существуют разные виды мотиваций, но суть их остается той же – движение, побуждение к действию.

Мотивация персонала

Мотивация (в переводе с латинского – movere) означает двигать применительно к текущей ситуации «то, что двигает вперед». Существуют разные виды мотиваций, но суть их остается той же – движение, побуждение к действию. А также, что немаловажно, это способность удовлетворять свои потребности путем какой-либо деятельности. 
Мотивация – это побуждение у действия, на котором базируется работа любого человека. И даже в случае, когда в организации нет явно выраженной мотивации, все равно она может существовать неявно, в виде приверженности идеям, смыслам или являться частью культуры, субкультуры. Иными словами, мотивация присутствует всегда.
Система мотивации – это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.
Система мотивации призвана решать бизнес-задачи организации. Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. 
Два направления решения этой задачи: 
  1. Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение.
  2. Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. Не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. 
Система мотивации персонала должна быть: проста и понятна всем; прозрачна и публична; кроме того, максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.; приниматься (утверждаться) коллегиально. Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

Требования к системе мотивации

Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. 
Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда. 
Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. 
Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения). 
Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. ]]> Пирамида потребностей Маслоу: 7 уровней с описанием и примерами https://profdirector.com/ia/tpost/uv50hnl171-piramida-potrebnostei-maslou-7-urovnei-s https://profdirector.com/ia/tpost/uv50hnl171-piramida-potrebnostei-maslou-7-urovnei-s?amp=true Wed, 08 Dec 2021 10:22:00 +0300 CBG Потребности определяют жизнь человечества. Больше 50 лет назад авторитетный американский психолог Абрахам Маслоу смог структурировать наши желания и нужды в общий рисунок – пирамиду потребностей человека, которая состоит из 7 уровней.

Пирамида потребностей Маслоу: 7 уровней с описанием и примерами

Пирамида потребностей Маслоу: 7 уровней с описанием и примерами
Потребности определяют жизнь человечества. Причем если их не удовлетворять, люди выказывают нетерпение, а если выполнить полностью, станут равнодушными. Больше 50 лет назад авторитетный американский психолог Абрахам Маслоу смог структурировать наши желания и нужды в общий рисунок – пирамиду потребностей человека, которая состоит из 7 уровней, примеров эффективного практического применения теории в бизнесе и личных интересах более чем достаточно. Ей восхищаются и критикуют одновременно. Чтобы научиться применять ее, нужно разобраться в структуре и закономерностях ее создания.
Теория Маслоу – кратко
Целью исследователя были основные стимулы и мотиваторы, понимание того, что является главной движущей силой и призывом к действию. Он высказал идею о том, что у каждого из нас есть условия для комфортной жизни, к ним мы стремимся и их добиваемся. Что-то для нас важнее, что-то значительно, но не первостепенно. На основании такого вывода психолог построил иерархию необходимых требований. В нее включены физиологические нужды, безопасность, желание любить и быть любимыми, уважение, статус и самореализация.
Если базовые стремления не удовлетворены, людям сложно думать о высших материях. Когда зарплаты не хватает на ежедневные расходы, вы работаете на износ и не спите ночами, чтобы закрыть ипотеку, вам некогда думать о саморазвитии, да и захотите вы этого вряд ли.
Авторство
Свои мысли Маслоу изложил в трактате «Мотивация и личность», опубликованном в 1954 году.
Важно, что по его мнению, очередность обеспечения необходимых благ может меняться у разных людей, именно поэтому он не рисовал диаграмму и не представлял свою концепцию в виде схемы. Это сделали его ученики и последователи. По одним источникам автором является Ф.Котлер – писатель настольной книги маркетологов «Основы маркетинга», по другим – У.Стопп, который через пять лет после смерти автора опубликовал иерархию желаний в своих статьях.
В основе пирамиды Маслоу лежат базовые инстинкты человека, которые психология считала исключительно важными потребностями для удовлетворительного уровня жизни. Удивительно, но порывы души не брали в расчет вплоть до середины 20 века, пока о них не заговорил психолог-новатор.
Уровень/ Определение/Краткое объяснение
Физиологический
Объединяет то, что естественным образом связано с жизнедеятельностью человека и его социальностью.
  • мы дышим, для этого важен свежий и чистый воздух;
  • спим не менее 7 часов в сутки на удобной постели;
  • едим, поэтому постоянно пополняем запасы пищи;
  • нам нужна одежда, чтобы защититься от погодных изменений и выйти в свет;
  • мы бережем здоровье.
Безопасность
Необходимость чувствовать защищенность и комфорт для себя и своих близких.
  • ребенок плачет, когда уходит мама, потому что теряет защиту;
  • мы живем в теплых домах;
  • закрываем двери на замок;
  • получаем социальные гарантии на работе;
  • страхуем имущество и здоровье.
Социальный
Включает общение, привязанности, создание семьи, совместную деятельность.
  • любим похвалу;
  • ищем друзей;
  • вступаем в сообщества;
  • выходим замуж и женимся;
  • участвуем в мероприятиях;
  • ходим в гости.
Престиж и репутация
Напоминает о желании быть нужным и важным, уважать себя и получить признание от общества.
  • мечтаем выиграть конкурс;
  • получить звание;
  • написать книгу;
  • вести свой блог;
  • войти в профессиональный рейтинг.
Познавательный (творческий)
Выражает стремление к новым знаниям, расширению эрудиции и развитию интеллекта.
  • путешествуем;
  • получаем второе образование;
  • проходим курсы;
  • участвуем в тренингах и семинарах;
  • изучаем методики познания.
Эстетический
Помогает прийти к гармонии и радости через красоту и искусство.
  • посещаем выставки и музеи;
  • коллекционируем предметы искусства;
  • ходим на концерты, спектакли;
  • украшаем свой домлепим, рисуем, творим
Духовный
Высший уровень потребностей в гармоничном развитии личности.
  • ищем свой путь;
  • пересматриваем систему ценностей;
  • обращаемся к наставникам;
  • реализуем планы и мечты.
Пирамида человеческих потребностей по Маслоу
Подход, связанный с предположением, что люди нуждаются в удовлетворении не только физиологических нужд, но и хотят духовно развиваться и быть признанными, стал в 40-е годы прошлого века революционным. Ученый создал структуру, в которой выделил:
  • врожденные (1 и 2 ступени);
  • приобретенные (начиная со второй и выше).
Далее, он разделил их на виды:
  • низшие (удовлетворять их обязательно, иначе мы не выживем);
  • высшие, утолить их не так-то просто.
Согласно теории, только 2% людей добираются до вершины пирамиды. Ее уровни выглядят так:
  • Физиология.
  • Безопасность.
  • Любовь и стремление быть принятым.
  • Уважение.
  • Познание.
  • Эстетика (тяга к прекрасному).
  • Раскрытие личного духовного потенциала (самоактуализация).
После смерти Маслоу его детище стало применяться в маркетинге, оно до сих пор притягивает внимание теоретиков и практиков психологии и бизнеса, вызывает массу споров и корректировок. В современных подходах есть, например, модели для постиндустриального общества.
Физиологические
Как и любому другому живому организму для нормального развития, роста и существования человеку требуется вода, еда, воздух. Он должен иметь возможность поспать, восстановить силы и сходить в туалет. Как биологический вид, мы продолжаем свой род и подвержены влиянию гормональных всплесков.
Пока желудок урчит от голода, а глаза слипаются от бессонных ночей, сосредоточиться на работе, творчестве или чтении не получится. К первой ступени
Безопасность
Она выходит на первый план после обеспечения физиологических нужд. Это понятие многогранно. Оно включает:
  • физическую защиту от насилия, нападения, войн, стихийных бедствий;
  • социальную стабильность и уверенность в завтрашнем дне, которая определяется наличием образования, хорошей работой, пенсией;
  • неприкосновенность частной собственности, охрану и страхование своего имущества;
  • свободу от страха, смятения и неразберихи;
  • закон и порядок, четкие правила и рамки.
Человек так устроен, что предпочитает известное неизвестному, поэтому стремиться к получению информации и видит в этом залог своей защищенности. А все новое приживается в обществе с трудом. Недаром мы часто употребляем выражение: «Стабильность – показатель класса». Мы хотим обезопасить себя и близких и дальше подниматься к вершине пирамиды.
Любовь/Принадлежность к чему-либо
На новом витке мотивационной спирали актуальными становятся любовные и дружеские отношения. Их нехватка ощущается остро и является самой важной потребностью.
Чувство одиночества и отверженности терзает, причиняя страдания. Мы стремимся найти родственную душу, семью, в которой будем приняты и любимы, единомышленников и друзей.
Маслоу выделил deficiency love, которая обращена к другим с целью что-то получить взамен: секс, уважение, компаньона и being love, которая направлена на внутренний мир, интересы и жизнь иного человека. Она умеет принимать все так, как есть, не пытается вмешаться и изменить, не стремиться обладать предметом страсти. Так, вырастив цветы и, любуясь их красотой, под влиянием бытийной любви вы оставите их на клумбе, а поддавшись дефицитарной – срежете их для букета.
Уважение
Это все, что связано с желанием получить признание, занять авторитетное положение в обществе. Стремление к престижу вовлекает в борьбу за повышение на работе, побуждает к занятиям танцами, музыкой, фехтованием. Оно жаждет роста самооценки.
Когда окружающие оценивают и одобряют ваши поступки и достижения, вы становитесь уверенными в себе, получаете возможность раскрыться и применить все свои таланты.
Познание
Описание пирамиды Маслоу из 7 уровней не заканчивается этой ступенью, хотя в некоторых вариантах она верхняя. Исследование мира, поиск новых путей и возможностей – один из самых сильных стимулов для развития и желания выжить. Единственный способ побороть свою тревогу о будущем – это начать управлять судьбой. Только тогда страхи превратятся в новые возможности, а эфирные переживания в реальные приключения.
Эстетические
Ценность красоты в том, что ее можно не только видеть, но и созидать. Люди способны украшать мир вокруг себя, делать его ярче, индивидуальнее и эмоциональнее. Желание изменить среду обитания приходит не к каждому, хотя всем нам дана способность видеть прекрасное.
Никого не оставляют равнодушными произведения живописи и архитектуры, музыки и литературы.
Самоактуализация
Простыми словами седьмая ступень – это счастье быть собой. Маслоу был уверен, что у каждого человека свой путь и сворачивать с него нельзя. Тогда все будут заниматься своей деятельностью и жить в гармонии с внутренним миром. Раскрыть свой потенциал – дело всей жизни. Пути к любимому занятию разнообразны, поэтому именно на высокой ступени пирамиды мотивы людей особенно уникальны. До верхушки добираются единицы, хотя у всех заложены способности к самореализации. Исследователь объяснял причину этого явления следующим:
  • Люди не знают свои возможности, не понимают пользы саморазвития и сомневаются в собственных силах.
  • Общество давит своими стереотипами и мешает реализовать свои таланты.
  • Страх перед опасностью, совершение действий, которые не гарантируют успех.
Первичные и вторичные
Физиологические нужды есть у человека с рождения. Они связаны с его существованием и физическим здоровьем. Поэтому их считают первичными. Нам нужна еда, вода, здоровый сон, воздух, движение.
Психологические мотиваторы: успех, уважение, власть по своей природе вторичны, возникают с опытом. А поскольку он бывает разным, то и приобретенные факторы существенно отличаются. Ни о тех, ни о других нельзя сказать ничего определенного, их не измерить и не пронаблюдать.
Нарушенные потребности
На каждой из 7 ступеней пирамиды Маслоу может возникнуть неудовлетворение. Оно приводит к заболеваниям, нарушению психоэмоционального баланса, различным расстройствам и недомоганиям. И психические, и физиологические факторы тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга. Человек чувствует себя бодрее, энергичнее и здоровее, когда большая часть его стремлений обеспечена.
Каков смысл пирамиды Маслоу
Теория нашла применение не только в педагогике и психологии, но и в маркетинге, и менеджменте. Для каждого направления в ней есть что-то свое:
  • Она содержит призыв к действию для основной массы людей. Вы поели, поспали, пробежались? Пора заняться саморазвитием! В этом нет иронии и сарказма, скорее, подсказка и вектор движения.
  • Помогает определить реальные потребности и не обращать внимания на те, что уже удовлетворены.
  • Дает правильное направление познания – от простого к сложному.
  • Утверждает, что в жизни есть место разным системам ценностей, приоритетам и стимулам. Универсального плана действий не существует.
Удовлетворенная потребность перестает мотивировать
Речь идет о степени злободневности, своевременности реализации того или иного желания. Чувство безопасности не толкает на еще большую самозащиту, признание не требует дальнейших усилий самоутвердиться, большое количество прочных социальных связей не ведет к их бесконечному созданию и укреплению. Когда мы чего-то добиваемся, нам надо идти вперед и искать то, что мы не успели удовлетворить.
Теория и практика
Применяя пирамиду, помните о ее условности. В противном случае, те обобщения и выводы, которые вы сделаете, могут оказаться ошибочными.
В выборке для построения модели участвовали люди «идеальные» или близкие к этому понятию. Таких респондентов очень долго и усердно подбирал сам Маслоу. Поэтому и результаты получились «эталонными».
Использование схемы для построения системы мотивации в менеджменте выведет компанию на новый уровень без серьезных вложений. Каждый сотрудник должен получать стабильную оплату, чтобы жить и чувствовать себя в безопасности; участвовать в командных мероприятиях, чтобы общаться и получить признание и уважение; иметь возможность выполнять сложную и ответственную работу в пределах своих компетенций, чтобы развиваться и актуализироваться.
Критика
Основными аргументами сторонников движения антиМаслоу являются:
  • Иерархическая лестница очередности не соответствует действительности.
  • Все стремления не могут быть удовлетворены никогда.
  • Она не подтверждена экспериментально.
Эд Диннер провел огромную работу, проанализировав известную модель в 155 странах мира начиная с 2005 до 2010 года. Он пришел к выводу, что порядок удовлетворения потребностей значения не имеет, а обеспечение перечисленных благ связано с ощущением счастья. Поэтому в целом теория Маслоу верна.
Преимущества и недостатки
Плюсы модели:
  • удобна для самоанализа, дает отличную возможность разобраться в мыслях, структурировать цели, определить точку, в которой находишься;
  • поможет расставить жизненные акценты и приоритеты;
  • подтолкнет к выбору направления деятельности;
  • научит лучше понимать других людей.
Минусы:
  • является теоретическим подходом без прикладных методик;
  • дает универсальный материал, из которого всегда есть исключения;
  • не считается единственно правильной концепцией пирамиды целей и потребностей.
Любопытные факты
Как и в жизни любого человека, в работе и происхождении известного американца есть много интересного:
  • Его настоящая фамилия – Маслов, родители ученого были выходцами из Киевской губернии.
  • Изображения, которое сделало его знаменитым, при его жизни создано не было.
  • Теория создавалась как психологическая философия, а широкое применение уровни потребностей пирамиды Маслоу нашли в технологиях эффективных продаж и HR менеджменте.
]]> Тайм- менеджмент https://profdirector.com/ia/tpost/8fmzgz4te1-taim-menedzhment https://profdirector.com/ia/tpost/8fmzgz4te1-taim-menedzhment?amp=true Thu, 09 Dec 2021 14:42:00 +0300 CBG Управление временем – один из ключевых навыков для успешного руководителя. В условиях большого количества задач и направлений деятельности крайне важноадекватно распределять собственные ресурсы.

Тайм- менеджмент

Один из экспертов по рационализации труда (А. Маккензи) опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам. В среднем из каждой сотни менеджеров:
🔥 лишь один имеет достаточно времени;
🔥 десятерым требуется на 10% больше времени;
🔥 сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;
🔥остальным не хватает 50% времени.
Система управления временем включает в себя:
📌Грамотное целеполагание.
📌Адекватное планирование и расстановку приоритетов.
📌Оптимальное делегирование полномочий.
📌Отдельные технологии контроля над использованием времени, оптимизации расхода временного ресурса.
Обо всем этом мы немного поговорим с вами в наших публикациях:)
А если хотите дополнительные 2-3,5 часа резервов времени в день записывайтесь на курс "Тайм-Менеджмент" от CBS.
Подробности о курсе на страничке в инстограмм @concept_business_group.]]> Курс CBS "Директор по персоналу" https://profdirector.com/ia/tpost/8htroav5i1-kurs-cbs-direktor-po-personalu https://profdirector.com/ia/tpost/8htroav5i1-kurs-cbs-direktor-po-personalu?amp=true Sat, 11 Dec 2021 13:30:00 +0300 CBG Кадры решают! И решают они важнейшие задачи для бизнеса!

Курс CBS "Директор по персоналу"

Кадры решают! И решают они важнейшие задачи для бизнеса:

— Повышать продуктивность команды даже тогда, когда невозможен рост оплаты труда

— Удерживать ключевых сотрудников и поднимать до уровня экспертов новичков.

— Закрывать вакансии в короткие сроки, в том числе и на руководящие должности.

— Сокращать затраты на поиск и адаптацию сотрудников без потери в их профессионализме.

Применять в работе современные инструменты рекрутинга и мотивации вам поможет повышение квалификации на курсе «Директор по персоналу».

За 6 месяцев вы оптимизируете кадровые процессы и выстроите стратегию привлечения и развития персонала в условиях ограничений и удалённых коммуникаций.

Только при поступлении до 31 декабря вы получите в подарок:

  • Эксклюзивную коллекцию новогодних подарков от Сity Business School — 5 фирменных девайсов на сумму 15 000 рублей.
  • Обучение на программе MINI-MBA Professional cо скидкой до 70% и британским дипломом А1.
  • Оставляйте заявку, чтобы закрепить за собой праздничные условия.
]]> 24 способа мотивировать персонал https://profdirector.com/ia/tpost/dx3oe8ksa1-24-sposoba-motivirovat-personal https://profdirector.com/ia/tpost/dx3oe8ksa1-24-sposoba-motivirovat-personal?amp=true Sat, 11 Dec 2021 23:17:00 +0300 CBG Перед рассмотрением основных принципов эффективной мотивации руководителям нужно исключить из своего мышления распространенные стереотипы:сотрудники не любят работать!

24 способа мотивировать персонал

Мотивация персонала. 24 «вечных» способа, которые работают всегда
Перед рассмотрением основных принципов эффективной мотивации руководителям нужно исключить из своего мышления распространенные стереотипы:
сотрудники не любят работать;
работникам абсолютно безразличны качество и эффективность их работы;
сотрудников никогда не будет устраивать их зарплата;
если люди всем довольны в своей компании, значит, их зарплата слишком велика;
без постоянного контроля работники начнут увиливать от своей работы.
Руководителю необходимо поверить в своих работников, только затем можно переходить к рассмотрению и внедрению различных способов мотивации персонала.
Мотивация менеджеров по продажам: полезные советы руководителям
Грамотно организованная мотивация персонала позволит добиться роста эффективности деятельности работников. Известно, что высокая мотивация способствует лучшей и более эффективной работе сотрудника. Его большая отдача к работе позволит добиваться лучших результатов, с улучшением перспектив для компании, укреплением её позиций и повышением количества продаж и доходов.
Рассмотрим эффективные способы мотивации персонала, которые по праву можно назвать «вечными».
Способы мотивации персонала
1. Хвалите своих сотрудников. Похвала является важным условием для лояльности сотрудников к руководству и всей компании. Начальству не составит какого-то труда лишний раз сказать работнику «спасибо» за выполненную работу. Например, благодарность секретарю за грамотное расписание встреч. Просто достаточно сказать «спасибо», чтобы в дальнейшем секретарь был заинтересован справляться со своими функциями еще эффективнее.
2. Обращайтесь к сотруднику по имени. В небольших компаниях руководители знают своих сотрудников по именам. Но при постоянном увеличении числа работников могут возникать определенные сложности с запоминанием имен всех сотрудников. Гендиректор портала LiveInternet Герман Клименко рекомендует фиксировать имена сотрудников в ежедневнике, если возникают проблемы с запоминанием всех. Сотрудники работают в его компании по 15-20 лет – и опыт подтверждает, что ничего не звучит для человека приятнее, чем его собственное имя.
3. Предоставление дополнительного отдыха. Многие руководители могут подтвердить, насколько важным для работников может оказаться дополнительный отдых в виде предоставления отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше. Подобные привилегии предлагаются не всегда и не каждому – нужно заслужить такое право. К примеру, редакция журнала «Генеральный директор» позволяет в пятницу пораньше уйти автору самой популярной за неделю заметки в Facebook. Подобная мотивация персонала отлично зарекомендовала себя на практике.
4. Вручение памятных подарков. Широко распространенная мотивация персонала (особенно для сотрудников производственных предприятий). Работникам вручаются грамоты, кубки и прочие символичные награды. Генеральный Директор компании «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев на своем опыте убедился, насколько эффективным может быть такой подход. Его заводским сотрудникам пришлось по нраву, такое поощрение стало почетным. Но при этом подарки оказались эффективным способом мотивации не только для работников производственных предприятий. Также не стоит забывать о семьях своих работников. Порой отличный подарок жене работника оказывается более эффективной мотивацией, чем вручение ему самому.
5. Перспективы карьерного роста. Довольно эффективная мотивация персонала, как утверждают сами работники. Ведь перспективы карьерного роста способны вдохновлять и мотивировать на достижение отличных результатов в работе, способствуя успеху компании. Работник понимает, что у него есть шансы достичь новых позиций и перспектив в компании благодаря своим усилиям. В частности, в практике компании «Эконика» 15% работников ежегодно получают повышение. Также многие компании придерживаются практики, по которой взращиваются свои топ-менеджеры из рядовых менеджеров.
6. Понятные задачи и критерии оценки. Треть директоров придерживаются прозрачных систем при постановке задач и контроле полученных результатов. В частности, директор компании «Корус Консалтинг СНГ» Илья Рубцов придерживается таких приоритетов – составляет график на листе формате A3. Вертикальная ось такого графика становится отражением важности задачи, горизонтальная свидетельствует о трудоемкости. Он приклеивает на график стикер с выполненными делами – для наглядного отражения приоритетов.
7. Возможность высказать свое мнение и быть услышанным. В работе компании многие руководители предпочитают привлекать к решению глобальных задач своих компаний и рядовых сотрудников. Работнику важно чувствовать значимость своего вклада в общее развитие компании. Помимо мотивации сотрудников, такой подход позволяет получить довольно полезные идеи и рекомендации от работников, ведь они во многом лучше знают принцип работы компании, поскольку работают непосредственно с клиентами. Такой подход поможет выявлять различные спорные, слабые стороны в работе компании. В частности, соучредитель сети «Тонус-клуб» Ирина Чирва предлагает своим работникам самим определить 3 показателя, по которым будет оцениваться их работа. На основе полученных ответов смогла сформировать систему оценки по KPI, внедрив её в деятельности компании.
8. Личный контакт с главой компании. Важное значение отводится личному контакту с сотрудниками, с которыми руководство не обязано встречаться по своему статусу. К такому подходу прибегают многие известные предприниматели, успешные бизнесмены. К примеру, легенда мирового бизнеса Ричард Брэнсон решает отвечать на письма своих сотрудников лично. Гендиректор предприятия ArmstrongMachine предоставляет каждому сотруднику зарплатные чеки лично, интересуясь, нет ли проблем. В своей работе Стив Джобс приглашал подчиненных на продолжительные пешие прогулки, во время которых у него была возможность обсудить возникшие вопросы или проблемы в непринужденной обстановке.
9. Бесплатный обед. Некоторые компании раз в неделю организуют бесплатные обеды. В один из дней для работников оформляется бесплатная доставка суши, пиццы и пр. Основное распространение такая мотивация персонала нашла в работе IT-компаний.
10. Доска почета. Мотивация персонала предполагает признание результатов и достижений сотрудника за определенный период. В частности, Макдоналдс известен своими стендами «Лучший работник месяца», а сеть «Фитнес-центр 100%» называет лучших работников по внутреннему радио. К тому же, ставший лучшим работник стремится сохранить свое лидерство, а другие будут стремиться навязать конкуренцию и превзойти победителя.
11 Возможность работать дома. Лишь четверть руководителей и предпринимателей в нашей стране предоставляет сотрудникам возможность работы по гибкому графику либо удаленно. Но опыт подсказывает – у работающих дома сотрудников производительность труда возрастает на 15%. Хотя работать дома могут представители не всех должностей и специальностей.
12. Почетное название должности работника. Довольно распространенный способ мотивации персонала. Ведь многим работникам важно в общении со своими знакомыми использовать красивое, почетное, а не стандартное название должности. В частности, теперь дворники в компании «Мартика» (Барнаул) называются «разнорабочими».
13. Корпоративные посиделки. 10% руководителей в нашей стране периодически собирают свой коллектив для различных праздников в боулинге, баре и пр. Многим сотрудникам нравится такой подход с проведением неформальных вечеров. Создаются отличные возможности для совместного досуга в непринужденной атмосфере, да и просто отличный шанс отдохнуть, набраться сил перед будущими рабочими успехами.
14. Публичная благодарность. Например, гендиректор сети магазинов товаров для детей «Любимые дети» каждый день проходит по кабинетам в центральном офисе, отмечая и благодаря сотрудников, которые успешно справились со своими задачами. Благодарность оказывается гораздо важнее, если её подкрепить полезным подарком. Обычно достаточно и незначительного презента, хотя иногда может быть и серьезным – например, путевка в санаторий. Публичная благодарность очень приятна сотрудника. Но постарайтесь выражать свою благодарность корректно, чтобы не затрагивать чувства других сотрудников.
15. Скидки на услуги. Довольно эффективная мотивация персонала в различных организациях – корпоративные скидки для сотрудников на разные товары и услуги своей компании. Сотрудники положительно воспринимают свою экономию, лояльность к компании возрастает. Если же компания специализируется на нескольких направлениях в своей работе, то без предоставления таких корпоративных скидок просто не обойтись.
16. Предоставление премий. Все работники в конце года рассчитывают на получение различных подарков, бонусов и премий от работодателя. Их можно выдавать за достижение поставленных целей и планов – обеспечивая мотивацию работников. При подсчете можно воспользоваться нелинейной шкалой. Выплата 100% премии при достижении поставленных целей на 90% либо больше, 50% - если цели достигнуты на 80%, если же этот показатель менее 70%, то премий не предоставляется. Размер бонуса может быть равен фиксированной сумме – к примеру, два месячных оклада либо больше. Бонусы для топ-менеджеров оказываются выше, возможна их выплата в несколько этапов, в том числе в декабре и марте, поскольку не каждая компании может планировать крупные выплаты в конце года.
17. Мотивационная доска. Немногим руководителям известен данный термин, мы поговорим о нем подробнее. Фактически, мотивационная доска является стандартной маркерной доской, представляющей собой наглядный динамический показатель уровня продаж на текущую дату у каждого департамента либо менеджера, также становится отражением личного вклада сотрудника в общее дело.
Опыт подтверждает, что достичь эффекта благодаря мотивационной доске удается уже спустя неделю использования. Раньше худшие менеджеры понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными. Сейчас же начинается увлекательная игра, соревнования, ведь никто не желает оставаться последним. При этом дух соревнований всё равно не мешает менеджерам друг друга поддерживать. Им видно, сколько остается до выполнения плана продаж, начиная подгонять и остальных сотрудников – срабатывает командный дух.
18. Оплата обучения сотрудников. Для достижения профессионализма в любой работе сотруднику важно стремиться к совершенствованию в своей специальности. Ведь увлеченный в своем обучении работник обязательно сможет добиваться карьерного роста и совершенствования умения, с развитием дополнительных навыков. Поэтому обучение и знания могут стать важным мотивирующим фактором. Для такой мотивации могут быть различные способы. В том числе сотрудников направляют для участия в конференции, тренингах и пр. Дополнительные знания стоит сделать преимуществом, чтобы сотрудников вдохновлять на свое дальнейшее обучение.
19. Оплата абонемента фитнес-клуба. Довольно эффективная мотивация заключается в оплате увлечений и хобби сотрудников. Подобные увлечения обычно относятся к посещению фитнес-центра.. Тем более, если работники ориентированы на совершенствование своего физического состояния, то они больше нацелены на достижение поставленных целей. Но не всем нравится посещение спортзала. Некоторым может быть интереснее школа рисования либо уроки фортепьяно. Каждый человек индивидуален, поэтому и увлечения варьируются.
20. Контроль как способ мотивации персонала. Многие руководители убеждены в необходимости контроля сотрудников. Контроль действительно позволяет мотивировать сотрудников. Основная идея заключается в предоставлении работникам возможности самостоятельного принятия решения по всем вопросам, для которых централизованный контроль не требуется. Позвольте сотрудникам изменять любые аспекты своей рабочей среды самостоятельно, если они не приводят к угрозе для имиджа и безопасности компании. В частности, одна компания позволяет ходить сотрудникам на работе в наушниках, наслаждаясь своей любимой музыкой. Многие компании не запрещают работникам украшать свои рабочие места. Подарите сотрудникам больше свободы решений в разумных пределах, чтобы добиться эффективной мотивации.
21. Зарплата. Зарплата относится к числу основных способов мотивации сотрудников. Поэтому, если не можете изначально обеспечить достаточную зарплату для работника, то остальные способы окажутся малоэффективными и побочными. Комфортный уровень зарплат для разных сотрудников варьируется. Важно понимать и какой уровень заработной платы будет постоянным, а какой гибким.
22. Банк идей. Следует интересоваться мнениями и мыслями своих сотрудников. Многие сотрудники могут располагать действительно полезными и эффективными идеями, но не видят заинтересованности в них. Хотя при этом большинство менеджеров заинтересовано, чтобы сотрудники делились актуальными мыслями и идеями, просто не все руководители умеют спрашивать. Они в большинстве своем просто перебивают сотрудника и отвергают его инициативы, что лишает работников уверенности в себе и мотивации. Для решения данной проблемы лучше обзавестись блокнотом, файлом либо прочими документами, в которых будут фиксироваться идеи сотрудников. Благодаря такому подходу вскоре руководители начинают лучше прислушиваться к сотрудникам, которые могут предлагать довольно полезные идеи.
23. Участие сотрудников в прибыли/опцион. Опцион является одним из инструментов долевого участия работников в капитале компании. Такой инструмент стал заменой партнерству либо простому акционированию персонала. В российской практике опционные программы считаются сравнительно молодым явлением. Еще несколько лет назад такие случаи были единичными. Основной целью является нацеливание руководства компании на долгосрочный рост капитализации и повышение лояльности работников к компании-работодателю. Особенно актуальна лояльность менеджеров к компании сегодня, когда из-за экономического роста возникает дефицит высококвалифицированных сотрудников. Из-за этого возрастают компенсации и текучесть кадров. Внедрение опционных программ способствует эффективному решению обеих этих проблем.
24. Оплата проезда и мобильной связи. Многие сотрудники заинтересованы в оплате их транспортных расходов либо затрат на мобильную связь, так как они могут достигать внушительных размеров. Естественно, что подобные бонусы будут приятны вашим сотрудникам. Казалось бы, мелочь, а приятно!]]> Система целеполагания по Франклину https://profdirector.com/ia/tpost/fz4pjb80b1-sistema-tselepolaganiya-po-franklinu https://profdirector.com/ia/tpost/fz4pjb80b1-sistema-tselepolaganiya-po-franklinu?amp=true Sun, 12 Dec 2021 21:45:00 +0300 CBG Целеполагание по Франклину предусматривает, что любая задача, стоящая перед человеком, разделяется на подзадачи, а те, в свою очередь, – на еще более мелкие подзадачи.

Система целеполагания по Франклину

Целеполагание по Франклину предусматривает, что любая задача, стоящая перед человеком, разделяется на подзадачи, а те, в свою очередь, – на еще более мелкие подзадачи.
Визуально это можно изобразить в виде многоступенчатой пирамиды. Применение системы – процесс «возведения» этой пирамиды.
1) Сначала «укладывается основание пирамиды», служащее опорой для всех остальных этажей, – человек определяет свои жизненные ценности.
2) Следующий этап – построение второго этажа пирамиды. Исходя из составленного списка, человек должен решить, каких целей он хочет обиться.
3) Третий этаж пирамиды опирается на второй. Составляется генеральный план: что необходимо сделать, чтобы достичь поставленной цели.
4) Четвертый этаж пирамиды – долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с указанием конкретных целей и конкретных сроков.
5) Пятый этаж – краткосрочный план (на срок от нескольких недель до нескольких месяцев). Глядя на краткосрочный план, человек спрашивает себя: «Что я могу сделать
в ближайшие недели или месяцы, чтобы достичь той или иной цели?»
6) Шестой этаж пирамиды – план на день. Составляется на основе краткосрочного плана: малые задачи решаются целиком за один день, более крупные разбиваются на
подзадачи.
Все эти планы отнюдь не являются чем-то постоянным – наоборот, их рекомендуется регулярно пересматривать.
В рамках системы Франклина планирование времени перестает быть просто составлением перечня текущих дел. Данная система предусматривает постановку
долго- и краткосрочных целей и детализацию действий для их достижения с учетом
временного фактора. При этом конкретные краткосрочные цели обязательно согласуются с долгосрочными.
Такая система позволяет человеку в любой момент точно знать, куда он движется и какой конкретной цели ему необходимо достичь.]]> Внутренний контроль https://profdirector.com/ia/tpost/s811v8dlb1-vnutrennii-kontrol https://profdirector.com/ia/tpost/s811v8dlb1-vnutrennii-kontrol?amp=true Tue, 14 Dec 2021 15:52:00 +0300 CBG Можно ли извлечь выгоду из систем управления рисками и внутреннего контроля?

Внутренний контроль

Можно ли извлечь выгоду из систем управления рисками и внутреннего контроля?
Об управлении рисками говорят много. Активно и успешно применяют системы управления рисками Таможенная служба, Налоговая служба и другие органы. Чем обусловлен этот интерес – понятно: власть экономит ресурсы, отказавшись от массовых проверок бизнеса, и это касается каждого. Однако сфера управления рисками не ограничивается государственным и муниципальным управлением. В бизнесе многие управленческие решения предполагают поиск компромисса между риском и доходностью.
В условиях неопределенности управление рисками позволяет принимать взвешенные решения на основе более полной и заблаговременно получаемой информации. Внутренний контроль – это важная составляющая управления рисками.
Цели компании, ее внутренняя организация и среда, в которой она работает, находятся в постоянном развитии. Как следствие, риски, с которыми сталкивается компания, постоянно меняются. Надежная система внутреннего контроля зависит от тщательной и регулярной оценки характера и степени рисков, которым подвергается компания. Поскольку прибыль отчасти является вознаграждением за успешное принятие рисков в бизнесе, цель внутреннего контроля состоит в том, чтобы помочь надлежащим образом управлять рисками и контролировать их. В конечном итоге надежная система внутреннего контроля способствует достижению целей компании, сохранности инвестиций акционеров и активов компании.
Внутренний контроль – процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и остальным персоналом компании, предназначенный для обеспечения разумной уверенности касательно достижения целей в следующих категориях:
 эффективность и продуктивность операций;
 надежность финансовой отчетности;
 соблюдение законов и правил.
Основные положения:
 внутренний контроль представляет собой процесс. Это средство для достижения цели [организации], а не самоцель;
 внутренний контроль зависит от людей. Он представляет собой не только политики, руководства и формы, но и людей на всех уровнях организации;
 внутренний контроль может обеспечить руководству лишь достаточную уверенность, но не абсолютные гарантии;
 внутренний контроль направлен на достижение целей в одной или нескольких отдельных, но пересекающихся категориях.
Пять взаимосвязанных компонентов внутреннего контроля:
 контрольная среда;
 оценка рисков;
 контрольные процедуры;
 обмен информацией;
 мониторинг.]]> Самомотивация https://profdirector.com/ia/tpost/i8dsk10lg1-samomotivatsiya https://profdirector.com/ia/tpost/i8dsk10lg1-samomotivatsiya?amp=true Wed, 15 Dec 2021 14:58:00 +0300 CBG Cамомотивация человека – это процесс внутреннего видения саморазвития и стремления к достижению определенных поставленных ценностей.

Самомотивация

Самомотивация

Самомотивация – это активное побуждение к действию самого себя, эффективное выполнение работы, внутренняя мотивация.
Самомотивация строится на внутренних стимулах, таких как амбиции, самопоощрение, понимание важности выполняемой деятельности и непосредственной значимости происходящего процесса. Для данного психического процесса присущи ответственность, внутренняя надобность в достижении желаемого, преодоление себя и отсутствие нужды во внешнем стимулировании.
Эффективная самомотивация характерна людям, которые умеют трансформировать негатив в позитив, справляются с проблемами, немедленно приступая к их решению, четко видят выгоды выполняемой деятельности.
Как один из приемов, используемых для повышения самомотивации – это преуменьшение трудностей и возникающих на пути проблем (разбить большую работу на несколько мелких задач).
Быстрый старт в работе и ее безотлагательное выполнение свойственно практически всем личностям с высокой внутренней мотивацией. Они предпочитают сконцентрироваться на более эффективном использовании времени, требующемся для выполнения поставленных задач, чем тратить его впустую на переживания по поводу выполнения (думать о неприятном пятиминутном разговоре и откладывать его несколько дней; смотреть на необходимый объем дипломной работы и ужасаться требованиям).

Способы самомотивации

Прежде чем задаться вопросом о самомотивации, необходимо выяснить причины ее недостатка, так как выяснение этих обстоятельств может существенно повлиять на планирование деятельности.
Среди причин недостатка самомотивации могут быть:
1.     плохое здоровье и переутомление, тогда не стоит гнаться за осуществлением плана любыми средствами, стоит обратить внимание на собственное лечение и отдых, для наполнения ресурсами.
2.    неверно поставленная цель, а возможно, и вообще не та, и тут, сколько ни бейся и ни мотивируйся, не «свое» вдохновлять не будет. Наиболее эффективным будет путь признания ошибки, отказ от чужой цели, чужой мечты и поиск собственного пути, того дела, которое будет приносить удовлетворение.
Вещи, которые могут мотивировать человека, меняются со временем, так как личность развивается, и внешние события не остаются неизменными. Одна из главных задач – сознательно отследить происходящие изменения.
ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ САМОМОТИВАЦИИ:
  • Самоорганизация
  • Целеполагание
  • Смена убеждений
  • Отношения к ошибкам
  • Постоянное обучение
  • Качественный отдых

Самоорганизация

Прежде чем приступать к выполнению конкретной задачи, необходимо тщательно продумать собственное поведение. Рассмотрите все детально, шаг за шагом, наметьте пути продвижения. Самоорганизация – это самый хороший способ настроиться на выполнение любой деятельности. Когда все структурировано и разложено по полочкам, становится гораздо проще и легче работать. Самомотивация – это весьма мощный стимул к действию.

Целеполагание

При выделении цели, актуальной на данный момент, важно, чтобы она была конкретной, достижимой, конечной, соответствующей внутренним устоям человека и имела временные рамки. И если на этапе появления идеи, творческого озарения и энтузиазма самомотивация не является необходимой, то в процессе угасания интереса или энергии может возникнуть желание бросить поставленную цель на полпути. Тут могут пригодиться такие методы самомотивации, как:
  • постановка цели (была максимально конкретной, содержала сроки и точные формулировки) и ее визуализация (максимально четкое представление образа достигнутой цели, чтобы почувствовать, как личности ощущается придуманная картинка, когда желаемое исполнилось);
  • обозначение основных этапов в достижении задуманного (разбить путь достижения на несколько более простых задач);
  • составление более подробного плана выполнения (лучше с крайними сроками осуществления);
  • подготовка к выполнению задачи (чаще всего трудности вызывает сам момент, когда требуется уже приступить к выполнению, а не процесс).

Смена убеждений

Не секрет, что люди порой сами себя настраивают на победу или поражение. Достаточно иметь определенное представление по тому или иному вопросу. Смена убеждений – весьма действенный способ самомотивации. Этот способ позволяет настроить себя на правильную волну, чтобы в конечном итоге суметь решиться на глобальные изменения. Смена убеждений – хороший способ действительно расширить свое сознание, преуспеть в любой значимой для себя деятельности.

Отношение к ошибкам

Научитесь воспринимать сложную ситуацию как учителя, который хочет донести до вас нужное знание. Вы сэкономите уйму времени, если прекратите горевать по поводу совершенных в прошлом ошибок и перестанете бояться новых. Считайте, что каждый промах просто приближает вас к заветной цели. Если научитесь воспринимать негативный опыт как нечто естественное, то очень скоро удача порадует вас своим появлением.

Постоянное обучение

Обучение в интересующей вас сфере поможет приобрести дополнительные знания. Такая самомотивация существенно укрепляет веру в себя и собственные перспективы. В какой-то момент вы почувствуете, что вам стало легче управлять собственной жизнью, следить за развитием событий. Приобретая новые знания и опыт, мы расширяем границы своих возможностей. Дело заключается даже не в образовании как таковом, а в способности усваивать знания, которые могут оказаться полезными в той сфере деятельности, которой вы занимаетесь.

Качественный отдых

Чем усиленней работает человек, тем больше отдыха требуется ему для восстановления сил. Однако не все знают, как нужно правильно отдыхать. После напряженного дня необходимо изменить род деятельности. Скажем, если вы работник умственного труда, то самым лучшим отдыхом станет прогулка на свежем воздухе. Приверженцам физического труда подойдет несколько часов побыть в тишине в хорошо проветренном помещении. Запомните, что качественный отдых – это половина успеха, прекрасный способ самомотивации. После хорошего расслабления жизненные силы восстанавливаются, появляется огромное желание действовать в заданном направлении и преодолевать значимые препятствия на пути к цели.

РЕЗЮМЕ

Cамомотивация человека – это процесс внутреннего видения саморазвития и стремления к достижению определенных поставленных ценностей. Основными ее компонентами являются наличие релевантной цели, мотивирующих факторов и ресурсов на осуществление. Несмотря на столь простые условия, каждый человек сталкивался с трудностями самомотивации.]]> Рынок труда 2022: тренды и прогнозы от HR-экспертов https://profdirector.com/ia/tpost/1ylc4pzbf1-rinok-truda-2022-trendi-i-prognozi-ot-hr https://profdirector.com/ia/tpost/1ylc4pzbf1-rinok-truda-2022-trendi-i-prognozi-ot-hr?amp=true Fri, 17 Dec 2021 16:57:00 +0300 CBG Не будем гадать на кофейной гуще, лучше посмотрим на ожидания работодателей и рекрутеров в 2022 году, ведь именно спрос на кадры определяет, какие навыки стоит прокачать.

Рынок труда 2022: тренды и прогнозы от HR-экспертов

Проанализировав публикации экспертов, собрали 6 прогнозов на 2022 год, которые помогут вовремя сориентироваться в карьерных трендах. Будет интересно вернуться к этой публикации через год и проверить, насколько точно исполнились ожидания.

1. Матрица. Возвращение

В профессиональных сферах, где удалёнка уже прижилась, компании будут и дальше обходиться без офисных рабочих мест. В этом есть серьёзная экономическая целесообразность: в условиях ограниченных бюджетов сокращение коммунальных платежей и оплаты проезда станет подспорьем для хорошей экономии. 
Благодаря вновь появляющимся технологиям системы управления выйдут на более высокий уровень автоматизации. Кстати, область, занимающаяся обеспечением безопасности информационных потоков, переживает настоящий бум.
Удалённый формат работы задаёт и ещё одну тенденцию — стирание границ. Вы можете работать откуда угодно, где угодно, а это значит, что и жителям удалённых уголков России становятся доступны топовые позиции в крупных столичных компаниях.
Главное — владеть всеми необходимыми навыками в управлении и digital. Кстати, зарплата удалёнщиков поднимается всё выше, и в скором времени оклады офисных и «домашних» сотрудников сравняются. 
Это подтверждает и президент SuperJob Алексей Захаров: «В регионах уровень оплаты труда приближается к московскому. Это связано с тем, что в период пандемии многие специалисты уехали из Москвы в родные города и сёла, продолжая работать в своих компаниях на удалёнке».
В итоге получилось так, что московские зарплаты стали перетекать в другие регионы, а затем и многие местные компании начали повышать зарплаты в борьбе за квалифицированные кадры. И эта тенденция сохранится, считает Захаров.

2. Команда-А

Актуальность повышения квалификации и переквалификации возрастает — появляются всё новые инструменты и потребности в смежных навыках. Ценность высшего образования снижается и при этом повышается востребованность узкоспециализированных компетенций.
Вангуем процветание внутренним системам обучения и корпоративным программам бизнес-школ. В компаниях появятся свои онлайн-курсы. Их проведение станет обязательным требованием к HR, впрочем, как и навык управления удалённой командой.
Для подготовки и адаптации сотрудников всё активнее будут использоваться боты. 

3. Быстрый и мёртвый живой

Мы наблюдаем явный тренд на короткие контракты для профессионалов на 0,5-2 года под конкретную задачу. Стратегия таких решений в следующем: выйти на новый уровень (технологии или результата) и подготовить существующих сотрудников или подобрать более дешёвых в действующую систему. Под эту идею появятся специальные биржи труда. 
В целом уход от истории пожизненного найма с вопросом: «Как вы видите себя в нашей компании через 5 лет?» — намечается уже давно. 

4. Назад в будущее

Острую потребность в специалистах IT-отрасли мы наблюдаем не первый месяц. И если говорить о 2022-м, то количество вакансий, связанных с диджитал, будет расти. 
Активная цифровая перестройка, которая охватила все отрасли экономики, требует большого числа специалистов и руководителей: разработчиков, проектировщиков, технических редакторов, архитекторов, веб-дизайнеров, менеджеров проектов и команд.
Наконец, понадобятся люди, которые будут защищать цифровую личность человека. Профессия «консультант по безопасности личного профиля» уже внесена в «Атлас новых профессий».
Рост показывает и ещё одна сфера — E-commerсe (электронная коммерция). Здесь нужны специалисты, которые умеют масштабировать и строить «экономику эмоций», делать клиента довольным в реальном времени, так как отрасль построена на оценке, «лайке», обратной связи. Вакансии говорят сами за себя: директор E-commerce, главный трафик-менеджер, creative manager, руководитель электронной коммерции, директор по работе с маркетплейсами и другие.

5. В бой идут одни «старики»

Средний возраст сотрудников повышается, и если раньше компании привлекали «молодых и амбициозных», то сейчас важнее профессиональный опыт и навыки. И правильно: пора забыть про эйджизм и оценивать кандидатов по их экспертности, а не по паспорту.  

6. Игры разума

Вырос спрос на топ-менеджеров с развитыми soft-skills (личностными качествами). Теперь ещё больше ценятся стрессоустойчивость и умение быстро реагировать в ситуации неопределённости.
Подытожим: рынок труда явно благоволит тем, кто в совершенстве владеет современными инструментами управления бизнес-процессами, отличает фронтенд от бэкенда и обладает опытом кризисного менеджмента. И самое приятное, что работодатели готовы платить больше тем, кто этого заслуживает. 
В подтверждение — слова коммерческого директора сервиса «Работа.ру» Владимира Корицкого:
Сейчас наблюдается повышенный спрос на трудовые ресурсы, и этот спрос совпал по времени с ускорением инфляции. Как следствие, работодателям пришлось идти на повышение заработных плат уже работающим сотрудникам, а также предлагать более высокие зарплаты новым.
По оценке «СберИндекс», общий объём фонда оплаты труда за II квартал 2021 года составил 7,51 трлн рублей, что оказалось абсолютным историческим максимумом. 
А это значит, что если в список ваших новогодних желаний попали рост доходов и повышение в должности — самое время их осуществить! 
Автор: Ирина Иткинд (Статья CBS)]]> FRS 9 - IASB проводит анализ применения требований МСФО (IFRS) 9 к классификации и оценке https://profdirector.com/ia/tpost/e8y0cld331-frs-9-iasb-provodit-analiz-primeneniya-t https://profdirector.com/ia/tpost/e8y0cld331-frs-9-iasb-provodit-analiz-primeneniya-t?amp=true Thu, 06 Jan 2022 13:09:00 +0300 CBG Совет по МСФО опубликовал запрос на сбор информации для анализа практики применения IFRS 9 в отношении требований к классификации и оценке финансовых инструментов.

FRS 9 - IASB проводит анализ применения требований МСФО (IFRS) 9 к классификации и оценке

В сентябре 2021 года Совет по МСФО опубликовал Запрос на предоставление информации (RfI, Request for Information), для получения комментариев от заинтересованных лиц, чтобы выяснить:
  • Предоставляют ли требования МСФО (IFRS) 9 к классификации и оценке информацию, которая полезна для пользователей финансовой отчетности.
  • Есть ли в стандарте требования, которые трудны для применения, и могут препятствовать последовательному применению Стандарта.
  • Возникают ли непредвиденные расходы в связи с применением или соблюдением Стандарта.
Срок приема комментариев истекает 28 января 2022 года.

Исходная информация.

Стандарт МСФО (IFRS) 9 «Финансовые инструменты» вступил в силу c 1 января 2018 года и заменил старый стандарт МСФО (IAS) 39 «Финансовые инструменты: признание и оценка».
IFRS 9 внес следующие основные улучшения в учет финансовых инструментов:
  • Классификация и требование к оценке финансовых активов, которые отражают бизнес-модель компании и характеристики денежных потоков от актива.
  • Модель ожидаемых кредитных убытков, которая приводит к более своевременному признанию кредитных убытков.
  • Модель учета хеджирования с лучшей связью между экономикой и бухгалтерским учетом управления рисками.
См. также:
Основы IFRS 9 «Финансовые инструменты».
Совет приступил к анализу применения IFRS 9 после внедрения (PIR, Post-implementation Review—IFRS 9 Financial Instruments—Classification and Measurement), начиная с требований к классификации и оценке.
Совет также ожидает комментарии относительно требований к обесценению и учету хеджирования в дальнейшем, когда появится более подробная информация об эффектах применения этих разделов Стандарта.

Вопросы о классификации и оценке.

МСФО (IFRS) 9 обеспечивает основанный на принципах подход, который приводит оценку финансового актива с учетом его характеристик, связанных с предусмотренными договором денежными потоками, - в соответствие с тем, как организация управляет ими.
Совет сохранил требования IAS 39 к классификации и оценке финансовых обязательств без существенных изменений в IFRS 9, поскольку полученные комментарии предполагали, что эти требования хорошо работали.
Совет заслушал комментарии от заинтересованных лиц о том, что изменение требований к классификации и оценке оказали слабое влияние на их учет финансовых инструментов.
Например, многие обычные кредитные соглашения оценивались по амортизированной стоимости в соответствии с IAS 39, и продолжали оцениваться по амортизированной стоимости после принятия IFRS 9.
RfI спрашивает, могут ли требования к классификации и оценке в IFRS 9 позволить компании привести оценку финансового актива с учетом его характеристик, связанных с денежными потоками по договору, - в соответствие с тем, как организация планирует управлять ими.
Rfi также спрашивает, приводят ли требования к тому, что компания предоставляет полезную информацию пользователям финансовой отчетности о размере, сроках и неопределенности будущих денежных потоков.
Задавая этот вопрос, Совет ищет информацию о влиянии изменений в классификации и оценке, введенных в IFRS 9, в том числе постоянных затрат и выгод в процессе подготовки, аудита, исполнения или использования информации о финансовых инструментах.

Бизнес-модель для управления финансовыми активами.

Термин «бизнес-модель» в IFRS 9 обозначает то, как компания управляет своими финансовыми активами, чтобы генерировать денежные потоки, за счет сбора поступлений по договору, продажи финансовых активов или того и другого. Бизнес-модель, как правило, видна благодаря деятельности, которую организация ведет для достижения своей бизнес-цели.
RfI спрашивает, работает ли оценка бизнес-модели так, как задумано Советом. То есть, обеспечивают ли требования к классификации и оценке финансовых активов, основанные на оценке бизнес-модели, - достижение цели Совета, которая заключалась в том, чтобы организация предоставляла пользователям финансовой отчетности полезную информацию об управлении своими финансовыми активами, чтобы генерировать денежные потоки.
RfI также спрашивает, может ли оценка бизнес-модели применяться последовательно, то есть является ли различие между различными бизнес-моделями в IFRS 9 понятным, и содержит ли руководство по применению достаточные объяснения по определению бизнес-модели.
Совет также хотел бы получить информацию о том, есть ли какие-либо неожиданные эффекты, связанные с оценкой бизнес-модели, и если да, то насколько они значительны.
Совет особенно заинтересован в информации об издержках и выгодах от оценки бизнес-модели, касающихся влияния на финансовую отчетность или деятельность для составителей финансовой отчетности, пользователей финансовой отчетности, аудиторов и регуляторов.

Запрос дополнительной информации: Реклассификация.

МСФО (IFRS) 9 требует, чтобы финансовые активы были реклассифицированы по категориям оценки только тогда, когда меняется бизнес-модель организации для управления ими. Ожидается, что эти изменения будут редкими.
Совет хотел бы понять, в каких ситуациях и насколько часто проводилась реклассификация. Было бы также интересно узнать о ситуациях, в которых происходило значительное событие, но для которых не были соблюдены условия для изменения в бизнес-модели в соответствии с IFRS 9.

Характеристики предусмотренных договором денежных потоков.

Амортизированная стоимость - это простая методика оценки, которая распределяет процентные платежи с использованием метода эффективной процентной ставки в течение срока действия финансового инструмента.
Эта методика может предоставить полезную информацию только в том случае, если денежные потоки по договору не характеризуются рисками или волатильностью, несоответствующим условиям базового кредитного соглашения.
Следовательно, одно из условий определения того, как классифицировать и оценивать финансовый актив, заключается в том, приведут ли договорные условия финансового актива к получению в указанные даты денежных потоков, являющихся исключительно платежами в счет основной суммы долга и процентов (SPPI).
Только финансовые активы с денежными потоками SPPI могут оцениваться по амортизированной стоимости или по справедливой стоимости через прочий совокупный доход (FVTOCI), в зависимости от бизнес-модели, в рамках в которой удерживается актив.
RfI спрашивает, работает ли оценка характеристик денежных потоков так, как рассчитывает Совет. То есть, достигают ли требования о том, чтобы организации классифицировали и оценивали финансовый актив, - целей Совета, которые заключались в том, чтобы организация предоставляла пользователям финансовой отчетности полезную информацию о размере, сроках и неопределенности будущих денежных потоков.
Если респонденты считают, что определенные активы, чьи денежные потоки по договору не прошли SPPI-тест, должны, тем не менее, оцениваться по амортизированной стоимости или по FVTOCI, Совет хотел бы знать, почему эти денежные потоки не соответствуют SPPI, и какой подход к оценке может обеспечить полезную информацию, по мнению респондентов.
Респонденты также должны объяснить, как будет применяться подход к оценке.
RfI также спрашивает, может ли оценка характеристик денежных потоков применяться последовательно, то есть являются ли требования достаточно четкими и всеобъемлющими, чтобы обеспечить последовательное применение оценки ко всем финансовым активами в рамках IFRS 9.
Совет также хотел бы получить информацию о том, есть ли какие-либо неожиданные эффекты, возникающие из-за оценки характеристик денежных потоков, и если да, то насколько они значительны.
Совет особенно интересуется издержками и выгодами от этой оценки, которые касаются влияния на финансовую отчетность или деятельность для составителей финансовой отчетности, пользователей финансовой отчетности, аудиторов и регуляторов.

Запрос дополнительной информации: Инструменты, связанные договором.

Некоторые финансовые активы структурированы в нескольких траншах, которые концентрируют кредитный риск. Платежи по всем траншам связаны договором с платежами по пулу базовых инструментов, и владельцы каждого транша имеют договорное право на платежи только в том случае, если эмитент генерирует достаточные денежные потоки для оплаты по траншам более высокого уровня.
Эти финансовые активы называются инструментами, связанными с договором (или траншами). IFRS 9 требует, чтобы классификация таких инструментов проводилась на основе условий на дату, когда держатель первоначально признал инструмент, используя «сквозной» подход.
Классификация основана на договорных условиях инструмента (чтобы определить, включает ли он денежные потоки SPPI) и на оценке пула базовых инструментов. Эта оценка рассматривает характеристики базовых инструментов и подверженность транша кредитному риску, относительно кредитного риска пула базовых инструментов.
Совет хотел бы выяснить фактические схемы, к которым применяются требования к инструментам, связанным договором, а также результат их применения.
Совет также хотела бы понять, обеспечивает ли IFRS 9 достаточное руководство по применению для инструментов, связанных договором.
Также Совет хотел бы выяснить, при каких обстоятельствах сложно оценить, является ли финансовый актив инструментом, связанным договором, и почему эта оценка сложна.

Долевые инструменты и прочий совокупный доход.

Долевые инструменты не имеют денежных потоков SPPI и поэтому оцениваются по справедливой стоимости через прибыль или убыток (FVTPL). Совет решил, что справедливая стоимость обеспечивает наиболее полезную информацию о размере, сроках и неопределенности денежных потоков, возникающих от инвестиций в долевые инструменты.
IFRS 9 позволяет организации сделать выбор при первоначальном признании (без права его последующей отмены) о представлении в составе OCI изменений в стоимости инструмента, не предназначенного для продажи.
Эти прибыли и убытки не «трансформируются» в прибыль или убыток от выбытия инвестиций, а к инвестициям не применяются требования к обесценению.
Заинтересованные лица по-разному смотрят на запрет трансформации прибыли и убытков, и некоторые считают, что они должны быть реклассифицированы как прибыль или убыток от выбытия долевого инструмента.
Заинтересованные лица, придерживающиеся этого мнения, предлагали в прошлом, чтобы бухгалтерский учет предусматривал различие между реализованными и нереализованными прибылями и убытками.
Некоторые заинтересованные лица предполагают, чтобы без реклассификации реализованных прибылей и убытков при выбытии, пользователи финансовой отчетности получают недостаточную информацию об этих выбытиях.
По их мнению, это, в свою очередь, может привести к тому, что долгосрочные инвестиции в долевые инструменты будут менее привлекательными для организаций.
RfI спрашивает, работает ли возможность представлять изменения справедливой стоимости инвестиций в долевые инструменты в составе OCI, так, как задумывал Совет.
То есть, является ли информация об инвестициях в долевые инструменты, подготовленная с применением IFRS 9, полезной для пользователей финансовой отчетности.
Для долевых инструментов, к которым применялась возможность представления в OCI, Совет хотел бы узнать, будет ли информация об этих инвестициях полезна, учитывая типы инвестиций, к которым Совет предполагал применение этой возможности, а также раскрытия, необходимые в соответствии с МСФО (IFRS) 7 «Финансовые инструменты: раскрытие информации».
Совет также хотел бы узнать, для каких долевых инструментов организации выбирали представление изменений справедливой стоимости в OCI. Совет особенно просит объяснить характеристики этих инструментов, причину выбора и то, какую долю инвестиционного портфеля составляют эти инструменты.
RfI также спрашивает, есть ли какие-либо неожиданные эффекты в результате этого выбора, и если есть, то насколько значительные.
Респондентов просят объяснить, оказали ли требования IFRS 9 какое-либо влияние на инвестиционные решения организаций и предоставить любые имеющиеся доказательства, которые позволят Совету понять контекст и значимость этого влияния.

Финансовые обязательства и собственный кредитный риск.

Справедливая стоимость собственного долга организации зависит от изменений собственного кредитного риска. Это означает, что, когда кредитное качество организации становится ниже стоимости его обязательств, и если эти обязательства оцениваются по справедливой стоимости, то организация признает прибыль (а если кредитное качество улучшается, организация признает убыток).
Чтобы снять обеспокоенность по поводу запутанности результатов для финансовых обязательств, добровольно оцененных по FVTPL, IFRS 9 требует, чтобы изменения в справедливой стоимости собственного кредитного риска организации признавались в OCI, а не в составе прибыли или убытка (если это не создаст или не расширит бухгалтерское несоответствие в прибыли или убытках).
RfI спрашивает, работают ли требования к представлению эффектов от собственного кредита в OCI так, как рассчитывал Совет, и просит объяснить достигают ли цели Совета требования, включая требования к раскрытию информации.
В частности, Совет заинтересован в информации о том, соответствуют ли требования соответствующей совокупности финансовых обязательств.
Совет также хотел бы выяснить, есть ли какие-либо другие вопросы, связанные с финансовыми обязательствами, которые Совет должен рассматривать как часть PIR.

Модификация денежных потоков по договору.

Когда денежные потоки по договору пересматриваются или иным образом меняются, эта модификация может привести к прекращению признания или пересчету балансовой стоимости финансового инструмента.
МСФО (IFRS) 9 не определяет «модификацию» финансового актива или финансового обязательства.
Для финансовых активов IFRS 9 ссылается на модификацию или пересмотр предусмотренных договором денежных потоков, в то время как для финансовых обязательств он ссылается на модификацию договорных условий.
При внесении в IFRS 9 поправок, связанных с влиянием Реформы базовой процентной ставки (IBOR), Совет признал, что отсутствие формулировки «модификации» в IFRS 9 и использование различных формулировок для описания модификации финансового актива и финансового обязательства может привести к разночтениям на практике.
Ранее Совет предположил, что может быть полезным уточнить требования к модификациям и заявил, что рассмотрит возможность сделать соответствующую поправку к IFRS 9.
RfI спрашивает, работают ли требования к модификациям денежных потоков по договору так, как задумывалось Советом, и какие изменения респонденты считают модификациями финансового актива и финансового обязательства.
Совет хотел бы узнать, приводит ли применение параграфов Стандарта о модификации и требований к раскрытию информации о модификациях, к полезной информации для пользователей финансовой отчетности.
Совет также ищет информацию о том, могут ли требования к модификациям денежных потоков по договору применяться последовательно. Респондентов просят объяснить, позволяют ли требования последовательно оценивать модификации финансового актива или обязательства, и может ли модификация приводить к прекращению признания.
Совет также заинтересован в информации о том, применялись ли требования по-разному к финансовым активам и финансовым обязательствам.

Амортизированная стоимость и метод эффективной процентной ставки.

Метод эффективной процентной ставки - это метод, используемый для расчета амортизированной стоимости финансового актива или финансового обязательства, а также при распределении и признании процентных доходов или процентных расходов в составе прибыли или убытка в течение соответствующего периода.
Эффективная процентная ставка - это ставка, которая точно дисконтирует ожидаемые будущие денежные потоки в течение ожидаемого срока использования финансового актива или финансового обязательства, приводя их к валовой балансовой стоимости финансового актива или к амортизированной стоимости финансового обязательства.
RfI спрашивает, работает ли метод эффективной процентной ставки так, как предполагал Совет. То есть, приводит ли его применение к полезной информации для пользователей финансовой отчетности о размерах, сроках и неопределенности будущих денежных потоков по финансовым инструментам, которые оцениваются с применением метода эффективной процентной ставки.
Совет также заинтересован в том, может ли этот метод применяться последовательно, и ищет информацию о типах изменений в денежных потоках по договору, к которым организации применяют параграф IFRS:B5.4.5 или B5.4.6 («догоняющая корректировка») и есть ли на практике разночтения в определении того, когда применять эти параграфы.

Переход на IFRS 9.

После своего перехода на IFRS 9, организации должны были применять стандарт ретроспективно, но с упрощениями (освобождениями), позволяющими избежать трудностей при ретроспективном применении.
Применяя некоторые из этих переходных освобождений, которые связаны с классификацией и оценкой, организации:
  • Оценивают, была ли бизнес-модель организации нацелена на управление финансовыми активами для сбора денежных потоков по договору, в соответствии с обстоятельствами на дату первоначального применения IFRS 9, а не на дату первоначального признания связанного финансового инструмента.
  • Оценивают, соответствовал ли финансовый актив или обязательство критерию оценки по справедливой стоимости на основе обстоятельств на дату первоначального применения, а не на дату первоначального признания связанного финансового инструмента.
  • Имеют возможность, но не обязаны представлять пересчитанную сравнительную информацию о первоначальном применении Стандарта.
  • Не применяли IFRS 9 к финансовым инструментам, признание которых было прекращено до даты первоначального применения Стандарта.
Поскольку Совет отказался от требования о представлении пересчитанной сравнительной информации, он вместо этого обязал организации раскрывать влияние на классификацию финансовых инструментов при переходе на IFRS 9.
RfI спрашивает, работают ли переходные требования так, как предполагал Совет. То есть, приводит ли сочетание освобождения от пересчета сравнительной информации и требований к переходным раскрытиям, - к достижению подходящего баланса между сокращением затрат на подготовку финансовой отчетности и предоставлением полезной информации пользователям финансовой отчетности.
Совет также хотел бы знать, для каких требований Совет мог бы представить дополнительные переходные освобождения без значительного снижения полезности информации для пользователей финансовой отчетности.
Респондентов также спрашивают, были ли какие-либо неожиданные эффекты или проблемы от применения переходных требований, а также о том, как эти проблемы были преодолены.

Прочие вопросы.

Совет просит заинтересованных лиц предоставлять комментарии о других вопросах, имеющих отношение к PIR, особенно о том, является ли информация, предоставленная Стандартом, полезной для пользователей финансовой отчетности, а также о превышении ожидаемых затрат на подготовку, аудит, исполнение или использование информации, которую организации предоставляют при применении Стандарта.

Срок приема комментариев.

Срок приема комментариев для RfI истекает 28 января 2022 года.]]> 8 признаков того, что вы попались в ловушку эмоционального манипулятора https://profdirector.com/ia/tpost/49ajl9o401-8-priznakov-togo-chto-vi-popalis-v-lovus https://profdirector.com/ia/tpost/49ajl9o401-8-priznakov-togo-chto-vi-popalis-v-lovus?amp=true Wed, 12 Jan 2022 22:33:00 +0300 CBG Эмоциональные манипуляторы могут свести вас с ума своим иррациональным поведением. Не пытайтесь победить их в их игре. Соблюдайте эмоциональную дистанцию, не поддавайтесь и не позволяйте себе попадаться в их ловушки.

8 признаков того, что вы попались в ловушку эмоционального манипулятора

1. Он подрывает вашу веру в собственную вменяемость.

Эмоциональные манипуляторы — необычайно талантливые лжецы. Они настаивают на том, что не делали чего-то, хотя вы это видели, или утверждают, что сказали что-то, хотя вы точно знаете, что не говорили. Беда в том, что врут они настолько хорошо, что в конечном итоге вы ставите под сомнение собственную вменяемость. Настаивать, что все проблемы являются всего лишь плодом вашего воображения, — их излюбленный способ избегать неприятностей.

2. Его действия не соответствуют словам.

Эмоциональные манипуляторы говорят вам то, что вы хотите услышать, но их действия — это совсем другая история. Они заявляют о том, что всегда вас поддержат, но, когда приходит время сделать это, притворяются, что все ваши просьбы неразумны.

3. Он играет на чувстве вины.

Эмоциональные манипуляторы используют ваше чувство вины в своих интересах. Рассказывая им о своих проблемах, вы будете чувствовать себя виноватыми в том, что беспокоите их. Не рассказывая — будете испытывать вину из-за того, что храните секреты. Эмоциональные манипуляторы заставляют вас чувствовать, что все, что вы делаете, — неправильно и что все проблемы только ваша вина.

4. Он претендует на роль жертвы.

Эмоциональные манипуляторы никогда ни в чем не виноваты. Независимо от того, какую ошибку они совершили, виноват всегда кто-то другой (скорее всего, вы). Если вы злитесь или расстроены — виноваты ваши завышенные ожидания, если манипулятор расстроен — это вы виноваты, что расстроили его. Эмоциональные манипуляторы не берут на себя ответственность ни за что.

5. Он слишком торопит события.

Будь то личные или деловые отношения, эмоциональные манипуляторы всегда забегают вперед. Они начинают делиться важным слишком быстро и ждут того же от вас. Они изображают уязвимость и чувствительность, но это ловушка. Она предназначена для того, чтобы вы почувствовали себя особенным, близким человеком и начали ощущать жалость к манипулятору и ответственность за его эмоциональное состояние.

6. Он охотно соглашается помочь, а затем изображает страдальца.

Первоначальное желание помочь быстро превращается во вздохи, стоны и утверждения, что все, что они делают, — это чрезмерная нагрузка. Цель — заставить вас чувствовать, что вы в долгу перед манипулятором.

7. Ему всегда хуже, чем вам.

С какими бы проблемами вы ни пришли к манипулятору, он обязательно скажет, что у него все еще хуже. Они не устают напоминать, что их проблемы гораздо серьезнее, так что у вас нет причин жаловаться.

8. Он знает ваши слабые места и использует это против вас.

Если вы беспокоитесь о своем весе, вы обязательно получите пару комментариев о том, что едите или какую одежду носите. Если вы волнуетесь о предстоящей презентации, они постараются запугать вас еще сильнее. Они легко считывают ваши эмоции, но используют это умение только для манипуляции вами, не пытаясь помочь вам почувствовать себя лучше.

Эмоциональные манипуляторы могут свести вас с ума своим иррациональным поведением. Не пытайтесь победить их в их игре. Соблюдайте эмоциональную дистанцию, не поддавайтесь и не позволяйте себе попадаться в их ловушки.]]> 5 провальных действий: как отпугнуть клиента раз и навсегда https://profdirector.com/ia/tpost/39vkikgdl1-5-provalnih-deistvii-kak-otpugnut-klient https://profdirector.com/ia/tpost/39vkikgdl1-5-provalnih-deistvii-kak-otpugnut-klient?amp=true Fri, 28 Jan 2022 11:36:00 +0300 CBG Бизнес — про продажи в первую очередь. Но почему он так часто — не про покупки?

5 провальных действий: как отпугнуть клиента раз и навсегда

Бизнес — про продажи в первую очередь. Но почему он так часто — не про покупки?
И не хочется, а приходится бесконечно смотреть на 3 вещи: как горят рекламные баннеры, привлекая аудиторию; как постоянно накачивается продающая сила на тренингах и как компании сами отпугивают клиентов. 
Грудью закрывают доступ к товарам, буквально бьют по рукам человека, готового подписать договор, и т.д. Кажется неправдоподобным?
Речь не о проблемах с юзабилити, не об отсутствии мобильных версий сайтов, плохих описаниях товаров и всём таком прочем. Их тоже, безусловно, важно настроить. Сейчас — о другом. 
Вот несколько примеров, как можно сесть в лужу, когда достаточно ничего не делать. 

Нельзя просто так взять и купить 

Удивительно, как часто не предусмотрена возможность просто купить. Допустим, вам что-то нужно. Вы уже всё погуглили, пересмотрели обзоры, перечитали отзывы, сравнили характеристики. Обсудили варианты со специалистами, семьёй и знакомыми, составили своё мнение, приблизительно прикинули, сколько стоит. 
И заходите в магазин, где вроде бы есть такой товар по годной цене. Не важно, в онлайн или офлайн. Достаёте кошелёк и только хотите сказать: «Мне, пожалуйста…», как начинается представление.
Продираясь через поп-апы и предложения проконсультировать, вы кладёте нужный товар в корзину, двигаетесь в сторону кассы, а со всех сторон налетают «зазывалы»:
— Успейте посмотреть новую коллекцию! 
— С этим товаром покупают вот ещё эти десять.
— Пс-с-ст! Дополнительный сервис, страховка, скидка на следующую покупку нн-нада?
— Подписывайтесь на новости!
— Давайте дружить в соцсетях!
Настойчивый и заинтересованный человек выдержит атаки и купит. Но кто-то плюнет и уйдёт. Не каждому хочется преодолевать препятствия там, куда он несёт деньги.
В классическом мерчендайзинге есть правило — никогда не размещать информацию на двери магазина, какой бы важной она вам ни казалась. Когда человек останавливается, чтобы её прочитать, — всё, настрой сбит. Может, стоит взять это правило на вооружение и в онлайн?

А давайте, давайте знакомиться!



Про Big Data — отдельным пунктом. Персонализация — наше всё, и сейчас достаточно о чём-то подумать, чтобы уже через минуту увидеть таргетированную рекламу в тему.
Для покупки чуть дороже ручки часто приходится заполнять анкету с рассказом о семи коленах родственников, их пристрастиях и проблемах. 
Компании упорно собирают о вас информацию, а всё для чего — чтобы прислать скидку на день рождения и через пару рассылок отправиться в Спам. Или начать обращаться по имени, и с этим также возникают казусы. 
Современного человека довольно сложно оттолкнуть тональностью обращения или интонацией. Не всем приятно, когда не пойми кто вдруг начинает «ТЫкать», но многие уже закалились и относятся даже к самым странным Tone-of-Voice снисходительно. Но вот не дай бог промахнуться буквой и впечатать в анкету имя с ошибкой, особенно если вас зовут «Юля».
Что, проверка данных на валидность? Нет, не слышали!

Ловкость рук и никакого мошенства

Если вы не сдаётесь и добираетесь до оформления заказа, то тут нужно следить в оба. В дело вступают настоящие фокусники, способные незаметно подменять что угодно: артикул, размеры, цвет, упаковку, вид доставки, полную цену. 
Может, нет в наличии, закончилось. Или в план продаж не включили ту модель, которую вы выбрали, и вот уже вы становитесь «счастливым» обладателем совершенно другого товара.

Держи его! Лови его!

В лучших базарных традициях бывает и реакция на отказ от покупки. Минуту назад вас чуть не на руках носили, но как только вы передумали, вслед летят вопросы, уникальные предложения (не путать с УТП), личные оценочные суждения, неожиданно высокие скидки.
В длинных продажах с заведомо непростой цепочкой касаний это выглядит особенно странно. Вместо того чтобы закрепить промежуточный успех в общении с потенциальным клиентом, его умело превращают в хейтера. Он всё равно ничего покупать сейчас не собирался, зачем пытаться вцепиться намертво? Чтобы что?
Случается и умный, даже деликатный или остроумный ретаргетинг. Бывает и грамотно выстроенная работа с клиентской базой, но для неё нужны актуальные навыки и знания в digital.
Но когда начинают хватать за рукава и тащить куда-то вглубь торгового зала, вы будете отбиваться на рефлексах. 

Слава богу, ты ушёл!

Способов ухудшить продажи бесконечно много. 
Не отвечайте на вопросы клиентов сразу — зачем раздувать штат службы поддержки или тратить время на настройку бота?
Ставьте только те способы оплаты, которые удобны вам, а не покупателю. 
Удаляйте негативные отзывы, а не работайте над улучшениями. 
Для иллюстрации — типичный пример из HR-практики. Сначала вас одолевают просьбами рассмотреть вакансию. Вы сдаётесь и заходите туда, куда просили, а там слышите неприязненное:
— Анкету заполнили?
— Почему вы выбрали именно нашу компанию?
— Чем докажете, что стоит вас рассматривать в роли кандидата?
Вы хотя бы тех не выгоняйте, кто сам пришёл.
Как же так получается? 
Возможно, проблема в том, что бизнес привык иметь дело с холодными клиентами. Отделы продаж, скрипты, сайты — всё заточено на охоту на ледяного зверя, которого надо выследить, опередить, сразить. И когда заглядывает тёплый живой человек с простыми запросами, к такому развитию событий компания оказывается не готова. 
Если для вас рост продаж — не пустой набор букв, а реальная задача, то пройдите сами по пути клиента: позвоните, попробуйте оформить заказ на сайте. Убедитесь, что вы действительно продаёте на деле, а не на словах.
Автор: Ирина Иткинд
City Business School

]]> Стратифицированная случайная выборка https://profdirector.com/ia/tpost/yazzxkvua1-stratifitsirovannaya-sluchainaya-viborka https://profdirector.com/ia/tpost/yazzxkvua1-stratifitsirovannaya-sluchainaya-viborka?amp=true Mon, 31 Jan 2022 20:19:00 +0300 CBG Стратифицированная случайная выборка используется, когда в выборку необходимо гарантированно включить определенные срезы данных. Рассмотрим стратифицированную случайную выборку.

Стратифицированная случайная выборка

Определение стратифицированной случайной выборки.

В стратифицированной случайной выборке (или послойной / районированной случайной выборке, от англ. 'stratified random sampling'), совокупность делится на подсовокупности (страты или слои, от англ. 'strata' или 'stratum') на основе одного или более критериев классификации.
Далее, из каждого слоя извлекаются простые случайные выборки в размерах, пропорциональных относительному размеру каждого слоя в совокупности.
Затем эти выборки объединяются, чтобы сформировать стратифицированную случайную выборку.
В отличии от простой случайной выборки, стратифицированная случайная выборка гарантирует, что в выборке будет представлены срезы данных (слои), представляющие интерес для аналитика.
Другое преимущество заключается в том, что оценки параметров, полученные из стратифицированной выборки, имеют большую точность - то есть, меньшую изменчивость или дисперсию, - по сравнению с оценками, полученными из простой случайной выборки.
Индексирование по облигациям (или привязка к индексу облигаций, от англ. 'bond indexing') является одной из областей, в которых часто применяется стратифицированная выборка. Индексирование (англ. 'indexing') является инвестиционной стратегией, при которой инвестор планирует портфель так, чтобы отразить характеристики опреденного индекса.
При чистом индексировании по облигациям, также называемым подходом полной репликации (англ. 'full-replication approach'), инвестор пытается полностью реплицировать (т.е. воспроизвести) индекс, добавляя в портфель все облигации индекса пропорционально весу их рыночной стоимости.
Многие индексы облигаций состоят из тысяч эмиссий, поэтому, так чистое индексирование по облигациям трудно реализовать. Кроме того, транзакционные издержки будут высокими, поскольку многие облигации не имеют ликвидных рынков.
Хотя простая случайная выборка может решить проблему транзакционных издержек, полученная выборка, вероятно, не будет совпадать с основными факторами риска индекса - чувствительностью процентной ставки, например. Поскольку основные факторы риска портфелей с фиксированным доходом хорошо известны и поддаются количественной оценке, стратифицированная выборка предлагает более эффективный подход.
При таком подходе мы разделим совокупность облигаций индекса на группы по аналогичной чувствительности процентной ставки, распределению денежных потоков, сектору, кредитному качеству и возможности досрочного погашения.
В контексте данного анализа мы ссылаемся на каждую группу как на страту (англ. 'stratum') или ячейку (англ. 'cell') .

Затем мы делаем выборку из каждой страты, пропорционально относительному рыночному весу страты в реплицируемом индексе.

Пример (1). Индексы облигаций и стратифицированная выборка.

Предположим, что вы менеджер взаимного фонда, индексируемого с учетом индекса государственных облигаций Lehman Brothers Government Index. Вы исследуете несколько подходов к индексации, в том числе метод стратифицированной выборки.
Сначала отделяете облигации агентств (госучреждений) от казначейских облигаций США.
Для каждой из этих двух групп вы определили 10 интервалов по срокам погашения:
  • от 1 до 2 лет,
  • от 2 до 3 лет,
  • от 3 до 4 лет,
  • от 4 до 6 лет,
  • от 6 до 8 лет,
  • от 8 до 10 лет,
  • от 10 до 12 лет,
  • от 12 до 15 лет,
  • от 15 до 20 лет, и
  • от 20 до 30 лет.
Также вы отделили купонные облигации с купонами (в годовых процентных ставках) на 6% или менее от облигаций с купонами более чем на 6%.
  1. Сколько ячеек или страт предполагает этот план выборки?
  2. Если вы используете этот план выборки, какое минимальное количество эмиссий может иметь индексированный портфель?
  3. Предположим, что при отборе ценных бумаг для каждой ячейки, вы применяете критерий ликвидности рынка ценной бумаги. Будет ли такая выборка случайной? Поясните свой ответ.
Решение для части 1:
У вас есть 2 категории классификации по эмитентам, 10 категорий - по срокам погашения и 2 категории - по купонным ставкам.
Таким образом, в общей сложности, этот план предусматривает 2(10)(2) = 40 различных страт (слоев) или ячеек.
Этот ответ получен с применением правила умножения при подсчете результатов, описанном в чтении о концепциях теории вероятности.

Решение для части 2:
У вас не может быть меньше 1 эмиссии для каждой ячейки, поэтому индексированный портфель должен включать, по меньшей мере, 40 ячеек.
Решение для части 3:
Если применить какие-либо дополнительные критерии отбора ценных бумаг для ячеек, то не каждая ценная бумага будет имеет равную вероятность быть отобранной. В результате, выборка не будет случайной.
На практике, индексирование с использованием стратифицированной выборки, как правило, не означает строго случайную выборку, поскольку отбор выпусков облигаций для ячеек подвергаются различным дополнительным критериям.
Так как в данном случае целью выборки является не оценка параметра совокупности, а индексирование портфеля, то отсутствие случайности само по себе не является проблемой в этом применении стратифицированной выборки.
В следующем разделе мы обсудим типы данных, используемые финансовыми аналитиками для выборочных методов и практических вопросов, возникающих при отборе выборок.
Источник: https://fin-accounting.ru

]]> Ритуал посвящения в "Топ - менеджеры" https://profdirector.com/ia/tpost/68p3xbioa1-ritual-posvyascheniya-v-top-menedzheri https://profdirector.com/ia/tpost/68p3xbioa1-ritual-posvyascheniya-v-top-menedzheri?amp=true Thu, 03 Feb 2022 14:50:00 +0300 CBG В древности мальчики проходили обряд посвящения в мужчины — выполняли сложные задания, чтобы доказать свою силу. Переход к высокой должности сродни этому ритуалу «рождения заново». 

Ритуал посвящения в "Топ - менеджеры"

От ТОП-менеджера требуется определённый опыт и набор навыков, которые необходимо получить заранее. 
Речь идёт не только о hard skills — базовых компетенциях в управлении командой и бизнес-процессами. На первый план вышли личностные качества — soft skills.
2021-й выявил важный HR-тренд: вырос спрос на топ-менеджеров, обладающих стрессоустойчивостью и умением быстро реагировать в ситуации неопределённости.
Ритуал посвящения в ТОП-менеджеры и есть переход линейного специалиста и руководителя на новый уровень компетенций.
Высокооплачиваемые начальники не боятся ответственности, умеют принимать решения, гибко управляют бизнесом и отвечают на вызовы времени.
Но это общие слова. Что конкретно отличает их от других людей?
Мы заглянули на сайт HeadHunter и проанализировали, что руководители высшего звена рассказывают о себе сами в резюме. 
Получился целый список из ожидаемых и внезапных качеств, который поможет вам определить, на сколько процентов вы сами уже ТОП-менеджер. 
Прочитайте перечень и за каждое совпадение добавьте себе указанное число баллов. Результат вы узнаете в конце статьи.
Возьмите ручку, бумагу — и приступаем.
1. Готовность к переезду (+ 1 балл)
8 из 10 кандидатов согласны работать в другом городе. Естественно, если за это платят от 300 000 руб./мес.
2. Ваш опыт работы на руководящей должности — 3-6 лет (+ 1 балл)
Средний возраст ТОП-менеджера – 32-38 лет (добавьте себе ещё один балл, если попали в эту возрастную категорию), при этом общий опыт работы составляет 10-15 лет.
3. Направление работы
Добавьте по 1 баллу, если вы хотите развиваться в сфере финансов, маркетинга, продаж и антикризисного управления. 
4. Дополнительное образование (+ 1 балл)
99,9% руководителей высшего звена имеют как минимум одно высшее образование.
Дополнительное бизнес-обучение в той или иной форме прошли 80% ТОП-менеджеров. 
А если вы уже получили степень МВА — добавляйте 5 баллов в копилку. 
5. Знание языков (по 1 баллу за каждый)
60% топов владеют английским как минимум на уровне, достаточном для прохождения собеседования. Пользуются популярностью и другие языки: немецкий, французский, польский, испанский, итальянский. Не часто, но встречаются руководители, которые знают эсперанто, вьетнамский, китайский и норвежский.
6. Обобщённые умения
Добавляйте по 1 баллу за
  • успешно реализованные проекты
  • умение управлять коллективом из 300+ сотрудников
  • общепризнанные лидерские качества и способность влиять на других
  • развитый личный бренд
  • умение организовать дело «с нуля»
  • высокий уровень ответственности
  • результативность в проведении переговоров
  • способность сохранять концентрацию
  • умение обрабатывать большие объёмы информации
  • критическое мышление
7. Хобби и спорт (по 1 баллу за увлечение)
Отлично, если среди ваших интересов есть психология, физическая активность, туризм, автомобили.
Популярные виды спорта: велоспорт, плавание, занятия в спортзале, автоспорт.
8. Наличие прав (+ 1 балл)
У большинства управленцев есть личный автомобиль и водительское удостоверение.
9. Метанавыки. Это комплекс качеств и умений, определяющих будущее
От топ-менеджера ждут гибкости и умения быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. 
Стремительное развитие технологий влияет на все сферы и отрасли, поэтому способность принять и освоить новое — ваш главный выигрыш! Топ-менеджеры, придерживающиеся только старых проверенных методов, остаются в прошлом.
Оцените своё умение идти в ногу со временем по шкале от 0 до 5 и добавьте полученные баллы в копилку. 
10. Непрерывное самообразование (+ 1 балл, если вы повышали квалификацию за последние 6 месяцев)
Рядовой сотрудник может позволить себе расслабиться и вспомнить о повышении квалификации, когда об этом напомнит компания. Руководителю требуется умение постоянно оттачивать свои знания и умения. 
Это непрерывный процесс, тесно связанный с предыдущим требованием быть актуальными. 
11. Творческий подход
Опять ставим себе оценку от 1 до 5 за умение принимать нестандартные решения, видеть свободные ниши на рынке, мыслить оригинально. 
Подсчитайте общую сумму заработанных баллов и определите свой процент совпадения с ТОП-менеджером по таблице:
БаллыПроцент
0 : Тут все понятно, правда?
1-2 : 5% и открывающиеся во все стороны возможности. 
3-5: 10%. Начало положено!
6-9: 20%. Пятая часть нужных навыков — в активе.
10-15: Заслуженные 30%. Путь на треть вы уже прошли!
16-20: 40% — Осталось чуть-чуть. 
21+ : 50% — Сила менеджмента у вас в крови! Теперь только вперёд! 
Напишите в комментариях, на сколько процентов вы уже совпали с высшим руководящим звеном. 
Теперь вы знаете, на что нужно обращать внимание, если вы метите на должность ТОП-менеджера. Дальше всё зависит от вас! 
А мы со своей стороны сделаем всё, чтобы вы получали только полезные для развития материалы и качественное бизнес-образование! 
Автор: Ирина Иткинд (CBS)]]> Как правильно организовать свой рабочий день https://profdirector.com/ia/tpost/56me1jzkf1-kak-pravilno-organizovat-svoi-rabochii-d https://profdirector.com/ia/tpost/56me1jzkf1-kak-pravilno-organizovat-svoi-rabochii-d?amp=true Sun, 10 Apr 2022 13:12:00 +0300 CBG Большинство людей обычно работают не с максимальной производительностью, а в довольно расслабленной манере.

Как правильно организовать свой рабочий день

1. Лучше меньше, да лучше


Большинство людей обычно работают не с максимальной производительностью, а в довольно расслабленной манере. Но если вы действительно заботитесь о результатах, а не просто стараетесь быть «занятым», нужно на все 100% включаться в работу и полностью отключаться после.

Здесь работает тот же принцип, что и с тренировками. Чтобы добиться максимальных результатов, лучше заниматься меньше, но интенсивнее, а потом обязательно выделить время на отдых и восстановление. Так же и с работой.

Лучшие результаты обычно приходятся на короткие интенсивные интервалы работы по 2–3 часа. Только в это время нужно полностью сосредоточиться и ни на что не отвлекаться.

Любопытно, но необычные решения чаще приходят в голову не тогда, когда мы сидим на работе, а когда мы «восстанавливаемся». Например, во время одного исследования только 16% опрошенных сказали, что творческие идеи посещают их на рабочем месте. Обычно новые идеи возникают во время отдыха или в дороге.

Пока мы едем на машине или идём по улице, внешние стимулы вызывают в нашем подсознании разные мысли и воспоминания. Мы перескакиваем с одной мысли на другую, находясь между прошлым, настоящим и будущим. В таком состоянии мозг устанавливает связи и подыскивает решения проблем, которыми мы занимались до этого.

Так что, когда вы «работаете», будьте на работе. А когда «не работаете», не думайте о ней. Давая себе время на восстановление, вы сделаете даже больше, чем при непрерывном труде.

2. Не тратьте первые три часа впустую


Первые три часа после того, как вы начали день, — самое ценное время для продуктивности.

Во-первых, наш мозг (а именно его префронтальная кора) особенно активен и готов к творческой деятельности непосредственно после пробуждения. Пока мы спали, наше подсознание работало, устанавливая временные и контекстуальные связи.

Во-вторых, после ночного отдыха у нас больше запасов энергии и силы воли. А в течение дня сила воли истощается и мы испытываем усталость от принятия решений.

Мы часто слышим совет начинать утро с тренировки, но это подходит не всем. Кого-то интенсивная физическая нагрузка с утра может не зарядить энергией, а наоборот, оставить без сил.

Лучше всего для продуктивного начала дня сразу после завтрака потратить несколько минут на медитацию и записи в дневнике.

Запишите цели и планы на день, а также всё, что приходит вам в голову. Это поможет упорядочить мысли.

Потом приступайте к работе. Не заходите в социальные сети и в электронную почту, сразу беритесь за главное. Через три часа непрерывной работы мозгу потребуется перерыв. Теперь как раз идеальное время для занятий спортом. После тренировки ещё на несколько часов вернитесь к работе.

Конечно, не у всех есть возможность жить в таком распорядке. Главное, старайтесь следовать таким правилам.

  • Чтобы больше успеть за утро, вставайте на несколько часов раньше обычного, а после обеда ложитесь подремать.
  •  
  • Используйте правило «90 — 1», то есть первые 90 минут каждого рабочего дня занимайтесь своей задачей № 1.
  •  
  • Планируйте все встречи и совещания на вторую половину дня.
  •  
  • В первые три часа работы не проверяйте соцсети и почту. Утро нужно потратить не на потребление, а на создание чего-то.

 

3. Ведите сбалансированный образ жизни


Сбалансированная жизнь — это ключ к продуктивности.

То, чем вы занимаетесь вне работы, так же важно для продуктивности, как и то, что вы делаете непосредственно на рабочем месте.

Множество исследований подтверждают, что продуктивность повышается у тех, кто регулярно занимается спортом. Ведь мозг — это такой же орган, как и другие. А если весь организм здоров, то и мозг работает лучше.

Даже то, что мы едим, влияет на нашу способность концентрироваться на работе. А хороший сон вообще неотъемлемый компонент продуктивности (кстати, спаться будет гораздо лучше, если рано вставать и усердно работать).

Кроме того, многие психологи считают, что для продуктивности и творчества также необходима «игра». Психиатр Стюарт Браун, например, написал об этом целую книгу. Он убеждён, что игра положительно влияет на наше мышление, улучшая память и концентрацию, развивая математические способности, творческий подход к решению проблем и даже социальные навыки.

4. Слушайте музыку на повторе


Психолог Элизабет Хельмут Маргулис считает, что прослушивание музыки на повторе помогает нам сосредоточиться. Когда мы слушаем одну и ту же песню, мы обычно «растворяемся» в ней, а это не даёт нам отвлекаться и витать в облаках (это полезно делать после работы).

Таким трюком пользуются, например, основатель WordPress Мэтт Мулленвег, писатели Райан Холидей и Тим Феррис. Попробуйте и вы.

Например, с помощью сайта Listen On Repeat можно на повторе слушать треки с YouTube. А на сайте Brain Music есть специальные подборки звуков для концентрации, медитации и отдыха.
 Источник: lifehacker.ru.]]> Система 5S: грамотная организация рабочего пространства https://profdirector.com/ia/tpost/38p4efa8h1-sistema-5s-gramotnaya-organizatsiya-rabo https://profdirector.com/ia/tpost/38p4efa8h1-sistema-5s-gramotnaya-organizatsiya-rabo?amp=true Wed, 20 Apr 2022 22:37:00 +0300 CBG Упорядоченный хаос и творческий беспорядок на рабочем месте не делают чести никому и практически всегда мешают нормальному рабочему процессу. Организовать идеальное рабочее пространство за 5 шагов помогает система 5S.

Система 5S: грамотная организация рабочего пространства

Упорядоченный хаос и творческий беспорядок на рабочем месте не делают чести никому и практически всегда мешают нормальному рабочему процессу. Организовать идеальное рабочее пространство за 5 шагов помогает система 5S.

Шаг 1 – SEIRI – Сортировка, удаление ненужного. 


Разделите все предметы на необходимые и ненужные. Уберите все ненужное: то, что не пригодится вообще, необходимо выбросить; то, что не нужно сейчас, но может понадобиться в будущем, должно быть перенесено в другое место для хранения.

Шаг 2 – SEITON – Самоорганизация, наведение порядка, определение для каждой вещи своего места.


Наведите порядок на рабочем месте. Необходимые предметы следует расположить в определенных отведенных для них местах, чтобы они были доступны для каждого, кто ими пользуется. Для быстрого поиска их можно рассортировать и промаркировать.

Шаг 3 – SEISO – Соблюдение чистоты, систематическая уборка.


Создайте условия, при которых порядок будет поддерживаться. Необходимо контролировать, чтобы всё находилось на своих местах. Следует разграничить и обозначить рабочие зоны сотрудников. Уборка рабочих зон должна производиться регулярно, чтобы все вещи находились на своих местах и поддерживались в рабочем состоянии.

Шаг 4 – SEIKETSU – “Стандартизация” процесса.


Поддерживайте порядок, регулярно выполняя первые три шага. Оформите письменно самые эффективные решения, которыми вы пользуетесь для реализации этих этапов. Разработайте стандарты документов, приемов работы, обслуживания оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.

Шаг 5 – SHITSUKE – Совершенствование порядка и дисциплина.


Поддерживайте порядок в соответствии с установленными стандартами. Система 5S должна стать частью повседневной деятельности. Записывайте предложения по совершенствованию рабочего пространства и внедряйте новые улучшенные стандарты.

Система 5S – инструмент для организации и стандартизации рабочей среды. Она позволяет улучшить безопасность труда и повысить эффективность работы. Структурированные надлежащим образом условия работы облегчают труд и мотивируют.

Источник: up-pro.ru ]]> Создание службы внутреннего контроля и аудита с нуля https://profdirector.com/ia/tpost/y56oxkp1x1-sozdanie-sluzhbi-vnutrennego-kontrolya-i https://profdirector.com/ia/tpost/y56oxkp1x1-sozdanie-sluzhbi-vnutrennego-kontrolya-i?amp=true Thu, 21 Apr 2022 22:36:00 +0300 CBG Наверное, самый важный фактор – желание и поддержка акционеров и высшего руководства на всех этапах создания и развития функций.

Создание службы внутреннего контроля и аудита с нуля

Предпосылки и ожидания акционеров
Расскажу про личный опыт создания службы внутреннего контроля и аудита с нуля, уверен, что эта тема будет интересна как собственникам бизнеса, которые уже задумывались о создании такой службы, но по каким-то причинам откладывают такое решение, так и внутренним аудиторам, которые могут столкнуться в своей карьере с такими вызовами.
Хочу сразу отметить, что в компании, о которой пойдет речь, никогда не было ни функции внутреннего аудита, ни функции контроля. Когда меня пригласили на интервью с акционерами компании и мы начали обсуждать цель создания службы, я понял, что акционерам нужна прежде всего независимая оценка того, что же происходит с их бизнесом на самом деле, насколько достоверны те отчеты – по продажам, исполнению бюджета, инвестициям, – которые им предоставляет операционный менеджмент.
Компания на тот момент как раз находилась в стадии роста, и для того, чтобы поддерживать его и не перейти в стадию зрелости, компании был нужен новый импульс – кардинальные изменения как в реструктуризации процессов, так и в привлечении новых инвестиций. Одним из таких импульсов и должна была стать служба внутреннего контроля и аудита (далее СВКиА). Основная задача, стоявшая передо мной, – выстроить в компании функцию внутреннего аудита и систему внутреннего контроля (далее СВК).
Международный Институт внутренних аудиторов (IIA) дает следующее определение внутреннего аудита:
Внутренний аудит является деятельностью по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления.
СOSO IC
Внутренний контроль — это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и сотрудниками, направленный на обеспечение разумной уверенности в достижении целей компании, связанных с операционной деятельностью, подготовкой отчетности и соблюдением законодательства и нормативных актов.
По сути, была поставлена задача создать в рамках одного подразделения две конфликтующие между собой функции (контроль и аудит).
В соответствии с моделью Трех линий [защиты]1, разработанной IIA в 2013 году, функция внутреннего контроля находится на второй линии защиты, а функция внутреннего аудита – на третьей, к тому же, в соответствии со Стандартом 1130.А1 Международных профессиональных стандартов внутреннего аудита, внутренние аудиторы должны воздерживаться от проведения оценки тех областей, за которые они раньше несли ответственность, а также предоставления гарантий в той области, за которую они отвечали в течение предшествующего года, поскольку иначе объективность и независимость подвергаются негативному воздействию.
Чтобы минимизировать этот конфликт, было принято решение о разделении функции внутри службы на ВА и ВК: внутренние аудиторы не могут учувствовать в осуществлении контрольных процедур, а специалисты по внутреннему контролю не могут проводить аудиторские проверки. По мере зрелости СВК данная функция перейдет во вторую линию защиты. Этот подход был утвержден советом директоров.
Стандарт 1100 – Независимость и объективность
Внутренний аудит должен быть независимым, а внутренние аудиторы должны быть объективными при выполнении своих обязанностей.
Примечание:
Объективность аудитора считается нарушенной, если аудитор разрабатывает, внедряет, проектирует контрольные процедуры для систем или управляет такими системами.
Первые шаги
На этапе зарождения функции внутреннего аудита важно строго руководствоваться Международными профессиональными стандартами внутреннего аудита и применять лучшие практики в области управления функцией внутреннего аудита, доводить их важность и значимость до акционеров и высшего руководства. Был случай, когда на очередной встрече с высшим руководством мне было предложено взять в подчинение операционную функцию, т.е. подразделение, которое непосредственно занимается операционной деятельностью. И здесь было важно довести до руководства свою принципиальную позицию о том, что если внутренний аудит будет руководить операционной функцией, тогда объективность и независимость внутреннего аудита подвергнутся отрицательному воздействию, а внутренние аудиторы не смогут выполнять свои обязанности объективно и независимо в отношении этого подразделения.
Практическое указание 1130.A2-1: Ответственность внутреннего аудита за другие (неаудиторские) функции
Соответствующий исходный Стандарт 1130.A2 – Выполнение аудиторских заданий по предоставлению гарантий в тех областях, за которые отвечает руководитель внутреннего аудита, должно осуществляться под надзором стороны, независимой по отношению к внутреннему аудиту.
Внутренние аудиторы не должны брать на себя ответственность за неаудиторские функции или обязанности, которые подлежат периодическим оценкам внутреннего аудита. Если на них лежит такая ответственность, они не работают как внутренние аудиторы.
Итак, первыми шагами для создания СВКиА стали следующие действия:
В течение первых трех месяцев были проведены мероприятия, закрепляющие статус и независимость службы и заложен фундамент для дальнейшей эффективной работы:
  • Проведены установочные встречи с высшим руководством и советом директоров, на которых были сформулированы ожидания от СВКиА и определены задачи и меры поддержки.
  • Подготовлены и утверждены советом директоров и генеральным директором основополагающие документы (положение о СВКиА, методика проведения внутренних аудитов).
Стандарт 1000: Цели, полномочия и ответственность
Цели, полномочия и ответственность подразделения внутреннего аудита должны быть определены во внутреннем документе организации (Положение о внутреннем аудите), соответствующем определению внутреннего аудита, Кодексу этики и Стандартам. Руководитель внутреннего аудита должен периодически рассматривать вопрос о необходимости внесения изменений в Положение о внутреннем аудите и представлять Положение на одобрение высшему исполнительному руководству и Совету.
  • Для понимания уровня зрелости компании в области внутреннего контроля и управления рисками, а также для формирования перечня бизнес-процессов наиболее подверженных рискам, были проведены интервью со всеми ключевыми владельцами бизнес-процессов. По результатам интервью была сформирована карта корпоративных рисков компании, которая легла в основу формирования риск-ориентированного годового плана аудита; был разработан перечень бизнес-процессов в детализации до 3-х уровней (корпоративный, операционный, транзакционный) как основа для формирования СВК.
  • Параллельно была проведена работа по созданию и утверждению организационной структуры службы. Для обоснования и расчета количества сотрудников структуры были использованы инструменты из ранее полученного практического опыта: количество плановых аудитов за год в соотношении времени, затрачиваемого на выполнение одного аудита, а также аналогичный расчет в отношении отработки одного бизнес-процесса специалистом в единицу времени.
  • Для усиления позиции и придания уверенности в достижении цели создания СВК, был разработан Устав проекта по созданию СВК, где основными заказчиками выступили акционеры. Устав был согласован с менеджментом и утвержден СЕО; документ был проработан до мелочей: были прописаны все риски, с которыми могла столкнуться команда, и меры их снижения; обозначены все роли, ответственные; формы и правила коммуникации с менеджментом; сроки и контрольные точки по этапам проекта были прописаны в план-графике.
  • По истечении 3-х месяцев была разработана и утверждена на совете директоров стратегия создания и развития функции ВК и ВА на краткосрочный (1 год) и долгосрочный (3 года) периоды, утверждено положение о СВКиА, план аудитов на год, структура и бюджет СВКиА, методика проведения внутренних аудитов, устав создания СВК, положение о владельцах бизнес-процессов. Осталось главное – сформировать команду, которая смогла бы достичь поставленной цели.
СOSO IC
Система внутреннего контроля — это комплекс мер, принимаемых руководством компании для своевременного выявления рисков и управления ими.
Команда – основной ресурс для достижения любой цели
Сразу скажу, что на формирование полноценной команды ушло около полугода. Команда формировалась постепенно, не было цели сразу набрать полный штат высококлассных специалистов, поскольку, во-первых, это могло оказаться неоправданной нагрузкой на бизнес (с точки зрения как дополнительных расходов на ФОТ, так и нерационального распределения задач ввиду неготовности менеджмента к резким изменениям, что могло бы привести к скрытому бойкоту создания функций). Во-вторых, что крайне важно, нужно было начать работу небольшим составом, чтобы на первых шагах понять, какие ошибки могут возникнуть на начальной стадии и сколько фактически времени уходит на выполнение одного аудиторского задания или обработку одного процесса; и только после этого определиться с количеством членов команды. В-третьих, специалистов подобного уровня очень трудно найти на рынке по причине узкой специализации.
Подбор команды осуществлялся, как правило, мною лично совместно функцией HR. Были заранее проработаны профили кандидатов с необходимым набором качеств и компетенций, основные – это коммуникабельность, проактивность, клиентоориентированность и настойчивость, компетенции и опыт во внутреннем контроле или аудите, понимание структуры бизнес-процессов и главное – желание создавать что-то новое и совершенствоваться. Кандидатов искали внешних, поскольку нужны были независимая оценка и взгляд со стороны, а с новыми людьми, как правило, приходят и новые идеи.
Итак, в течение полугода с момента утверждения структуры СВКиА команда была полностью сформирована. Здесь важно отметить, что при создании функции ВА и/или СВК, особенно на начальных этапах, необходимо привлекать профессионалов высокого уровня или специалистов с очень хорошим базовым образованием. В нашем случае именно из таких людей и сформировалась команда; если брать в пропорции, то примерно 50/50.
Не буду дальше вдаваться в детали осуществления проекта СВК и становления функции внутреннего аудита (оставлю эту тему для следующей статьи), скажу лишь, что проект по созданию СВК был успешно реализован в течение 1,5 лет и передан в бизнес-подразделения компании, а становление функции внутреннего аудита было реализовано в течение 3 месяцев с момента моего прихода в компанию и до начала первой аудиторской проверки.
Основные трудности, с которыми пришлось столкнуться, и пути решения
В процессе создания СВКиА ожидаемо возникли трудности и проблемы, в основном лежащие в плоскостях организации процесса и недопонимания операционным менеджментом роли внутреннего контроля и аудита в организации. В компании, в которой никогда не было подобных функций, менеджмент реагировал по-разному: те, кто ранее сталкивались с аудитом или контролем, понимали, что эти функции нацелены на помощь акционерам и менеджменту в достижении основных целей компании, и сразу включались в процессы; некоторые же не видели смысла в новом подразделении, думая, что компания хорошо развивалась и без этих функций.
Основные пути решения этих трудностей заключаются в качественном подборе команды внутренних аудиторов и специалистов по внутреннему контролю, высокой частоте коммуникаций на всех уровнях взаимодействия между сотрудниками СВКиА и операционным менеджментом с целью объяснения пользы от совместной работы и демонстрации результатов службы высшему руководству и акционерам.

Трудности

Пути решения

Сложности в формировании команды аудиторов и специалистов по внутреннему контролю в СВКиА :
  1. Непонимание менеджментом целей и задач СВКиА -Подбор специалистов с хорошим опытом работы в сфере аудита и контроля и хорошим базовым образованием
  2. Закрытость менеджмента и сотрудников, недоверие к внутренним аудиторам при первых проверках - Проведение постоянных встреч и тренингов для объяснения пользы внутреннего аудита и контроля . Объяснение и демонстрация менеджменту и сотрудникам, что аудиторские проверки нацелены на помощь бизнесу в совершенствовании процессов и улучшении деятельности компании, а не с целью выявления и наказания виновных.
  3. Непонимание менеджментом своей роли в управлении контрольными процедурами всвоих процессах - Проведение встреч с менеджментом, выпуск статей в корпоративном журнале с разъяснениями управления контрольными процедурами
  4. Непринятие менеджментом изменений, связанных с внедрением СВК - Формирование тона сверху у руководителей всех уровней
Основные факторы успешного создания службы внутреннего контроля и аудита
В заключение хотел бы сказать, что основными факторами для успешного создания функций внутреннего контроля и аудита, на мой взгляд, являются:
1. Наверное, самый важный фактор – желание и поддержка акционеров и высшего руководства на всех этапах создания и развития функций. Здесь многое может зависеть от ваших презентационных навыков, поскольку акционеры и высшее руководство могли ранее не сталкиваться с подобными функциями, и важно убедить их в полезности ВА и ВК для бизнеса.
2. Планирование создания и развития функции в строгом соответствии с Международными профессиональными стандартами внутреннего аудита на 3-хлетний период, детальное – на 1 год.
3. Команда, которая не подведет и достигнет результата.
4. Проактивная, последовательная и настойчивая реализация плана по созданию и развитию функций.
5. Создание атмосферы взаимопонимания и поддержки внутри коллектива, мотивированного на получение результата.
Результатом синергии этих пяти основных факторов стала успешная реализации проекта по созданию службы внутреннего контроля и аудита.

Источник: https://www.audit-it.ru

]]> Как ускорить мышление и развить память https://profdirector.com/ia/tpost/825pcjy191-kak-uskorit-mishlenie-i-razvit-pamyat https://profdirector.com/ia/tpost/825pcjy191-kak-uskorit-mishlenie-i-razvit-pamyat?amp=true Fri, 22 Apr 2022 15:00:00 +0300 CBG Всё меняется со сверхзвуковой скоростью. На вас обрушиваются потоки информации, новых вводных и вестей с полей — и всё это нужно обработать, систематизировать и принять верное решение.

Как ускорить мышление и развить память

Если раньше можно было взять время на «подумать», то сейчас нужно моментально выдавать результат, чтобы не попасть в группу отстающих. А раз так — давайте прокачаем наш мозг, скорость реакции и память. И как можно быстрее ;-)
Помогут в этом несложные упражнения на каждый день.

Для разгона скорости мышления и реакций

Мозг, как и мышцы, умеет адаптироваться к нагрузке. Обычные дела часто выполняются в режиме автопилота — так тело включает для себя режим энергосохранения.
Отсюда главное правило – ставить перед мозгом нетривиальные задачи. Благодаря этому формируются новые нейронные связи. Давайте начнём их закреплять прямо сейчас.

Задом наперёд, совсем наоборот

Большинство повседневных действий, таких как одевание, приготовление пищи, ответы на телефонные звонки, доведены нами до автоматизма. Взбодрим мозг: начнём чистить зубы другой рукой или переходить из комнаты в кухню спиной вперёд. А можно продолжить читать эту статью, периодически закрывая один глаз. 

Приятно на ощупь

90% информации люди получают с помощью зрения. А вот способность использовать осязание у среднестатистического человека развита слабо. Это можно применять в тренировках мозга. Например, научитесь на ощупь определять номинал монет или печатать, не смотря на клавиатуру.

Перемен требуют наши сердца

Смените имидж и сделайте перестановку. Мозг привыкает к повседневному окружению: расположению мебели в доме и предметов на рабочем столе, отражению в зеркале и набору привычной одежды. 
Не обязательно проводить капитальный ремонт и радикально менять внешность. Достаточно периодически делать небольшую перепланировку и, чтобы «встряхнуть» восприятие, менять внешний вид.

Носом чую

Задействуйте обоняние. Годами используете один и тот же парфюм?
Хороший способ, чтобы заставить мозг работать, – избавить его от ароматической рутины. Чередуйте разное мыло или гель для душа — и сами не надышитесь на такие изменения. 

Маршрут изменён

Дом – работа – магазин — дом. Этот путь может оставаться неизменным годами. Итог – мозг проходит его по встроенному навигатору, не напрягаясь.
Попробуйте добираться до офиса разными способами и хорошенько изучить район, где живёте, гуляйте там, где ещё не были. А перед поездкой в новое место заранее внимательно изучите карты и попробуйте добраться до нужной точки без подсказок.

Пища для ума

Приём пищи – тоже рутина для мозга. Попробуйте освоить новые навыки! Всю жизнь едите вилкой? Возьмитесь за палочки! Первое время будет сложно, но это станет прекрасной тренировкой. А если вы уже виртуозно обращаетесь с палочками и способны ими съесть стакан семечек? Круто! Тогда придумайте что-то поинтереснее — наливайте чай в пиалку, а суп — в чашку. 

Включаем рассинхрон 

Действуйте асимметрично. Например, попробуйте рисовать на бумаге одной рукой треугольник, а другой – квадрат. Или восьмёрку и звёздочку. В общем, фигуры не должны быть похожими друг на друга. Изобразить их по отдельности не составит труда, но если делать это одновременно, мозг будет озадачен.

На вкус и цвет

Читайте цветные слова — найдите картинки, где название оттенка и его цвет не совпадают. Назвать нужно именно цвет, а не читать текст. Это сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Попробуйте!


Ломаем голову

Кроссворды полезны для тренировки мозга, но при одном условии: если вы решаете их нечасто. Если же каждый день вы заполняете по десять судоку и с ходу можете назвать столицы Мадагаскара, Мозамбика и Сомали, эти виды головоломок для вас – рутина, и мозг к ним уже привык.
Видите, эти упражнения совсем не сложные для ежедневного выполнения. Главное — поначалу про них не забывать, а потом уже и развитая память не даст это сделать.  

Для улучшения памяти

Помним-помним, что мозгу нужны постоянная тренировка и определённая нагрузка, во время которой возможно его развитие. И вот следующая порция упражнений для усиления памяти.

Ассоциации

С трудом запоминаете имена или названия? Выстройте цепочку взаимосвязей нового слова с чем-то, что вам уже знакомо. 

Повторение

Помните Шерлока Холмса, который не запоминал ничего, что не нужно для работы.
Так же поступает и наш мозг — самостоятельно освобождается от лишней информации. Причём делает это он довольно активно, стараясь «чистить кэш» в первые несколько часов после поступления. 
Но можно не попасться в эту программную ловушку и перевести информацию в долгосрочную память — повторить новый навык или информацию в течение 3 дней после первого знакомства. 
Именно так и строится обучение в CBS: после каждого урока идёт обязательное задание. На этой основе мы разработали новую программу — MINI-MBA INTENSIVE. 
Это помогает в краткие сроки 
освоить знания и умения, необходимые для быстрой адаптации к изменяющейся реальности. 

Письмо от руки

Мелкая моторика пальцев, контролирующих ручку, влияет на мнемонические способности более чем положительно. И вот как выглядит идеальный алгоритм развития памяти:
  1. Прочитайте новый для себя материал 2 раза, вдумываясь в каждое слово и логику текста.
  2. Перепишите его от руки.
  3. Составьте резюме из ключевых моментов.
Этот процесс кажется сложным и долгим, и если вы сами им не воспользуетесь, — поделитесь со своим ребёнком. Так он гарантированно подготовится к экзаменам.
Вот и все техники развития мозга, которыми мы хотели с вами поделиться. Надеемся, что они помогут вам разогнать своё мышление если не до скорости процессора, то очень к ней близко. 
Автор: Ирина Иткинд]]> Чем сильный человек отличается от слабого? https://profdirector.com/ia/tpost/kxsi8bcy61-chem-silnii-chelovek-otlichaetsya-ot-sla https://profdirector.com/ia/tpost/kxsi8bcy61-chem-silnii-chelovek-otlichaetsya-ot-sla?amp=true Wed, 27 Apr 2022 13:27:00 +0300 CBG «Люди находят действительность неудовлетворительной и поэтому живут в мире фантазий, воображая себе исполнение своих желаний. Сильная личность воплощает эти желания в реальность."

Чем сильный человек отличается от слабого?


Когда мы говорим о сильных людях, то зачастую представляем довольно жесткого человека, идущего напролом к своей цели, не сомневающегося и не сожалеющего ни о чем.

Но это совсем не так. Сильный человек может быть ранимым в душе, может трепетно и нежно относиться к некоторым вещам, быть открытым и добрым. И не всегда все у сильных людей получается с первого раза, часто нужно много попыток и усилий, чтобы достичь своей цели.
Есть один важный момент, который отличает сильных людей от слабых.
Зигмунд Фрейд очень четко объяснил это:

«Люди находят действительность неудовлетворительной и поэтому живут в мире фантазий, воображая себе исполнение своих желаний. Сильная личность воплощает эти желания в реальность. Слабая так и живёт в этом своем мире и ее фантазии воплощаются в симптомы различных болезней».

Да, безусловно, у слабых людей так же есть мечты и цели, но они очень редко их достигают. И не потому, что у них нет возможности, они у всех равны, а просто потому, что ничего менять в своей жизни, им так удобно.

У всех бывают в жизни взлеты и падения, однако слабая личность, даже находясь на вершине, будет жаловаться и ныть.

Кроме этого, слабому человеку очень сложно выйти из зоны комфорта, в глубине душе он хочет перемен, но они его пугают. Так проходят годы и десятилетия, и ничего не меняется.

Слабый человек боится принимать решения и брать на себя ответственность. Присмотритесь, наверняка у каждого в окружении есть хотя бы один человек, который работает уже много лет на одном месте, и при этом работа его не устраивает, платят мало, начальник просто ужасный, коллеги тоже так себе, однако этот человек не спешит менять работу. Его многое не устраивает (место жительства, соседи, коллегии т.д.), но он ничего не делает, чтобы хоть как-то изменить ситуацию.

«Большинство людей в действительности не хотят свободы, потому что она предполагает ответственность, а ответственность большинство людей страшит», — Зигмунд Фрейд.

Сильного человека не пугают перемены, наоборот, он пытается сделать свою жизнь лучше, он не боится брать ответственность не только за себя, но и за коллег, членов семьи, детей… Люди охотно следуют за таким человеком, он уверен в себе, а они уверены в нем.

Сильные люди настроены на позитив, они оптимисты, но в то же время смотрят на жизнь объективно, не строят иллюзий. Слабого же человека можно узнать по его негативному взгляду на жизнь, по недовольству, постоянным жалобам. Такие люди бывают очень завистливыми, они тяжело реагируют на чей-то успех, им кажется, что судьба к ним жестока, но они не понимают, что сами ничего не делают для того, чтобы жизнь им улыбнулась.]]> Внутренний аудит во времена нестабильности: акцент на консалтинг. https://profdirector.com/ia/tpost/5vzmak6gn1-vnutrennii-audit-vo-vremena-nestabilnost https://profdirector.com/ia/tpost/5vzmak6gn1-vnutrennii-audit-vo-vremena-nestabilnost?amp=true Thu, 28 Apr 2022 15:56:00 +0300 CBG Внутренний аудит всегда позиционирует себя как помощник бизнеса. Но помогает ли он на самом деле в период нестабильности и кризиса? Помогает ли он решить бизнесу текущие проблемы и ответить на вызовы, с которыми сталкивается компания?

Внутренний аудит во времена нестабильности: акцент на консалтинг.

В процессе своего становления и развития функция  внутреннего аудита  претерпела значительные изменения: от проверки правильности и полноты бухгалтерского учета до стратегической оценки рисков и повышения эффективности деятельности компании. Однако классическая парадигма внутреннего аудита никуда не ушла. Нам по-прежнему нужно составлять план аудитов, писать отчеты и предлагать исправления выявленных недостатков. Вдобавок к этому многие отделы внутреннего аудита стали тесно связаны с тестированием систем внутреннего контроля. И все же пандемия коронавируса в 2020 году внесла существенные коррективы в деятельность внутреннего аудита.
Внутренний аудит в традиционном виде тратит от 80% до 100% времени на проверки –  предоставление гарантий . Несмотря на то, что стандартные аудиты всегда являлись основным ожиданием со стороны аудиторского комитета, именно  консалтинг  позволяет дать более точечные, быстрые и ощутимые результаты, повышая позицию внутреннего аудита в компании. Мировая пандемия поставила вопрос распределения ресурсов между проведением аудитов и консалтингом особо остро. Согласно опросам Internal Audit 360, почти 30% внутренних аудиторов отметили, что количество консалтинговых проектов увеличилось. 
Внутреннему аудитору полезно посмотреть на проблему глазами представителя бизнеса. Представьте, что вы операционный менеджер в период всеобщего мирового кризиса. У вас есть +100500 важных задач, и меньше всего вы ждете прихода ВА с дополнительными проверками, вопросами и своим мнением о вашей работе. Тогда как внутренний аудит может помочь?
Если ответить кратко, то ВА должен делать консалтинговую работу, приносящую реальную пользу 
Когда сложно или невозможно проводить аудиты, в некоторых компаниях встает вопрос о необходимости и целесообразности самой функции. И текущий тренд показывает, что команды ВА, которые оказывают меньше консалтинговых услуг, сталкиваются со сложностью поддержания репутации партнера, приносящего пользу. Только в 2020 году, согласно международному исследованию, бюджеты внутреннего аудита сократились на 36%. И пусть доля этого сокращения была за счет командировок, часть все же пришлась на  ФОТ . Поэтому внутренним аудиторам в эпоху неопределенности приходится пересматривать свой функционал и свою роль в целом.
Как было замечено во время пандемии, аудиты и тестирование контролей зачастую приходится замораживать или переносить, поскольку у бизнеса нет времени и ресурсов, чтобы полноценно отвечать на все запросы внутреннего аудита. И тогда на первый план выходит консалтинг и поддержка эффективного функционирования бизнес-процессов. Однако существует ряд препятствий и моментов, которые ВА надо учитывать:
1. Согласно оценке Internal Audit 360, самым большим препятствием для ВА в проведении консалтинга является тот факт, что бизнес не видит в ВА надежного и квалифицированного провайдера консалтинга. Если бы консалтинг можно было назвать продуктом, то мы были бы в ситуации, когда товар есть, а спроса на него нет. Помимо этого, ВА должен трезво оценивать свои способности и экспертизу, чтобы производимый продукт на самом деле приносил компании пользу. 
2. ВА стремится сделать для бизнеса лучшее. Однако это не всегда равнозначно тому, что бизнесу нужно и хочется. Поэтому с целью получения высококачественной консалтинговой работы стоит для начала узнать, что менеджменту на самом деле надо. Иногда ВА делает то, что, как ему кажется, нужно компании. Иногда менеджмент даже не догадывается, что у ВА есть экспертиза и ресурсы, чтобы помочь. В итоге все упирается в отношения. Если ВА не выстроил крепкую систему взаимоотношений и обширную сеть контактов, то коллеги о нем не знают, не верят ему, не знают о его способностях и, соответственно, не будут искать у него помощи и совета. Поэтому в первую очередь надо укрепить отношения.
До  пандемии  это было само собой разумеющееся и нетрудное условие ежедневной работы ВА. Ведь большая часть работы ВА как раз и состоит в постоянных коммуникациях с различными департаментами и вытекающих из этого общения проектах, расследованиях и т.д. На этом строится профессиональная репутация функции ВА. Однако и после пандемии многие компании остаются в режиме удаленной работы, что существенно повлияло на качество и количество коммуникаций за пределами обособленных подразделений/департаментов. 
3. Зачастую оказание реальной помощи бизнесу может привести внутренний аудит на второй уровень защиты или на так называемую передовую линию, где ВА намного больше вовлечен в текущие активности и проекты компании. Чтобы обеспечить объективность и независимость ВА, важно убедиться, что периметр обязанностей ВА и ожидания со стороны бизнеса четко описаны, конфликты интересов митигированы, а работа ограничена по времени.  

Справка

  1. По классической модели первая линия защиты (бизнес-функции) обеспечивает оценку, регулирование и минимизацию рисков, а также эффективную систему внутреннего контроля.
  2. Вторая линия защиты (функции мониторинга) отвечает за управление рисками, внутренний контроль, соблюдение внутренних корпоративных требований и требований законодательства.
  3. Третья линия защиты (независимая функция) проводит оценку финансовых, операционных, ИТ и стратегических рисков, новых и появляющихся рисков, мониторинг функций первой и второй линий защиты, контроль выполнения корректирующих мероприятий.

4. Где же этот список областей, идеальных для проведения консалтинговых работ? К сожалению, готового ответа нет. Это будет зависеть от компании, сферы деятельности, компетенций и экспертизы ВА и сложностей, с которыми сталкивается компания. Если ВА внимателен к потребностям бизнеса, знает, где его помощь пригодится, и имеет крепкие партнерские отношения с менеджментом, то трудностей с определением области для консалтинга быть не должно. А что, если нет? Тогда надо будет заняться укреплением взаимоотношений и, по сути, рекламированием функции внутреннего аудита. 
Будет полезно, если внутренний аудит получит доступ ко всем решениям менеджмента, отчетности, системам и таким образом будет в курсе происходящего. В период нестабильности и постоянно меняющихся условий внутреннему аудиту крайне важно быть осведомленным обо всех изменениях в компании и решениях, принимаемых на самом высоком уровне. Вся эта информация напрямую влияет на то, где и как может быть полезен внутренний аудит.
Также важно быть в курсе всех новостей в законодательной и финансовой сфере. Любые изменения напрямую влияют на дальнейшее функционирование бизнеса, а в некоторых случаях требуют особого внимания в части структуры бизнес-процессов и соответствующих контролей. 
5. История показывает, что во время паники и неопределенности люди склонны чаще нарушать контроли и прибегать к мошенническим действиям. Тогда внутренний аудит самостоятельно определяет зону повышенного риска, где нужно усилить мониторинговую и контрольную функцию: например, новые поставщики или аналитика платежей в период высокой нестабильности бизнеса.  
В период кризиса, когда весь бизнес занят вопросами выживания, будет особенно важно, насколько автономно внутренний аудит сможет осуществлять свою работу, чтобы минимально вмешиваться в деятельность бизнеса. А для этого становится обязательным наличие доступа во все критичные системы и базы данных компании, чтобы получать и обрабатывать информацию напрямую без поддержки аналитиков. 
В данном вопросе становится все более явным необходимое развитие непрерывного аудита, основанного на автоматических контролях и искусственном интеллекте. На 2021 год, согласно исследованию Protivity «Competing in the Cognitive Age», только 16% компаний получали значимые результаты от использования инструментов искусственного интеллекта. Однако ожидается, что это число утроится в ближайшие два года. На российском рынке тоже есть разработки автоматических контролей, таких, например, как анализ платежей и поставщиков. Но самым частым ограничителем внедрения анализа массивных данных являются полуручные контроли, хранение информации на бумажных носителях и недостоверность данных в системе. 
В этом случае очень полезно, если внутренний аудит может разработать или использовать уже имеющиеся отчеты или своды данных. Так, например, в «Ламоде» есть автоматический отчет, который позволяет на постоянной основе мониторить и оценивать потери товаров. Анализ такого отчета позволяет своевременно выявлять проблемные зоны, включая потенциальные незаконные действия с товаром. На основе этого отчета проводится массовый анализ потерь с аналитикой прошлых периодов и прогнозированием будущих. В результате усиления данного контроля уровень потерь значительно снизился.
Функции внутреннего аудита, которые не отличаются проворностью, гибкостью, проактивностью и не заметны в своей организации, со временем становятся все менее полезными и значимыми для бизнеса. Консалтинговые сервисы и проекты являются эффективным средством поддержания ценности и значимости ВА. Ведь миссия внутреннего аудита заключается в обеспечении уверенности, в совете и понимании. Предоставление всех услуг в необходимой пропорции гарантирует, что внутренний аудит сможет и будет приносить пользу компании на любом отрезке ее развития.
АВТОР: Анна Кузнецова
ACCA, руководитель внутреннего аудита, «Ламода»
Источник : https://kachestvo.pro/

]]> Как научиться принимать прибыльные решения https://profdirector.com/ia/tpost/yamek9u2a1-kak-nauchitsya-prinimat-pribilnie-reshen https://profdirector.com/ia/tpost/yamek9u2a1-kak-nauchitsya-prinimat-pribilnie-reshen?amp=true Tue, 10 May 2022 14:29:00 +0300 CBG Направо пойдёшь — прибыль соберёшь.Налево пойдёшь — партнёров найдёшь.Назад вернёшься — проблем не оберёшься.

Как научиться принимать прибыльные решения

В бизнесе мы каждый день встаём на распутье: как выбрать решение, которое будет в текущей ситуации верным. И тут важно призвать на помощь не только свои навыки и знания, но и житейскую мудрость. 
Для начала определите срочность задачи — есть ли у вас время на раздумье. И если кажется, что результат нужно выдать на-гора с минуты на минуту, то ещё раз проанализируйте: а точно ли ответ от вас ждут прямо здесь и сейчас? 
Например, представьте себя на срочно созванном совещании. Все напряжены: за последний месяц компания понесла серьёзные убытки. 
Собственник рвёт и мечет. Он требует от собравшихся идеи, как быстро поднять доходы и сократить затраты: «Давайте мозгоштурмить!» Но напряжённая обстановка не способствует выдаче дельных предложений. 
Возьмите время на: 
а) Сбор текущей информации. Важно получить полное понимание, что происходит, какие ресурсы есть в наличии и как ими лучше распорядиться. Заниматься подготовкой отчётов должны ответственные по направлениям. 
Уточните у них:
  • все ли факторы они взвесили;
  • если проблему можно оценить в денежном эквиваленте, всё ли они рассчитали и насколько обоснованно предположение;
  • учли ли интересы всех сторон: клиентов, коллег, акционеров?
б) Проверку и анализ полученных данных. Подготовка чего-либо в сжатые сроки увеличивает риск возникновения ошибок. 
в) Проработку решений в условиях от худшего сценария развития событий к лучшему. И при наличии разных вариантов выхода из кризиса уже можно проводить совещание — в идеале ещё до его старта участники должны были получить задание подготовить свои предложения. 
А вот теперь, когда на руках есть большинство кусочков пазла, сложить их помогут 8 известных поговорок и цитат.

1. Одна голова хорошо, а две лучше.

Когда для вас проблема в новинку, есть масса людей, уже побывавших в похожих ситуациях. Кто-то из них принял правильное решение, кто-то неправильное. В любом случае у них есть бесценный опыт, которым можно воспользоваться. Зачем учиться на своих ошибках, если можно на чужих?
Не думайте, что вам не к кому обратиться за советом. Если ваша команда в тупике — посоветуйтесь с друзьями или родственниками. Может, они и не разбираются в конкретном бизнесе, зато имеют большое преимущество перед вами — наличие свежего взгляда со стороны. 
Иногда правильное решение лежит на поверхности и нужно просто его увидеть. А вы не видите, поскольку слишком погружены в проблему. Лицом к лицу лица не увидать, большое видится на расстоянии, как говаривал Сергей Есенин.
Неплохо бы получить практические рекомендации экспертов в конкретной отрасли. В этом случае помогает обучение на кейсах и использование готовых антикризисных инструментов от лидеров рынка. 

2. Утро вечера мудренее. 

Рекомендация из серии «советы бывалых». С волнующей вас мыслью нужно переспать. Очень часто наутро оказывается, что дело не стоит и выеденного яйца, а решение гораздо проще, чем казалось вечером. 

3. Лучше сделать и жалеть, чем не сделать и жалеть. 

Помните фильм «Пролетая над гнездом кукушки» с Джеком Николсоном в главной роли? Там есть сцена, где главный герой пытается приподнять огромный аппарат в душевой. Попытки, само собой, безуспешны: оборудование весит под 100 килограммов, справиться в одиночку невозможно. Тем не менее герой, попыхтев несколько минут, произносит фразу, ставшую культовой: «Ну, я хотя бы попытался».
Как повернётся жизнь, наперёд никому не известно. Шансов порадоваться принятому решению или пожалеть о нём — 50/50. Но если вы даже не попробовали, горечь сожаления будет куда сильнее. Поэтому, если стоит выбор в формате «действие или бездействие», всегда старайтесь выбрать первое. Так вы не упрекнёте себя в том, что даже не пытались.

4. Кто скоро даст, тот дважды даст.

В продолжение предыдущей мудрости. Если что-то уже может сработать в том виде, в каком есть, — запускайтесь. Перфекционизм подождёт, а вы получите информацию для принятия дальнейших решений.
Часто бывает, что идея упирается в согласование текста, цвета, расположения блоков. Например, вместо того, чтобы взять и запустить акцию, руководители отделов маркетинга и продаж сами «допиливают» оффер на лендинге. Знакомо?

5. Не знаешь, как поступить, — поступай по закону. 

Или по совести, кому как нравится. 

6. Что написано пером, не вырубишь топором. 

У вас есть вопрос, который нужно решить. Вы много думаете, взвешивая все за и против. Голова уже распухла от мыслей, а ответ так и не найден? Так освободите мозг и выплесните всё на бумагу. 
Возьмите чистый лист и разделите его на 2 половины. В первой напишите достоинства решения, во второй — его недостатки. Если какая-то часть будет заметно перевешивать другую, вы наглядно увидите это.
Но здесь нужно понимать, что аргументы могут быть разными по значимости. Одно серьёзное достоинство может с лихвой перекрыть весь список недостатков. Особенно это важно, когда выбор стоит между личными интересами и интересами бизнеса. 
Аргумент «я буду спать спокойно» может запросто перечеркнуть и финансовое благополучие, и статус, и другие вещи. Но это каждый решает для себя сам. 

7. Гнев — худший советчик. 

Как и любые другие эмоции, в том числе и положительные. Именно поэтому в статье мы напоминаем вам о всем известных истинах: в стрессовые моменты они просто вылетают из головы. 
Перед тем как принимать важное решение, нужно успокоиться: «вдо-ох, вы-ы-ы-до-о-х». Тогда включится мозг, а не эмоции. Совмещаем этот метод со вторым способом, чтобы переспать со злополучной мыслью. Если наутро решение не поменяется, значит оно верное.

8. Если долго сидеть на берегу реки, то можно увидеть, как мимо проплывает труп врага.

Это сказал Конфуций, а он знал толк в принятии сложных решений. Суть метода проста, как утюг: если подождать, то решение проблемы может найтись само собой. 
Жизнь не стоит на месте, и всё время появляются новые обстоятельства, хорошие или не очень. В результате: была проблема — нет проблемы.
Наверняка вы уже не раз сталкивались с ситуацией, когда ну вот очень не хочется что-то делать, а потом оказывается, что это никому и не нужно. Иногда стоит доверять интуиции больше. 
А что делать, если найден не один выход, а сразу несколько? Воспользуйтесь системой стратегического планирования по методу RAPID. Она подходит для ситуаций, когда в принятие решений вовлечён широкий круг заинтересованных сторон. 
Буквы в аббревиатуре RAPID обозначают ключевые шаги.
1. R (recommend) ― рекомендовать
Каждый участник команды должен вынести на общий круг обсуждения ряд вариантов решения проблемы. Всем членам рабочей группы необходимо подкрепить свои рекомендации фактами, цифрами и результатами исследований. 
2. A (agree) ― соглашаться
С внесённой гипотезой должны согласиться все члены команды (или хотя бы значимое большинство). Для этого обычно проводят рабочие совещания, активные обсуждения. 
3. P (perform) ― выполнять
Если на втором этапе никаких противоречий не возникло и решение принято, то оно передаётся на исполнение. Важно, чтобы заинтересованные лица осуществляли контроль, а не забывали об отданном приказе сразу после подписания бумаг.
4. I (input) ― «вход»
Получаемые в процессе внедрения данные должны моментально обрабатываться, а курс — координироваться. 
5. D (decide) ― решить
Пункт необходим, если этап «Agree» потерпел неудачу и команда ушла в длительные переговоры. В этом случае:
  • обращаемся к «арбитру» — одному ответственному лицу;
  • расширяем коллегию. Например, приглашаем акционеров, консультантов или работников нижнего звена.

Преимущества RAPID (кроме говорящего названия)

Система даёт возможность всем ключевым работникам участвовать в принятии решений. 
У руководителя больше шансов заручиться поддержкой сотрудников на этапе внедрения, если вовлечь их в процесс обсуждения.
Решения принимаются после тщательного анализа и обсуждения, а это приводит к более качественным и предсказуемым результатам.
Возможность для руководителя вникнуть даже в узконаправленные сферы деятельности компании.

А теперь выведем общую формулу эффективности принятия решений:

полная информация, насколько это возможно + время на обдумывание + взгляд со стороны + поддержка команды.
И да пребудет с нами удача! 
Автор: Ирина Иткинд]]> Как общаться с сотрудниками, если в компании нет хороших новостей https://profdirector.com/ia/tpost/m7gidujyr1-kak-obschatsya-s-sotrudnikami-esli-v-kom https://profdirector.com/ia/tpost/m7gidujyr1-kak-obschatsya-s-sotrudnikami-esli-v-kom?amp=true Tue, 10 May 2022 14:40:00 +0300 CBG Когда бизнес попадает в краткосрочную сложную ситуацию — это одно дело. Взбодрились, собрались, бросили все силы на узкие места и пошли дальше. 

Как общаться с сотрудниками, если в компании нет хороших новостей

Когда бизнес попадает в краткосрочную сложную ситуацию — это одно дело. Взбодрились, собрались, бросили все силы на узкие места и пошли дальше. 
А когда кризис становится затяжным, да ещё и в условиях неопределённости, важно выстроить правильные коммуникации с сотрудниками: они, как, собственно, и вся компания, очень нуждаются в поддержке.
И тут самым плохим вариантом станет игра в молчанку — мол, все и так всё понимают. Понимают, да не всё. Не каждый человек в команде имеет доступ к информации уровня стратегической, а потому не видит, что и почему происходит.
Он подмечает, что кого-то увольняют, что, возможно, ему начинают платить меньше или не вовремя, клиенты отказываются от сотрудничества… Поднимается внутренняя паника.
Вы ведь не хотите оказаться на тонущем «Титанике», где все мечутся по палубе и прыгают в бушующие волны в поисках спасения? Тогда дайте опору команде сами.

Если раньше слово «стратегия» воспринималось вами как что-то, чем можно заняться потом, когда будет время, то сейчас оно важно для всех.
Всей организации необходимы ответы на вопросы:
Как сейчас обстоят дела в компании?
Какие у нас перспективы?
Куда мы движемся?
Насколько сильно внешние обстоятельства влияют на нас? 
Насколько я могу быть уверен в компании?
Не стоит вдаваться в детали, как конкретно вы планируете выходить на новые рынки или какие маркетинговые кампании запустите. Но сориентировать своих людей в том, что происходит, — задача первостепенной важности.
«Насколько я могу быть уверен в компании?» — сотрудника нельзя оставлять наедине с этим вопросом! Он не должен самостоятельно искать на него ответ путём анализа разносторонних информационных событий из жизни компании и окружающей обстановки.
Не стоит и держаться за позитив: «У нас всё хорошо, мы в домике». Несмотря на привычность подобного сценария, его сложно назвать эффективным. Во-первых, нет никакой конкретики. Во-вторых, нет никаких действий. То есть у всех кризис, а мы в шоколаде и ничего предпринимать не будем? Так не бывает. 
Выстроить правильную коммуникацию помогут 4 пункта-ориентира:
1. Что произошло?
Прежде всего нужно начать с краткого рассказа о кризисной ситуации. Несмотря на то, что все новостные ресурсы могут гудеть только об этом, всё равно каждый немного по-своему понимает происходящее. 
Цель: единое видение кризисной ситуации.
2. Как это на нас влияет и/или может повлиять?
Вы не должны остановиться только на том, что процитируете общую информацию о кризисной ситуации. Далее вам нужно детально объяснить (обязательно на практических примерах!), как именно эта кризисная ситуация влияет или будет влиять на жизнедеятельность компании.
Цель: единое понимание реальных/возможных последствий.
3. Насколько мы сейчас готовы?
Расскажите, в каком состоянии находится компания и насколько это состояние достаточное, чтобы эффективно выстоять. Желательно также приводить конкретные цифровые показатели: финансовые, экономические, операционные…  
Также немаловажно провести параллель с конкурентами и показать, почему именно они, а не мы покинут рынок в кризис (ну, либо наоборот).
Цель 1: единое понимание о готовности компании противостоять кризисной ситуации. 
Цель 2 (главная): мотивация работать усерднее.
4. Что мы будем предпринимать?
В кризисной ситуации невозможно пассивно наблюдать. Поэтому вы должны презентовать ряд шагов, которые будут предприниматься, чтобы компания как минимум выстояла, а как максимум — снесла конкурентов и выросла. 
И самое важное — ответить на ключевой вопрос сотрудников: «Будут ли сокращения и/или изменение в меньшую сторону заработной платы?»
Если ни сокращений, ни уменьшений ЗП не намечается — расскажите, как именно вы планируете это обеспечить. И это ключевой момент! 
Недостаточно просто сказать: «Сокращений не будет». Важно объяснить, почему и как именно будет сохранено место/зарплата каждого сотрудника.
И такое общение с сотрудниками нужно постоянно. Как вариант — создайте антикризисную команду.
В неё войдут представители всех направлений компании, которые должны будут постоянно анализировать и контролировать определённый перечень жизненно важных показателей (который вы сформируете). 
Если нужно, усильте их компетенции быстрым практическим обучением и антикризисными инструментами лидеров рынка. 
Также, кроме контроля, им нужно будет разрабатывать решения по улучшению этих показателей, предвидению и последующей нейтрализации возможных рисков. А ещё эта команда будет регулярно отчитываться перед всеми сотрудниками компании и поддерживать нужный коммуникационный ритм, что не позволит другим беспокоиться.
Такая команда будет реальным показателем того, что в вашей компании действительно серьёзно подошли к кризисной ситуации. Каждый сотрудник на своём рабочем месте сможет сконцентрироваться на работе, так как он знает, что антикризисными мерами занимаются и ситуация под контролем.
А это — залог устойчивости бизнеса. 
Автор: Ирина Иткинд]]> Уйти нельзя остаться: где поставит запятую российский рынок https://profdirector.com/ia/tpost/yzbk5ufck1-uiti-nelzya-ostatsya-gde-postavit-zapyat https://profdirector.com/ia/tpost/yzbk5ufck1-uiti-nelzya-ostatsya-gde-postavit-zapyat?amp=true Sat, 14 May 2022 12:31:00 +0300 CBG Сориентироваться в ситуации помогут эксперты — представители разных сфер бизнеса.

Уйти нельзя остаться: где поставит запятую российский рынок

Уход зарубежных брендов с российского рынка вызывает полный спектр эмоций: от «шеф, всё пропало» до «свято место пусто не бывает». Однако в чём едины все эксперты: трудности есть и будут, но их можно преодолеть.
Каждая сфера рынка принимает вызовы нового времени по-своему, и вот что об этом говорят представители разных направлений бизнеса.

Ритейл: продукты и одежда

В современных условиях торговые марки вынужденно поднимают цены на изделия, но потребитель ещё не готов покупать по стоимости новой реальности, и это снова сказывается на текущих продажах. 
Отечественные бренды, которые отшивали продукцию за границей, задумались о переводе производственных работ на российские площадки. Однако существует большая разница между производственными возможностями зарубежных фабрик и отечественных цехов, между системами менеджмента, оборудованием, качеством специалистов. Это оставляет мало шансов на быструю перестройку.
На длительную перспективу это может стать выигрышной ситуацией для отечественного ритейла, ведь одежду люди всё равно будут покупать, как и продукты питания.
Уход иностранных компаний и брендов приведёт к тому, что для отечественных производителей появятся невиданные до сих пор возможности выхода на рынок и поиска своего потребителя. Ранее рост многих российских марок сдерживали следующие факторы:
  • Рекламные бюджеты. Отечественные производители не могли себе позволить такие же, как у иностранных конкурентов. Поэтому иностранные конкуренты просто «забивали» своей рекламой все ниши, не оставляя шансов российскому бизнесу. Сейчас ситуация изменилась.
  • Торговые площадки. Их занимали иностранные конкуренты, они же «взвинчивали» цены в ТЦ и на «торговую недвижимость». Сейчас освобождаются многие «вкусные» для торговли места, да и цены становятся умеренными. Отечественный производитель от этого только выиграет.

Импортёры

Российские предприятия, зависимые от импорта и расчётов в иностранной валюте, пострадают или вовсе уйдут с рынка, если не найдут альтернативных путей для расчётов и построения материально-технической базы.
Пример первый. 
Подъёмно-транспортное оборудование (погрузчики) находятся на границе с Китаем. Контракт на их закупку был заключён в долларах. В ходе проведённых переговоров была достигнута договорённость о заключении нового контракта в другой валюте, в китайских юанях. В оперативном режиме решить вопросы валютной замены можно. Но будет ли это решение работать для бизнеса и в перспективе – пока не ясно, ответа нет.
Пример второй. 
Хлебокомбинат в Ставрополе, собственное производство и продажа через сеть магазинов. Клиент не ориентирован на расчёты в долларах и не находится в прямой зависимости от импорта. Руководство приняло решение продолжать оптимизацию ведения управленческого учёта и бюджетирования. Цель – не получить незапланированных издержек, срывов сроков, неточностей в налоговых платежах. Посыл позитивный: стать сильнее конкурентов и не просто выжить, а развиваться.

IT-сфера

Для IT-сферы уход иностранных компаний – это как новые возможности, так и дефицит некоторых продуктов и услуг, а также падение их качества.
Удар – прежде всего потому, что IT-инфраструктура тысяч организаций и предприятий по-прежнему построена преимущественно на зарубежном софте.
Это, например, ОС Windows, которую до недавнего времени большинство российских пользователей – от владельцев домашних компьютеров до IT-специалистов и представителей госвласти – воспринимали как единственно возможную. 
Это семейство продуктов SAP, которые стали фактическим корпоративным стандартом для российского автомобилестроения, станкостроения, металлургической, химической и ряда других отраслей экономики.
Но в стране уже есть технологически независимый программно-аппаратный стек для построения цифровой инфраструктуры любого масштаба и сложности. 
В его составе – российские операционные системы семейства «Альт», которые развиваются на независимом репозитории «Сизиф», находящемся в российской юрисдикции; процессоры «Эльбрус», архитектура которых разработана российскими инженерами. 
Сложности, возникшие с производством этих компьютеров, со временем будут преодолены. И, наконец, на этой платформе уже устойчиво функционируют тысячи прикладных программ различного назначения, включённых в Единый реестр российского ПО. 
В целом же текущая ситуация создаёт благоприятную атмосферу для компаний с местными корнями: никто от этого сильно не пострадает, но поначалу будет немного непривычно.

Что придёт на замену крупным компаниям

Прежде чем рассуждать на эту тему, вспомним, что большинство действительно крупных игроков никуда не ушло. Они приостановили деятельность, сохранив все свои активы, в том числе штат сотрудников. 
Например, так обстоят дела с компанией «Макдоналдс». Она по-прежнему выплачивает зарплаты своим 62 тысячам работников, хотя сеть закрыла рестораны с 14 марта. В российском штате компании Pepsico 19 тысяч человек, у IKEA – 15 тысяч. По имеющимся в СМИ сведениям, большинство из них пока что сохранили работу. 
Около 200 крупных зарубежных брендов не отрицают возможность продолжения работы в России. В их числе – Adidas, Apple, Burger King, H&M, Herbalife, Lego, LG Electronics, L’Oreal, Samsung, DHL. А также многие автобренды, IT-компании, платёжные системы, производители одежды, самолётов, логистические бизнесы и т.д.
Сейчас рассматриваются разные сценарии развития событий. Есть более мягкий вариант с временным управлением «брошенными» компаниями — до тех пор, пока они не вернутся. 
Некоторые зарубежные бренды передают свои активы под контроль российским акционерам. Например, так уже сделала сеть OBI. Финская Valio официально заявила, что ведёт переговоры с компанией «Русагро» о продаже заводов и даже бренда (речь о марках сыров, выпускавшихся в России). 
Набирает обороты партизанский маркетинг. Появляются сообщения о регистрации торговой марки «Дядя Ваня» на замену «Макдоналдсу» и марки «ИДЕЯ» (клона IKEA). К сожалению, нарисовать картинку по чужому дизайну проще, чем построить и администрировать крупный бизнес. 
А вот новые иностранные сети могут прийти на замену выбывшим игрокам довольно быстро. Например, турецкие рестораны Chitir Chicken уже начали выход на российский рынок, об этом сообщали «Известия». Скорее всего, не растеряются и китайские производители, тем более что некоторые из них уже есть в России.
Рассматривая уход брендов из России, важно попробовать объективно оценить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные последствия.
В краткосрочном плане это: шок + скупка склада + поиск альтернативы, что мы сейчас и наблюдаем. Это понятно, ведь первой реакцией часто является страх, который обычно заставляет действовать нелогично и нерационально.
Среднесрочные перспективы – это возвращение к рациональному системному подходу. Сегодня это означает переход на антикризисные методы управления, поиск реальных возможностей максимально задействовать ресурсы всех имеющихся производств на территории России, отказ от излишних и неперспективных процессов, налаживание новых коопераций – причём быстро и только с проверенными партнёрами и сильными игроками.
В долгосрочной перспективе необходимо сосредоточиться на выстраивании новых товарно-сырьевых отношений, по-новому выстраивать совместную работу групп и организаций. Те из нас, кому это удастся, и составят фундамент для успешного развития экономики страны. 
Идёт глобальная трансформация, и ей ни в коем случае не нужно сопротивляться. Нужно в ней быть.
По материалам Лиги Экспертов]]> Как обрабатывать BIG DATA в голове не хуже компьютера? https://profdirector.com/ia/tpost/nb1e1n6961-kak-obrabativat-big-data-v-golove-ne-huz https://profdirector.com/ia/tpost/nb1e1n6961-kak-obrabativat-big-data-v-golove-ne-huz?amp=true Fri, 20 May 2022 15:57:00 +0300 CBG Каждую минуту мы буквально купаемся в океане данных, и их объём постоянно возрастает. В этой ситуации нашему мозгу ничего не остаётся, как включить режим «поплавка» — обрабатывать информацию поверхностно, отсекая то, что не нужно и не интересно.

Как обрабатывать BIG DATA в голове не хуже компьютера?

Каждую минуту мы буквально купаемся в океане данных, и их объём постоянно возрастает. В этой ситуации нашему мозгу ничего не остаётся, как включить режим «поплавка» — обрабатывать информацию поверхностно, отсекая то, что не нужно и не интересно.
Он привыкает выделять то, за что зацепился глаз, а остальное — пропускать мимо сознания. При этом то, что зафиксировали наши органы чувств, сохраняется в дальних уголках памяти.
Эти воспоминания лежат мёртвым грузом, лишь иногда напоминая о себе слабыми сигналами: «О, что-то такое я когда-то слышал или видел…»
Провести систематизацию этих данных по типу архивации и сегментирования дисков на компьютере сложно, но можно. И если вам эта тема интересна — напишите в комментариях, мы подготовим статью об оптимизации «чулана памяти».
А сегодня поговорим о том, как переработать действительно большие объёмы информации: запомнить и спокойно ими оперировать не хуже компьютера.
За эти знания каждый студент отдал бы многое ;-) 
Кто, как не студенты вузов, а также обучающиеся по программам МВА и на курсах повышения квалификации, нуждаются в умении за ночь выучить лекции за год, не забыть их сразу после экзамена и с пониманием дела использовать в работе. И, конечно же, специалисты или руководители, которые могут провести презентацию или записать видео, не подсматривая в записи, ценятся на вес золота. 
Часть способов мы уже рассматривали в статье «Как ускорить мышление и развить память». Добавим к ним ещё 2 супертехники быстрого запоминания больших объёмов информации. 
В их основе — 2 важных шага структурирования:
  1. Поделить информацию на группы и подгруппы по значимому критерию.
  2. Построить между ними логические связи.
Запомнили? Тогда переходим к мнемотехникам. 

Римская комната или цепочка Цицерона

Суть метода в том, что нужно представить хорошо знакомую комнату или дорогу, а затем «привязать» информацию к объектам этого места. Главное, в нужной нам последовательности. Потом можно мысленно перемещаться по пространству, вспоминая обо всём.
Например, готовимся презентовать отчёт о работе компании. Представляем дорогу от дома до работы: выходим из подъезда, смотрим на лавочку — там девушка читает переписку в смартфоне и улыбается. Значит, в первую очередь говорим об успешных проектах.
Дальше видим клумбу, на ней выросли цветы, прямо как продажи в прошлом месяце. За ними ухаживает соседка по подъезду — рассказываем про методы мотивации персонала, и так далее.
Ориентация в мысленном пространстве кажется сложной? Тогда воспользуемся способом героя из кинофильма «Я Вас любил». Он долго пытался заучить роман «Евгений Онегин», пока не услышал по радио мелодию танго, и тут всё сложилось:
Мой дядя самых, самых честных, честных правил,
Когда не в шутку, эх, не в шутку занемог…


Теперь попробуйте это забыть ;-) 

Ментальная карта Бьюзена

Это способ изображения информации при помощи блок-схем. Его используют для ведения проектов, описания процессов или постановки целей. Однако с его помощью можно визуализировать и запоминать всё что угодно — например, прочитанную накануне книгу.
Для этого понадобится лист бумаги. В центре листа располагаем ключевую мысль книги, а от неё рисуем ветви с разными главами, подглавами и примерами.
Ну и общие рекомендации:
  1. Записывайте. Услышали что-то важное или получили задание — не откладывая, фиксируйте на бумаге или в мессенджерах. Самый тупой карандаш лучше самой острой памяти. 
  2. Используйте. Если вы не попробуете на практике применить новую информацию в течение 14 дней после её получения, всё забудется. 
А какие способы «вспомнить всё» используете вы? Поделитесь в комментариях. 
Автор: Ирина Иткинд]]> Как обучать сотрудников при урезанных бюджетах https://profdirector.com/ia/tpost/g0on66a701-kak-obuchat-sotrudnikov-pri-urezannih-by https://profdirector.com/ia/tpost/g0on66a701-kak-obuchat-sotrudnikov-pri-urezannih-by?amp=true Fri, 27 May 2022 21:26:00 +0300 CBG О дивный новый мир, в котором мало определённости, где каждый сотрудник в работе сталкивается со всё новыми вызовами и где то, что работало раньше, больше неприменимо!..

Как обучать сотрудников при урезанных бюджетах

Быстро сориентироваться в хаосе незнакомых задач не так просто, и многие чувствуют себя брошенными на волю волн: выплывете — молодцы, нет — естественный отбор никто не отменял.
Если компания ориентирована на создание крепкой команды, на которую можно положиться и которая вывезет в любой ситуации, то вычёркивать статью «обучение сотрудников» нельзя ни в коем случае.
Наоборот — нужно дать людям актуальные инструменты и навыки для работы в условиях кризиса. А чтобы удержать затраты на развитие персонала в рамках бюджета, стоит взять на заметку лозунг: «Больше пользы за меньшие деньги».
И поможет в этом формат Корпоративного университета с индивидуальными учебными треками для ключевых сотрудников и актуальной базой знаний для новичков. 
Выстроить его с нуля — задача затратная по времени и деньгам, а вот воспользоваться уже готовым решением от City Business School, да ещё и на условиях подписки, — доступный вариант даже для малого бизнеса.
Новые реалии определили 3 правила эффективного корпоративного обучения:

1. Построение микросистем

Раньше развитие персонала больше всего походило на рейсовый автобус: приходит по расписанию и перевозит большое количество людей из точки А в точку Б. Сейчас нужна служба такси, которая быстро доставляет небольшие группы или отдельных специалистов в персональное место назначения. 
Важно развивать навыки и решать задачи, которые стоят перед сотрудниками в данный период. Например, если какому-то подразделению нужно искать новых партнёров и договариваться с ними, то требуется прокачка переговорных навыков — и чем скорее, тем лучше. 
В Корпоративном университете CBS мы помогаем определить траектории развития для каждого: и для рядового персонала, и для топ-менеджмента.
Вы получаете доступ к 300+ авторским курсам и программам МВА, а также можете добавить к ним собственные тренинги и тесты. 

2. Использование игровых механик

Как выглядит корпоративное обучение в России?

74% сотрудников считают, что они не полностью раскрывают свой потенциал на работе из-за отсутствия возможностей для развития.Только 12% сотрудников применяют в работе новые навыки, полученные в рамках программ обучения. 
В результате вы используете возможности своей команды только на 10-20%.
Для повышения эффективности обучения мы продумываем игровые механики, которые обеспечивают:
  • лучшее усвоение знаний — 90% сотрудников проходят программы Корпоративного университета до конца; 
  • усиление актуальных компетенций и практических навыков; 
  • тимбилдинг и более тесное взаимодействие команд, отделов и линейного персонала. 
Подробнее о собственных техниках обучения мы уже рассказывали в статье о геймификации. 

3. Контроль результатов

Руководителю важно знать, что сотрудник проходит обучение не для галочки. Прогресс обучения, результаты тестирования и решения кейсов — всё это показывает, насколько эффективны вложения денег и знаний в конкретного специалиста, заинтересован ли он в своём развитии и на каком профессиональном уровне находится.
В зависимости от меняющихся условий и запросов треки должны корректироваться в реальном времени. 
Корпоративное обучение в CBS — это высокая отдача с каждого вложенного в бизнес-образование рубля, а на условиях подписки вы сможете обучить весь персонал по цене одного директорского курса.
Оставляйте заявку — и мы бесплатно составим план развития команды. Назначьте время индивидуальной консультации, и мы всё покажем и расскажем за 10 минут. 
+
Отправим подарок для всей вашей компании — бесплатный доступ к курсу «Тайм-менеджмент» для сотрудников по предоставленному вами списку.
Подумаете: ну вот, опять реклама... Тонко подмечено! Ну а как ещё вы узнаете о том, что мы уже всё сделали за вас для обучения сотрудников? ;-)
Автор: Ирина Иткинд]]> Как превратить прошлый опыт компании в драйвер развития бизнеса https://profdirector.com/ia/tpost/hd9lymm431-kak-prevratit-proshlii-opit-kompanii-v-d https://profdirector.com/ia/tpost/hd9lymm431-kak-prevratit-proshlii-opit-kompanii-v-d?amp=true Mon, 04 Jul 2022 18:25:00 +0300 CBG Количество процессов в компании вполне достойно систем обработки Big Data. Корпоративная информация, опыт и экспертиза работников — ценнейший актив бизнеса, и технологии помогают наиболее полно раскрыть его потенциал.

Как превратить прошлый опыт компании в драйвер развития бизнеса

Если вы управляете накопленными знаниями, то получаете ряд преимуществ перед конкурентами:
  • Улучшение коммуникаций с клиентами.
  • Вы знаете историю взаимодействия с ними и можете выстроить более персонализированное общение.
  • Снижение числа ошибок.
  • Каждый зафиксированный промах и способ его устранения помогает быстро выйти из критической ситуации, а в идеале в неё не попадать.
  • Повышение эффективности процессов.
  • И это одна из главных задач, которую решает управление знаниями.
Стоит ли сейчас направлять ресурсы на запуск системы сбора и обработки данных в компании?
Кажется, что время для этого неподходящее: нужны быстрые результаты, все трудятся в поте лица, и отвлекать специалистов на описание своих действий — неправильно.
Но в перспективе создание единой базы знаний намного облегчит жизнь:
  • Можно не опасаться, что ключевой сотрудник отдела продаж при увольнении оставит вас без контактов ВИП-клиентов. Или некому будет подхватить проект после ухода руководителя. 
  • Сокращается время адаптации сотрудников — а стоимость введения в курс дела новичка, как мы помним, составляет минимум 4-5 его окладов. 
  • Сокращается время на обработку часто задаваемых вопросов: по оформлению документов, оргструктуре, взаимодействию внутри подразделений, основному функционалу и т.п. 
Если ущерб от отсутствия нужной информации больше, чем затраты на формирование единой базы знаний, — вы знаете, что делать ;-)
А именно — пройти 5 шагов.

Шаг 1. Анализ проблемы

Понять, зачем именно вы создаёте такую систему, какую проблему хотите решить с её помощью.
Например, снизить внутренние временные издержки. По статистике, более 25% рабочего времени уходит на поиск нужной информации – документов, шаблонов, каталогов, презентаций и т. д., а не на собственно работу. 
Облачные хранилища не решают проблему, поскольку в них тут же начинают плодиться папки и файлы с названиями вроде «Отчёт», «Отчёт правки», «Отчёт финал» и т. д. Такой вариант является окончательным, догадаться можно в лучшем случае по дате создания документа. 
Единая, постоянно обновляемая корпоративная система управления знаниями исключает подобные ситуации – как и потерю информации в случае увольнения сотрудников, которые хранили свои уникальные знания на рабочем столе компьютера (а то и просто в собственной голове). 
Если вы проанализировали проблемы компании и убедились, что справиться с ними поможет именно управление знаниями, можно переходить к следующему этапу – выбору решения.

Шаг 2. Выбор решения

В первую очередь надо определиться, хотите ли вы выстраивать систему управления знаниями с нуля или приобрести готовую платформу. 
При этом не обязательно ограничиваться знаниями, родившимися внутри компании. Вы можете добавить готовые экспертные материалы по нужным направлениям.
Как, например, реализовано в нашем Корпоративном университете. 

Шаг 3. Внедрение системы управления знаниями и перенос информации

Само внедрение системы и начало работы занимают гораздо меньше времени, чем подготовительный этап, особенно в случае с коробочными решениями.
Само внедрение можно разделить на несколько этапов:
Унификация имеющейся информации 
Чаще всего у компании уже есть несколько баз знаний, созданных в разное время и с разными целями. Информация в них может частично дублироваться или уже потерять актуальность. Её необходимо проверить, обновить и объединить в единую базу. 
Сведения из этого универсального источника будут поступать во все каналы коммуникации: контакт-центр, отдел продаж, чат-боты и так далее. Для этого система управления знаниями должна, во-первых, выдавать информацию в ответ на все входящие запросы, вне зависимости от их количества, а во-вторых, забирать новую информацию из других источников, например, из CRM-системы компании.
Составление перечня внутренних заказчиков, понимание их требований 
Внутренние заказчики – это подразделения компании, которые будут пользоваться системой управления знаниями. К примеру, отдел продаж, департамент маркетинга и служба технической поддержки. У каждого будут свои требования к производительности и функциональности системы. 
Затем подсети, в которых находятся пользователи, объединяются в единое пространство, после чего обеспечивается сквозной доступ.
Перенос информации, её упаковка в шаблоны, уроки и статьи происходит только после того, как решены все инфраструктурные вопросы. 

Шаг 4. Обучение сотрудников

Само по себе знакомство с интерфейсом не представляет проблемы: чаще всего это строка ввода запроса, аналогичная привычным поисковикам. Сложнее привить новую культуру работы с информацией, преодолеть устоявшиеся стереотипы поведения.
Повысить мотивацию сотрудников пользоваться базой можно только одним способом: наглядно продемонстрировать плюсы управления знаниями, показать, что это не новшество ради новшества, а решение, способное по-настоящему облегчить жизнь всех конечных пользователей: от сотрудников компании до внешних клиентов.

Шаг 5. Оценка результатов

Эффективность системы управления знаниями – вполне измеримый показатель. Вот реальные данные, которых достигли компании после её запуска:
  • Сокращение времени удержания звонка на 5-10%.
  • Сокращение времени обучения новых сотрудников на 50%.
  • Экономия более 16 000 человеко-часов благодаря автоматическому обновлению базы знаний.
  • Сокращение количества ошибок сотрудников в 6-10 раз.
KPI и критерии оценки зависят от целей, которые вы ставили перед собой, специфики отрасли, а главное — проблемы, которую нужно было решить. Чёткое понимание бизнес-задач – обязательное условие, при котором управление знаниями действительно может стать настоящим драйвером для бизнеса.
Да, есть знания, опыт и навыки, которые, на первый взгляд, невозможно формализовать. Для реализации этой задачи важно понять её значимость, а также определить ценность такого навыка для организации. 
Часто трудности связаны с тем, что сотрудник, который обладает особым умением, не понимает, как его правильно систематизировать.Да он и не должен этого знать, чтобы выполнять свою повседневную работу. 
В таком случае работнику нужно помочь, приставив к нему другого сотрудника, который, наблюдая за действиями и задавая уточняющие вопросы, опишет навык и сделает его всеобщим достоянием. 
Помните, что если вы владеете информацией о процессах в компании, то владеете и миром в ней.]]> Действия по предупреждению мошенничества https://profdirector.com/ia/tpost/in2ebs4jg1-deistviya-po-preduprezhdeniyu-moshennich https://profdirector.com/ia/tpost/in2ebs4jg1-deistviya-po-preduprezhdeniyu-moshennich?amp=true Mon, 04 Jul 2022 18:58:00 +0300 CBG Чтобы уберечься от мошенников, предлагаем вам следовать некоторым рекомендациям:

Действия по предупреждению мошенничества

● Не спешите расставаться с собственными деньгами. Стремитесь оплачивать товар только после его поставки вам. В крайнем случае выставляйте аккредитив с выгодными для вас условиями его раскрытия (после поставки товара). Вместе с тем существует вероятность подделки документов, необходимых для раскрытия аккредитива.
● Если вы провели с новым партнером одну-две небольшие сделки, не считайте, что обязательно будет удачной и третья, крупная. Особенно в случае, если при совершении крупной сделки вашими деньгами будет распоряжаться партнер.
● При заключении договора о совместной деятельности предусмотрите ваше обязательное участие во всех основных операциях по совместной деятельности, ваш жесткий контроль расходования средств и распределения доходов.
● В договоре четко оговаривайте свои экономические интересы. Если контракт не будет выполнен, по условиям договора стремитесь получить максимальную компенсацию.
● Поступайте осторожно, если вам будут предлагать чрезвычайно выгодные условия договора.
● При заключении договоров на покупку товара и его продажу контролируйте оговариваемые размеры получаемых и выплачиваемых штрафных санкций в случае срыва договоров.
● Обязательно ознакомьтесь с уставом предприятия-партнера. Выясните, имеет ли предприятие право заниматься предусмотренной договором деятельностью. Уточните, имеет ли директор право заключать с вами договор без согласования с вышестоящим руководством. Если партнер ссылается на солидных учредителей, проверьте это в учредительном договоре. Очень полезно также ознакомиться с балансом предприятия-партнера.
● Проверьте паспорт и полномочия лица, подписывающего с вами договор, а также совпадение названия предприятия-партнера в тексте договора, в других документах и на печати.
● В тексте договора должны отсутствовать ссылки на обязательства других юридических и физических лиц, кроме подписавших договор. Необходимо быть особенно внимательным в случае, если договор заключается от имени известной фирмы, а деньги направляются в адрес другого предприятия (даже если последнее называет себя дочерней структурой или региональным представителем известной фирмы).
● Проверяйте предоставляемые залоги на предмет их возможного многократного перезакладывания.
● При предоставлении вам поручительств (гарантий) других предприятий или организаций проверьте состоятельность поручителя (гаранта) и выясните, давал ли он вообще предоставленную вам гарантию.
● В счетах-фактурах, в актах приемки-сдачи работ и в накладных всегда проверяйте соответствие указанного в документах и фактического количества и качества поставляемых товаров, а также объемов выполненных работ и услуг.
● Контролируйте своих работников, не создавайте им условий, когда они могут «перепродаться» другой фирме.]]> 10 техник правильной настройки перед встречей с аудиторией. https://profdirector.com/ia/tpost/2nzf472d91-10-tehnik-pravilnoi-nastroiki-pered-vstr https://profdirector.com/ia/tpost/2nzf472d91-10-tehnik-pravilnoi-nastroiki-pered-vstr?amp=true Fri, 08 Jul 2022 15:23:00 +0300 CBG И если перед выступлением у вас дрожат колени и срывается голос — воспользуйтесь советами ораторов и преподавателей CBS:

10 техник правильной настройки перед встречей с аудиторией.

Знаете, какой самый распространённый страх у людей? Оказывается, это боязнь публичных выступлений. По разным данным, такая фобия есть у 73-77% опрошенных. Куда там страху смерти, пауков и высоты.
Но как бы мы ни боялись, выступать приходится: конференции, презентации, да и просто рабочие совещания никто не отменял. Поэтому научиться справляться с волнением — важная задача.
В помощь мы собрали 3 действенных способа вернуть себе уверенность перед публичными мероприятиями. 

1. Разомнитесь

Психолог и бизнес-консультант Гарри Луффман утверждает: наш мозг больше ориентирован на угрозу, чем на вознаграждение. Когда мы встречаемся лицом к лицу с группой незнакомых людей, то сразу переходим в «режим угрозы».
Опыт предков, необходимый для выживания в дикой природе, подсказывает: «Бей или беги!» Организм начинает вырабатывать адреналин, учащается ритм сердца. Но ни бежать, ни бить вы не можете – вам вот-вот выходить с докладом. А в теле тем временем образуется лишняя энергия, которая сжимает горло и заставляет ладони дрожать.
Помогут физические и дыхательные упражнения, которые можно выполнять буквально в последний момент перед выходом на сцену.
Походите пять минут по открытому пространству.
Можно несколько раз взмахнуть руками. Цель такой разминки — избавиться от излишков адреналина.
Давать себе серьёзную нагрузку не обязательно: включите любимый плейлист, потанцуйте или подвигайтесь в такт музыке, например, за рулём.  
Три-пять раз сделайте глубокий вдох и выдох и скажите себе плавно на выходе: «Спокойствие, только спокойствие!»
Подышите по принципу «вдох короче выдоха». Например: вдохните на 4 счёта, на секунду задержите дыхание (без усилия!), выдохните на 8 счетов. 
Ещё одна интересная техника — поза Супермена. 
Обычно при волнении хочется стать «невидимкой», занять поменьше пространства: голова уходит в плечи, мы начинаем сутулиться, прижимать руки к телу.
Расслабиться поможет такая поза: уприте руки в бок, сведите лопатки, поднимите подбородок вверх и постойте так 1-2 минуты. 
Если до выступления у вас всего несколько минут, сделайте лицевую гимнастику. Разомните мышцы лица, постройте разные гримасы.
На курсах ораторского мастерства советуют такое упражнение: быстро набрать воздух носом и одновременно напрячь всё тело до кончиков пальцев. Резко выдохнуть. Повторить 10 раз. 
Делать серьёзную разминку не обязательно: включите любимый плейлист, потанцуйте или подвигайтесь в такт музыке, например, за рулём.  

2. Пообщайтесь и пошутите

Когда вы бесконечно прокручиваете в голове предстоящее выступление и внутренне к нему готовитесь, момент выхода на сцену становится всё более важным и пугающим. 
Попробуйте переключиться на общение с окружающими.
В ситуации сильного волнения активная коммуникация и инициативность помогут достичь необходимого психоэмоционального тонуса, разогреться. Сам момент выхода на сцену перестает быть чем-то экстраординарным и становится продолжением коммуникации. 
Вас окружают обычные люди, и большая часть из них никогда не осмелится выйти на сцену, как вы. 
Как только вы поймёте, что 99% из нас — сами заложники страха иллюзорного неодобрения, вас понемногу начнёт отпускать. 
Получается замкнутый круг, когда тень боится тени, как в мультике про енота, который рычал на своё отражение в озере. Улыбнитесь аудитории, и она вас обязательно тепло поприветствует.

3. Вспомните закон джунглей: «Мы с вами — одной крови»

Если проговаривание проблемы вам обычно помогает, попробуйте это и во время выступления.
Вы не обязаны сразу всех поразить и всем понравиться. Ведите себя естественно! Не пытайтесь изображать из себя того, кем не являетесь, копировать чью-то манеру выступления – аудитория всегда чувствует фальшь. 
Если вам дали слово — вы профессионал в своём деле или быстро можете в нём прокачаться.
Лучше быть неуклюжим, но искренним, чем пафосным и нелепым. Если боитесь прямо так, что вас трясёт и пропадает голос, признайтесь в этом публике. Так и скажите: «Впервые выступаю, боюсь до одури, надеюсь, всё получится!»
Психологи называют такой приём предутилизацией, когда вы подстилаете соломки там, где можете упасть. Вам сразу станет легче, и публика не будет строга.
После этого сразу сосредоточьтесь на теме выступления и тайминге. Если что-то вылетело из головы – сделайте глоток воды, посмотрите в записи/на экран. Так будет легче поймать мысль. 

Звезды тоже боятся выступать

На сцене селебрити выглядят очень уверенно, но на самом деле знаменитостям тоже страшно. Причём они выступают перед гораздо большими аудиториями, чем мы с вами. А значит, и волнуются намного сильнее.
Даже великий и ужасный Оззи Озборн не раз отмечал:
«Я всегда страдал от страха сцены, и он у меня по-прежнему есть. Но когда я на сцене, я чертовски счастлив видеть всех людей. Я люблю их».
А актриса Дженнифер Лоуренс разработала свой метод борьбы с боязнью сцены: 
«Я думаю о себе “на публике” как о некоем аватаре самой себя. Вы снаружи видите аватар, оболочку. А я могу охранять [настоящую] себя».
А как готовитесь к выступлениям вы?
Автор: Ирина Иткинд]]> Бизнесмену нужны не только знания, но и харизма. https://profdirector.com/ia/tpost/44tjn5cm41-biznesmenu-nuzhni-ne-tolko-znaniya-no-i https://profdirector.com/ia/tpost/44tjn5cm41-biznesmenu-nuzhni-ne-tolko-znaniya-no-i?amp=true Thu, 21 Jul 2022 10:44:00 +0300 CBG Июльская подборка книг про управление командой и лидерские качества

Бизнесмену нужны не только знания, но и харизма.

Сегодня мы все реже слышим новые истории успеха в духе Илона Маска или Стива Джобса, которые в одиночку или с небольшой компанией единомышленников буквально в гараже собирали то, что вскоре станет синонимом нового цифрового мира, казавшегося в их времена фантастическим и недостижимым. Чаще и чаще встречаются истории другого типа: последовательное, продуманное движение к успеху. Планомерный рост с незначительными и точно рассчитанными скачками, которые не меняют основной вектор развития компании.
Это неудивительно, ведь новые успешные стартапы модернизируют и дорабатывают кем-то созданные и придуманные технологии, развивают и углубляют человеческие знания и возможности в различных областях. После эпохи революций всегда следует эпоха развития и освоения новых технологий.
Закономерно, что в таких условиях любым компаниям, и устоявшимся, и только появляющимся на рынке, нужна команда специалистов. Сегодня трудно себе представить бизнес, где всё существует ради того, чтобы работать на одного гения. Даже SPACE X и Tesla отказались от такой модели, признав её невыгодной и слишком зависимой. Однако любой команде необходим лидер, который сможет эффективно руководить людьми, помогать им решать проблемы на всех уровнях. Книги, которые литературный критик Тимур Вычужанин выбрал в сервисе «МТС Книги» для июльской подборки бизнес-литературы, помогут прокачать такие навыки.

Александр Остервальдер, Стефано Мастроджакомо. Инструменты командной работы



Это уже пятая бизнес-книга от Александра Остервальдера. Швейцарский автор известен не только как добившийся успеха предприниматель, но и как теоретик бизнеса, а также человек, который занимается исследованиями в области построения различных бизнес-моделей. До этого его книги были посвящены разработке эффективных стратегий для компании и для личного карьерного роста, вопросам общения с клиентами, создания притягательных для покупателя предложений. Все это так или иначе связано с «математической» стороной бизнеса. Продажи, прибыль, убытки, рекламные кампании — все это необходимо очень четко и грамотно просчитывать, чтобы в итоге не оказаться в минусе.
Однако все эти расчеты могут не оправдать себя, если руководитель забудет о том, что немотивированные и перерабатывающие сотрудники просто могут перестать следовать любым планам.
Александр Остервальдер как профессионал в области стратегии на этот раз предлагает в своей книге тактику не только для развития бизнеса, но и для взаимодействия с командой.
Как выстроить доверительные отношения? Как решать конфликты? Как правильно распределять обязанности между сотрудниками? Как помочь сотрудникам развиваться и сделать так, чтобы они захотели остаться в вашей компании? На все эти вопросы авторы дают не только собственные ответы. Тут собран опыт пяти людей из разных сфер: антропологии, психологии, философии и управления бизнесом. Благодаря этому «Инструменты командной работы» не похожи на большинство подобных книг по общему управлению персоналом. Эта книга глубже погружает читателя в понимание современного коллектива и дает четкое представление об управлении им на всех уровнях.

Артем Мушин-Македонский. Нарративное лидерство. Искусство вдохновлять и убеждать с помощью историй



Однако не только четкие стратегии и глубокие знания в области психологии и управления бизнесом помогут вам стать успешным предпринимателем и руководителем. Помимо этого, надо обладать ещё и достаточной харизмой, чтобы людям было приятно не только работать в коллективе, который вы создали и которым руководите, но и общаться с вами.
Доверительные отношения между руководителями и сотрудниками — важный этап в создании «команды мечты».
Существуют различные методы построения этих отношений, которые уже не раз были рассмотрены в книгах по правильному тимбилдингу. Артем Мушин-Македонский предлагает взглянуть на это под другим углом. Вместо совместных походов в боулинг, собеседований, создания «семейной» атмосферы в коллективе он предлагает иную модель — команда, которая формируется вокруг одного очень харизматичного лидера, главным навыком которого является умение рассказывать истории.
По мнению автора книги, сторителлинг — универсальный инструмент, который талантливый руководитель может использовать для самых различных целей, в том числе разрешения конфликтов и увеличения эффективности своих сотрудников. Правильно рассказанная и поданная в нужное время история может творить чудеса, причем как внутри команды, так и при работе с клиентами. Книга Артема Мушина-Македонского учит рассказывать истории так, чтобы они были не просто приятным времяпрепровождением, а эффективным инструментом в руках лидера.

Harvard Business Review. Управление во время кризиса


К сожалению, далеко не всегда развитие компании даже со всеми современными инструментами и профессиональной командой в наличии будет планомерным и позитивным. Иногда происходят кризисы, которых никто не мог предугадать. Это особенно хорошо доказывают события последних лет. В таких ситуациях даже крупнейшие транснациональные корпорации начинают терять деньги и сокращать сотрудников. Маленькие же, только начинающие компании могут и вовсе не выжить.
Важно не терять доверие своих сотрудников, использовать их навыки по максимуму и постоянно развиваться — только в таком случае можно добиться успеха и выйти из черной полосы, даже если она кажется непрерывной. Именно о том, как это сделать, и рассказывает книга «Управление во время кризиса».

МТС Книги

  • 1,5 млн электронных и аудиокниг на 16 языках (современная проза, комиксы, детективы, нон-фикшн).
  • Мобильный трафик не тарифицируется.
  • Читать и слушать книги можно онлайн и офлайн.
  • USSD *704# - 3 дня бесплатно при подключении впервые, а далее 0,35 белорусского рубля в сутки.
Читайте или слушайте любимые книги со смартфона или планшета.
Harvard Business Review — авторитетный деловой журнал, который уже много лет является одним из самых популярных изданий о бизнесе. В этой книге собраны десять лучших статей от специалистов со всего мира о том, как управлять компанией и сотрудниками во время кризиса, если избежать его не удалось.
В отличие от многих других книг об антикризисном управлении, этот сборник статей основывается не только на личном опыте, но и на многочисленных статистических данных, исследованиях и другом фактическом материале.
Это делает «Управление во время кризиса» крайне ценной книгой для тех, кто хочет знать, как действовать в случае паники в компании и не потерять при этом своих сотрудников.

Марина Перескокова. Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой


Сейчас об уровнях развития специалистов IT-сферы не слышали, наверное, только те, кто этой темой совсем не интересуется. «Джуны» с «миддлами» и «сениорами» плотно вошли в обиход людей, благодаря которым цифровизация идет вперед семимильными шагами. В этой же сфере довольно широко распространена практика, когда опытный разработчик спустя какое-то время отходит от непосредственно процесса разработки и становится лидером команды. Собственный практический опыт, безусловно, помогает направлять молодых сотрудников, однако далеко не всегда так бывает, что навыки хорошего разработчика и хорошего руководителя сочетаются в одном человеке.
Поэтому разработчику, который стал тимлидом (возможно, неожиданно для самого себя), необходимо развивать лидерские качества и учиться управлять командой.
Это может быть непросто, ведь, как правило, разработчики занимаются индивидуальными задачами. В книге Марины Перескоковой «Мама, я тимлид!» собраны практические советы о том, как быть эффективным и авторитетным руководителем, не теряя при этом в гибкости.
Автор книги много лет работает в сфере и сама прошла непростой путь от разработчика до человека, который руководит айтишниками. У нее под рукой не было руководства, которое бы помогло ей сразу выбрать оптимальную стратегию в разных ситуациях. Поэтому она решила написать эту книгу, чтобы помочь тем, кто встанет на тот же путь, что и она.

Бонус. Тонино Бенаквиста. Сага



Это трогательный французский комедийный роман о людях, которые влюблены в кино и хотят его создавать, но не могут этого делать с желаемым размахом. Однако им выпадает счастливый шанс все же выпустить свой фильм. Есть лишь один нюанс — время выхода их проекта предлагают поставить на глубокую ночь, из-за чего его вряд ли кто-то увидит.
Это становится поводом для автора не только посмеяться над телевизионным закулисьем создания мыльных опер, но и рассказать глубокую историю о том, как самые разные талантливые люди объединяются для того, чтобы создать шедевр всей жизни.
Даже когда все обстоятельства против тебя, надо помнить, что с хорошей командой можно многое преодолеть.
Поэтому важно не только использовать сотрудников и соратников, но также и помогать им. Только при таких условиях вы сможете создать что-то действительно стоящее.
Источник: https://probusiness.io/


]]> Что важнее для карьеры: широкий кругозор или узкая специализация https://profdirector.com/ia/tpost/zoikpk2e41-chto-vazhnee-dlya-kareri-shirokii-krugoz https://profdirector.com/ia/tpost/zoikpk2e41-chto-vazhnee-dlya-kareri-shirokii-krugoz?amp=true Fri, 05 Aug 2022 16:11:00 +0300 CBG

Что важнее для карьеры: широкий кругозор или узкая специализация

Начнём с мнения эксперта — американский журналист Дэвид Эпштейн в своей книге «Обманутые опытом» утверждает:
узкая специализация не слишком полезна как для самого человека, так и для общества.
А ведь от нас требуют как можно раньше определиться с профессией — мол, чем раньше вы наберётесь в ней опыта, тем легче будет сделать карьеру.
Помните, как в мире Гарри Поттера: ребёнок уже в 12-13 лет должен решить, кем будет работать в дальнейшем. А возможно ли это? 
Сегодня никого не удивляют трёхлетние шахматисты и скрипачи, полиглоты и теннисисты. Все знают, что «после трёх уже поздно» и нужно как можно раньше искать дело жизни и оттачивать мастерство. Иначе можно безнадёжно отстать, не успеть, ничего не добиться.
Все теории развития похожи: начинайте обучение как можно раньше и интенсивно занимайтесь практикой в одном направлении. Количество часов со временем перейдёт в качество, и вы непременно будете демонстрировать успехи в выбранной сфере деятельности.

«Добрая» и «злая» среда обучения

Регулярно тренироваться и накапливать опыт в одной сфере действительно полезно, но только в определённых видах деятельности, которые психолог Робин Хогарт назвал «добрыми» средами обучения. В них есть чёткие границы и правила, повторяющиеся шаблоны, а результаты видны достаточно быстро.
В реальной жизни обычно нет конкретных и полных правил, а повторяющиеся схемы не очевидны. Обратная связь приходит с задержкой, результаты деятельности не всегда понятны. Это «злые» среды обучения, в которых опыт порой приводит к неверным решениям и выводам. Одна из самых «злых» сред — медицина, в которой излишняя шаблонность и узость мышления может быть фатальной.
Один врач из Нью-Йорка прославился благодаря диагностическому дару. Однажды он сумел выявить брюшной тиф, ощупав язык пациента. С тех пор он неизменно начинал осмотр с пальпации языка. Пациенты не успевали даже рассказать о жалобах и симптомах. Стараниями чудо-диагноста больницу накрыла ложная эпидемия тифа. Его коллеги еще долго шутили, что «своими руками он породил больше больных, чем Тифозная Мэри — женщина, болевшая брюшным тифом бессимптомно и заразившая более 50 человек.
Крис Арджирис, один из создателей Йельской школы управления, предостерегает от привычки действовать в «злой» среде так, будто она «добрая». 
В течение 15 лет он наблюдал за успешными бизнес-консультантами и пришёл к выводу, что все они отлично справлялись с решением чётко поставленных задач. Но как только задача оказывалась слишком сложной и её решение приводило к нежелательному результату, бизнес-консультанты отказывались искать новые решения и занимали оборонительную позицию. «Разрыв шаблона» полностью сбивал их с толку.

Пробы и ошибки

Один из путей к успеху — метод проб и ошибок. Человек с течением времени меняется, лучше узнаёт себя, избавляется от навязанных в детстве установок. Поэтому стоит тестировать разные занятия, инструменты и профессии. Вопреки расхожему мнению, это не пустая трата времени. Так вы расширяете кругозор и делаете осознанный выбор.
Американский предприниматель и маркетолог Сет Годин отмечает, что люди-победители быстро и часто бросают бесперспективные занятия и проекты, в то время как их менее успешные коллеги стремятся довести дело до конца любой ценой.

А нужно ли учиться?

В современном мире гибкость и широкий кругозор ценятся куда выше, чем способность точно загнать мяч в лунку. Дэвид Эпштейн рекомендует развивать критическое мышление, чтобы лучше ориентироваться в нестандартных ситуациях, ценить любой опыт и никогда не говорить, что уже поздно начинать что-то новое.
Образование помогает в жизни, способствует становлению личности. И уж тем более оно важно, когда вы оказываетесь в новой для себя ситуации.
Помните, что есть люди, уже решившие те проблемы, с которыми вы только сталкиваетесь. Особенно в бизнесе. И если вам нужны конкретные технологии для укрепления позиций компании на рынке и прокачка разносторонних управленческих навыков, вы можете получить их на наших директорских курсах со скидкой 60%.
Человек, обладающий знаниями и умениями не только в своей узкой специальности, гораздо лучше защищён от неприятностей в периоды экономических кризисов. 
Сегодня ситуация в нашей стране не слишком стабильная, и поэтому не стоит легкомысленно относиться к возможности приобретения новых знаний и специальностей, сначала в смежных областях, а потом и в других. 
И вот ещё несколько полезных рекомендаций, которые стоит принимать во внимание, когда существует выбор между узким и широким профилем.

Специализация в своей области

Когда вы выбрали определённую тему, имеет смысл узнать о ней как можно больше. 
Например, вы хотите построить успешную карьеру в финансовой сфере, тогда одним из направлений развития может стать специализация в области фондового рынка. 
Глубокие знания о предмете способны стать вашим главным козырем. Обладая набором конкретных узкоспециализированных навыков, вы можете выгодно выделиться на фоне конкурентов. Однако какими бы знаниями вы ни обладали в данный момент, необходимо демонстрировать своё желание развиваться дальше, совершенствовать имеющиеся способности и осваивать новые.

Универсальность в наборе навыков

Даже если вы обладаете специальными знаниями в вашей области, это не означает, что вы не можете осваивать разнообразные навыки, выходящие далеко за рамки вашей профессиональной компетенции. 
Например, существует множество софт-скилз, которые реально могут помочь вам продвинуться в самых разных организациях. Умение общаться и налаживать полезные контакты, наличие хороших организаторских способностей, развитые лидерские качества — вот лишь несколько универсальных навыков, которые будут полезны в любой отрасли. 

Универсальность в подходе

Помимо бесспорного профессионализма, вам необходимо обладать ещё и гибкостью, чтобы быстро адаптироваться к конкретной роли. 
Подведём итог: секрет успеха — баланс между узкой специализацией и широким набором дополнительных навыков. Именно люди, умело сочетающие два этих подхода, обычно добиваются наибольших результатов. Доказательство — рост востребованности T-shape специалистов, о которых мы уже говорили в отдельной статье. 
А что важнее именно для вас? Поделитесь своими мыслями в комментариях. 
Автор: Ирина Иткинд




Комментарии:

]]> Работа над ошибками: 4 правила, которые двигают компанию вперёд https://profdirector.com/ia/tpost/1hyfmkdaj1-rabota-nad-oshibkami-4-pravila-kotorie-d https://profdirector.com/ia/tpost/1hyfmkdaj1-rabota-nad-oshibkami-4-pravila-kotorie-d?amp=true Mon, 15 Aug 2022 17:05:00 +0300 CBG CBG

Работа над ошибками: 4 правила, которые двигают компанию вперёд

Помните, как нас ругали в школе и дома из-за неправильного ответа, за которым следовала двойка? Ещё тогда в нас буйным цветом начал прорастать страх ошибки: ну как же, это позор, осуждение со всех сторон, смех одноклассников, которым в этот раз не досталось своей порции переживаний.
Позже в наше мироощущение стали закрадываться здравые подсказки: «На ошибках учатся», «Не ошибается тот, кто ничего не делает», но как же тихо они звучат в нашем сознании.
В современной культуре принято сосредоточиваться на достижениях и игнорировать провалы. Промахи воспринимаются как отклонение от нормы и порицаются. Однако если относиться к ошибкам правильно, они могут стать одним из эффективных способов развития компании. 
Давайте разберём на примерах. 

Ошибка первая. Удалять плохие отзывы

Когда на сайте компании нет отзывов в духе: «Вы накосячили», это не значит, что тут точно всё работает идеально. Просто есть специальные люди, которые отслеживают негатив и его скрывают.
Очень показательное место в этом смысле — маркетплейсы. Натренированным взглядом можно безошибочно вычленить заказные отзывы с восторженными пятью звёздочками или такими недостатками, от которых можно отмахнуться.
Не надо так!
  • Вычищать негативные отзывы.
  • Оправдываться и переводить стрелки на конкретного человека в компании: «А это у нас мастер в отпуске был, ему и предъявляйте претензии».
  • Отвечать по принципу «Сам дурак!» 
Надо так:
  • Обрабатывать обращения клиентов, исправить то, что можно: заменить товар, вернуть деньги, признать ошибки и отправить на доработку. 

Появление негатива на внешних площадках означает, что клиент расстроился настолько, что уже не постеснялся рассказать об этом широкому кругу лиц. Тогда мы приходим в комментарии и пытаемся выяснить, что произошло, чтобы потом разобрать эту ситуацию. На наш взгляд, это наиболее продуктивный способ работы с репутацией. Если компания не реагирует на претензии, значит автор претензии в публичном поле автоматически становится прав.
Отсюда правило: мы ничего не скрываем. 

Ошибка вторая. Не следить за перепиской клиента и техподдержки

Обращения клиента в техподдержку – самый простой способ обнаружить, чем недовольны пользователи, и улучшить всё, что возможно. При анализе массива запросов вы можете использовать обычный поиск по слову «почему». 
Логика простая: если человек спрашивает вас: «Почему?», ему что-то непонятно. Значит, плохо проконсультировали. Так вы обнаружите моменты, когда достаточно простыми словами объяснить ситуацию или предотвратить её в будущем.
Не надо так!
  • Долго реагировать или совсем не отвечать на обращения. 
Надо так:
  • Проверять работу службы поддержки так часто, как это возможно, но не с целью карать провинившихся, а для того, чтобы быть в курсе проблем клиентов. 

Постоянное отслеживание переписки — процесс трудозатратный, но он окупается в разы.
Отсюда правило: держать руку на пульсе и моментально реагировать, если что-то идёт не так. 

Ошибка третья. Полагаться на готовые шаблоны

Для предпринимателей создано много инструментов, которые в теории облегчают жизнь: автоматические платежи, повтор действий в программах и другие. На самом деле все они только создают дополнительную возможность ошибиться.
Бухгалтера нас поддержат: дублирование документов в 1С – это проблема. И любой (ну, почти) признается: да, и у меня такое случалось, виноват... 
— Как возможно завести документ два раза? – спросите вы. Очень просто: например, забыть, что он уже обработан. Это немудрено, когда клиенты присылают 4 тысячи документов в день.
Проблему можно победить, если программно исключить возможности дублирования. Да, такая разработка стоит денег, но если подобные промахи в вашей компании случаются регулярно — вы знаете, что делать.
Другой тип «шаблонной» ошибки — соблазн пойти по лёгкому пути. Например, отписаться готовым скриптом. Человеческий подход не автоматизируешь — мотивируйте сотрудников относиться к работе так, как будто они трудятся на себя.
Только не подумайте, что мы тут говорим о штрафах. Укрепляйте корпоративную культуру, повышайте вовлечённость команды — благо, для этого всё больше инструментов. 
Не надо так!
  • Искать лёгкие пути, настаивать на использовании действующих испокон веков шаблонов при занесении данных и работе с клиентами. 
Надо так:
  • Анализировать каждую ошибку, вызванную человеческим фактором. Регулярно обновлять инструкции, автоматизировать рутинные процессы. Повышать вовлечённость и ответственность команды. 
Отсюда правило: каждая ошибка — повод усовершенствовать процессы и усилить мотивацию сотрудников. 

Ошибка четвёртая. Публично искать виноватых

Виноватым можно быть только в единственном случае: если вы видите ошибку или сами её совершили, не зафиксировали и умолчали об этом. На производстве Toyota любой может остановить конвейер, если видит, что что-то идёт не так. Тогда подходит старший сотрудник, выясняет причину остановки и устраняет неисправность. Тот, кто заметил ошибку, — молодец. 
Не надо так!
  • Рубить головы с плеч.
  • Публично наказывать или увольнять виновных. 
Надо так:
Разобрать ошибки по алгоритму ниже.
↓  Разбирайте ошибки после того, как уляжется буря, по такому алгоритму:
  1. Признайте, что это уже случилось. 
  2. Разберитесь, как это произошло и почему. Постройте картинку произошедшего исходя из фактов.
  3. Сделайте так, чтобы ситуация не повторялась. 
Идите правильным путём — учитесь на ошибках: находите причины, делайте выводы, улучшайте качество работы и процессов.
Отсюда правило: не бойтесь промахов, бойтесь их повторения. 
А как относятся к ошибкам в вашей компании?
Автор: Ирина Иткинд]]> Как сработаться с людьми, которые не нравятся? https://profdirector.com/ia/tpost/arv4a09g71-kak-srabotatsya-s-lyudmi-kotorie-ne-nrav https://profdirector.com/ia/tpost/arv4a09g71-kak-srabotatsya-s-lyudmi-kotorie-ne-nrav?amp=true Fri, 26 Aug 2022 16:09:00 +0300 CBG Просто запомните 4 важных правила:Избегайте предвзятого отношения.Сторонитесь сплетен и любых обсуждений коллеги в его отсутствии.Не стесняйтесь просить поддержки руководителей и кадровиков.Не тратьте время на токсичных людей.

Как сработаться с людьми, которые не нравятся?

Если вы решили прочитать эту статью — не надо быть предсказателем в седьмом поколении, чтобы догадаться: с кем-то на работе у вас отношения не складываются.
Да, совет оставлять эмоции за дверью офиса — хорош, но мы уверены, что вы и сами не раз пробовали «не обращать внимания» и на работе думать только о делах.
В большинстве случаев не мы выбираем, с кем нам трудиться бок о бок. Это значит, что время от времени рядом оказываются люди, с которыми непросто поладить. 
Характер, психотип, мироощущение, способы коммуникации и время выполнения задач — всё это может настолько разниться, как будто вы с коллегой с разных планет.
Ещё один превосходный совет с просторов интернета — начать с себя. Об этом мы поговорим дальше, но даже если вы — само миролюбие, на пути могут встретиться неадекватные или агрессивно настроенные экземпляры. И тут уж никакие аутотренинги и медитации не помогут. 
А что поможет?
Неважно, кто вас раздражает — босс или сосед по кабинету,— есть несколько действенных способов разрядить обстановку и наладить отношения.

В чём дело? Или в ком?

В конфликтах всегда есть 2 стороны, и винить в них только себя или только другого человека — неправильно. Придётся проанализировать поведение обоих.
Увы, есть категория сотрудников, договариваться с которыми бесполезно. 
Речь о токсичных людях, которые не делают ничего, чтобы изменить ситуацию, ведь причина проблем, по их мнению, во всех остальных. 

Вот 4 типа типичных «возмутителей спокойствия»

Нытики. Их ничего не устраивает: зарплата маленькая, задачи скучные, погода дрянь. Таким не угодить, поэтому и пытаться не стоит.
Критики. Раздают неуместные замечания и стремятся принизить заслуги коллег. Заставить их умолкнуть может лишь предложение дать свои варианты решения проблемы.
Сплетники. Стравливают других и наслаждаются ссорами. Горючее этим токсичным людям дают сами сотрудники, чересчур откровенничая в разговорах и соцсетях.
Шутники. На вид дружелюбные и открытые люди. Они травят анекдоты в курилке и разнообразят серьёзные совещания. На самом же деле это лентяи, которые без ума от себя и любят переложить свою работу на плечи других.
А что касается вас?
Могли вы сказать или сделать что-то, что задело другого? Если вы вспомнили о ситуации, в которой вольно или невольно обидели коллегу, то попробуйте поговорить с ним и объяснить, как так получилось.
Вообще открытый разговор — один из лучших способов прояснить ситуацию. Только спокойный, аргументированный, направленный на смягчение разногласий, а не на их усугубление.
Разговаривать лучше в неформальной обстановке за чашкой кофе или во время ланча. Начните с признания того факта, что вы оба находитесь не в самых лучших отношениях. Но поскольку вам нужно как-то работать вместе, вы должны прийти к компромиссу.
Теперь ваша задача — определить причины или факторы, которые провоцируют вас на конфликты. Выясните, что в вашей общей работе вам не нравится. 
Стройте фразы, чтобы они не звучали как обвинение, а описывали факты.
Мне постоянно приходится за вами переделывать. 
Вы не даёте мне и слова сказать.
Вам нужно пересмотреть своё поведение. 
Я вижу готовый результат так:..
Когда меня перебивают, я не могу сосредоточиться.
Будет здорово, если мы найдём решение, которое устроит обоих.
Если вы исчерпали аргументы, но ни о чём не договорились — вы сделали всё, что могли. Идём дальше.

Понять, простить, принять

Попробуйте поставить себя на место сослуживца. Не пытайтесь влезть в шкуру другого человека полностью, но чуть больше узнать о его обстоятельствах будет нелишним.  
Мало того, вы можете обнаружить, что у вас больше общего, чем казалось на первый взгляд. Например, какие-то совпадающие интересы, а тут и до появления симпатии недалеко. Но и без неё вполне можно прожить. 

Быть на высоте

Вам не нужно заставлять себя дружить с людьми, которые не нравятся, ради хорошей психологической обстановки в офисе. 
Вы пришли работать, этим и занимайтесь. Да так, чтобы не давать повода для придирок и недовольства. Если вы с головой ушли в работу, то большинство нападок и так пройдут мимо вашего внимания. 
И, конечно же, нужно постоянно повышать свой профессиональный уровень. Когда вы — мастер в своём деле, количество ошибок сокращается и поводов для претензий становится меньше.
Освойте инструменты, которые активно используют лидеры рынка, и прокачайтесь в важных бизнес-направлениях всего за 3-5 месяцев. 
Выбирайте свою программу усиления компетенций до уровня топ-менеджмента — любой из директорских курсов City Business School. 

И никаких сплетен

Не обсуждать коллег за их спинами — тоже часть профессионализма. Перспектива поговорить о ком-то, кого вы терпеть не можете, очень заманчива. Но прежде чем выплеснуть раздражение за ланчем с единомышленниками, подумайте, а что это даст. 
Улучшит ли это ваши отношения, сделает ли команду более продуктивной? Сплетни продолжат разрушать и без того хрупкий фундамент, да ещё и других настроят против вас. 
Если вам хочется обсудить рабочий конфликт, обратитесь за объективным мнением к третьей стороне. При разговоре не превращайте свой монолог в череду обвинений, изложите факты и попросите совета.

Поставить в известность руководителя

Если проблема во взаимоотношениях усугубляется, коллега ведёт себя халатно или недопустимо, сообщите об этом руководителю или кадровой службе. Это не донос и не ябедничество. Задача HR-ов и вашего босса — создавать комфортную рабочую обстановку. 
Только факты и объективная оценка ситуации, ничего личного. 
Дайте понять, что токсичный сотрудник разрушает здоровую рабочую среду. Особенно если из-за личной неприязни в опасности весь проект.

Свести общение к минимуму

Уволиться вы всегда сможете, и по статистике 36% россиян уходят именно по причине напряжённых отношений с коллегами. Но вы же хотите здесь остаться?
Когда все попытки разрешить ситуацию терпят неудачу, у вас не остаётся другого выбора, кроме как смириться и продолжать работать. А значит, пора максимально сократить общение с теми, кто вызывает отрицательные эмоции. 
Общайтесь исключительно по делу, воздерживайтесь от комментариев, избегайте дебатов. Если вулканы извергаются каждый раз, когда вы сталкиваетесь, лучшее решение — общаться дистанционно: через мессенджеры, CRM или планировщик задач.

Это урок!

Общение с кем-то кто вам не нравится, может способствовать личному и профессиональному развитию. Сложное взаимодействие поможет вам стать терпимее, мягче и ответственнее.
Каждый человек, появляющийся в нашей жизни, – учитель! Кто-то учит нас быть сильнее, кто-то – мудрее, кто-то учит прощать, кто-то – быть счастливым и радоваться каждому дню. Кто-то вовсе нас не учит – просто ломает нас, но и от этого мы получаем опыт. Цени каждого человека, даже если он появился на мгновение. Ведь если он появился, то это уже неспроста! 

Джеки Чан

Просто запомните 4 важных правила:
  1. Избегайте предвзятого отношения.
  2. Сторонитесь сплетен и любых обсуждений коллеги в его отсутствии.
  3. Не стесняйтесь просить поддержки руководителей и кадровиков.
  4. Не тратьте время на токсичных людей.
И жизнь на работе станет намного проще. 
А какие отношения с коллегами у вас? И как вы поступите, если окажетесь с сослуживцем в ситуации взаимного неприятия? Поделитесь в комментариях.
Автор: Ирина Иткинд]]> Предупреждающие признаки манипуляций отчетностью и прибылью https://profdirector.com/ia/tpost/sp0j1rxtm1-preduprezhdayuschie-priznaki-manipulyats https://profdirector.com/ia/tpost/sp0j1rxtm1-preduprezhdayuschie-priznaki-manipulyats?amp=true Mon, 12 Sep 2022 20:56:00 +0300 CBG Рассмотрим основные предупреждающие признаки манипулирования информацией в финансовой отчетности, а также аналитические процедуры, необходимые для выявления этих признаков

Предупреждающие признаки манипуляций отчетностью и прибылью

Выбор, сделанный руководством компании для достижения желаемых результатов, оставляет следы, подобно следам человека на песке или снегу.
Свидетельства или предупреждающие признаки манипулирования информацией в финансовых отчетах напрямую связаны с основными средствами манипулирования: предвзятым признанием выручки и расходов.
Предвзятость может быть связана с моментом и/или местом (т.е. с отчетом и статьей) признания.
Примером проблем с моментом признания является то, что компания может отложить признание расходов, капитализировав их. Что касается места признания, компания может признавать убыток в составе прочего совокупного дохода или непосредственно в собственном капитале, а не в отчете о прибылях и убытках.
Бдительный инвестор или аналитик должен обращать внимание на следующие вопросы, чтобы найти предупреждающие знаки манипулирования отчетностью и прибылью.

1. Обратите внимание на выручку.

Самая большая и важная цифра в отчете о прибылях и убытках - это выручка, а признание выручки - постоянный источник бухгалтерских манипуляций и даже прямого мошенничества.
Простого ответа на вопрос «Выручка выше или ниже, чем в предыдущем сопоставимом периоде?» недостаточно.
Для выявления предупреждающих сигналов о манипуляциях такого рода следует регулярно выполнять ряд аналитических процедур:

1.1. Изучите раскрытие информации об учетной политике, касающееся признания выручки.

  • Подумайте, упрощает ли политика преждевременное признание выручки, например, признание выручки сразу после отгрузки товаров, или же компания использует схему выставления счета и отсрочки оплаты (англ. 'bill-and-hold'), согласно которой продажа товаров и выручка признаются до фактической отгрузки товаров покупателю.
  • Могут существовать бартерные сделки, которые трудно правильно оценить.
  • Программы условных скидок (т.е. в виде бонусов за выполнение условий) покупателям включают множество оценок, в том числе прогнозы суммы бонусов, которые в конечном итоге будут предоставлены покупателю, что может оказать значительное влияние на признание выручки.
  • Множественные поставки товаров и услуг являются обычным явлением, но ясность в отношении сроков признания выручки по отдельным предоставленным товарам или услугам необходима для того, чтобы инвестор чувствовал себя комфортно, изучая отчетность о выручке.
Хотя эти решения руководства могут не нарушать стандарты отчетности, каждое из них связано со значительными суждениями и требует пристального внимания, если присутствуют другие предупреждающие признаки.

1.2. Сравните выручку.

Сравните рост выручки компании с ее основными конкурентами или отраслевыми аналогами.
  • Если рост выручки компании заметно превышает темпы роста ее конкурентов, отрасли или экономики, инвестор или аналитик должен понять причины этого несоответствия.
Это может быть результатом превосходного менеджмента или продуктов и услуг, но не все менеджеры являются лучшими, равно как и продукты и услуги их компаний.
Если качество прибыли вызывает подозрения, инвестору следует предпринять дополнительные аналитические шаги.
  • Сравните дебиторскую задолженность с выручкой за несколько лет.
  • Изучите тенденцию, чтобы определить, увеличивается ли дебиторская задолженность в процентах от общей выручки. Если это так, компания может заниматься наполнением каналов распределения товаров или, что еще хуже, учитывать фиктивные сделки по продаже.
  • Рассчитайте оборачиваемость дебиторской задолженности за несколько лет:
  • Изучите тенденцию на предмет необычных изменений и найдите объяснение, если они существуют.
  • Сравните срок оборачиваемости дебиторской задолженности (DSO) компании с оборачиваемостью соответствующих конкурентов или отраслевой группой и определите, является ли компания статистическим выбросом.
Увеличение DSO или уменьшение оборачиваемости дебиторской задолженности может указывать на то, что часть выручки признается преждевременно или даже является фиктивной, или что резерв сомнительных долгов недостаточен.
  • Изучите оборачиваемость активов. Если менеджеры компании нерационально управляют активами, полученной выручки может оказаться недостаточно, чтобы оправдать инвестиции. Будьте особенно внимательны, когда распределения активов предполагает приобретение целых компаний.
Если выручка после приобретения окажется слабой, менеджеры могут стремиться к росту выручки любыми возможными способами. Это может привести к злоупотреблениям в бухгалтерском учете.
Отношение выручки к общим активам (оборачиваемость совокупных активов) показывает эффективность активов использования активов для получения выручки.
Если оборачиваемость активов компании постоянно снижается или отстает от оборачиваемости активов конкурентов или отрасли, это может предвещать будущие списания активов, особенно гудвила приобретаемых компаний.

2. Обратите внимание на запасы.

Хотя запасы не являются компонентом базы активов каждой компании, их наличие создает возможность для бухгалтерских манипуляций.

2.1. Сравните запасы.

Поскольку выручка предполагает продажу запасов, проверка, которую инвестор должен провести в отношении запасов, аналогична проверке выручки (см. выше).
  • Сравните рост запасов с показателями конкурентов и отраслевыми показателями.
Если рост запасов компании не соответствует аналогичным показателям и не сопровождается одновременным ростом продаж, то это может быть просто результатом плохого управления запасами - операционной неэффективности, которая может повлиять на мнение инвестора о компании.
Это также может сигнализировать о проблемах с устареванием запасов компании, которое еще не было отражено в учете посредством переоценки до чистой стоимости реализации запасов (с отнесением результата на прибыли и убытки). Объявленная валовая и чистая прибыль могут быть завышены из-за завышенных запасов.
  • Рассчитайте коэффициент оборачиваемости запасов.
Это соотношение представляет собой отношение себестоимости продаж к средним конечным остаткам запасов.
Снижение оборачиваемости запасов также может указывать на проблемы непризнанного в учете устаревания запасов.
Если компания работает в условиях инфляции, инвесторы должны учитывать, были ли старые более дешевые запасы отнесены на текущую прибыль, чтобы искусственно улучшить валовую, операционную и чистую прибыль.

3. Обратите внимание на политику капитализации затрат и отложенные расходы.

В ходе исследования правоприменительных действий за пятилетний период SEC обнаружила, что неправильное признание выручки было наиболее распространенной проблемой бухгалтерского учета.
См. «Отчет в соответствии с разделом 704 Закона Сарбейнса-Оксли 2002 г.» SEС: 5-6.
Следующей наиболее распространенной проблемой было сокращение расходов. Как показал пример с WorldCom, неправильная практика капитализации может привести к значительному искажению финансовых результатов.

4.1. Изучите примечания к отчетности об учетной политике капитализации затрат.

Также изучите политику учета процентных расходов, и то, как компания учитывает прочие отложенные затраты.
Сравните политику компании с отраслевой практикой.
Если компания - единственная, кто капитализирует определенные затраты, в то время как другие участники отрасли рассматривают их как расходы, это сигнал тревоги.
Если компания при это явно является отстающей, то будет полезно тщательно сравнить ее оборачиваемость активов и рентабельность с другими компаниями в отрасли.
Инвестор может ожидать, что такая компания будет более прибыльной, чем ее конкуренты, но он также может не доверять качеству ее отчетности и прибыли.

4. Обратите внимание на соотношение денежного потока и чистой прибыли.

Чистая прибыль способствует росту цен на акции, но денежный поток необходим для расчетов.
Руководство компании может манипулировать любым из этих показателей, но рано или поздно чистая прибыль должна трансформироваться в денежную форму, чтобы компания оставалась жизнеспособной.
Когда чистая прибыль превышает денежные средства, полученные от операционной деятельности, одна из возможностей заключается в том, что агрессивная политика учета по методу начисления сместила текущие расходы на более поздние периоды.
Увеличение прибыли на фоне сокращения денежных операционных поступлений, может сигнализировать о нарушениях в бухгалтерском учете.

4.1. Постройте временной ряд, в котором рассчитывается отношение денежных операционных поступлений к чистой прибыли.

Если коэффициент постоянно ниже 1.0 или неоднократно снижался, это может сигнализировать о возникнуть проблемах в начислениях прибыли.

5. Другие возможные предупреждающие знаки.

Другие области, которые могут указывать на необходимость дальнейшего анализа, включают следующее:

5.1. Методы амортизации и сроки полезного использования активов.

Как обсуждалось ранее, выбор методов амортизации и сроков полезного использования может сильно повлиять на рентабельность.
Инвестору следует сравнить учетную политику компании и сроки полезного использования с конкурентами, чтобы определить влияние на прибыль.

5.2. Неожиданности в четвертом квартале.

Инвестор должен с подозрением относиться к ситуациям, когда компания регулярно разочаровывает инвесторов низкой прибылью или, наоборот, чрезмерными достижениями в четвертом квартале года, если в бизнесе отсутствует сезонность.
Это означает, что компания может иметь завышенную или заниженную прибыль в первые 3 квартала финансового года.

5.3. Наличие сделок и операций со связанными сторонами.

Операции со связанными сторонами часто возникают, когда основатели и владельцы компании очень активны в управлении компанией, и большая часть их личного состояния связана с успехом компании.
Они могут быть более предвзятыми в своем взгляде на результаты деятельности компании, поскольку они напрямую влияют на их личное благосостояние и репутацию. У них также может быть возможность вести дела с компанией способами, которые обычно невозможно обнаружить.
Например, они могут приобретать у компании невостребованные запасы для продажи в другой собственной компании, чтобы избежать обесценения запасов.

5.4. Внереализационная прибыль или разовые крупные продажи включаются в выручку.

Чтобы замаскировать замедление роста выручки или просто увеличить рост выручки, компания может классифицировать статьи внереализационных доходов как операционную выручку или не раскрывать характер выручки.
В первом квартале 1997 года Sunbeam Corporation включила единовременную продажу линейки продуктов в выручку, не раскрыв эту информацию. Это включение создало у инвесторов ложное впечатление об устойчивой способности компании получать выручку.

5.5. Классификация расходов как «нерегулярных».

Чтобы операционные показатели выглядели более привлекательными, менеджеры могут выделить «особые статьи» в отчете о прибылях и убытках.
В частности, когда эти статьи регулярно появляются, период за периодом, долевые инвесторы могут не согласиться на регулярное включение в отчет «особых статей», вместо того, чтобы сосредоточиться на чистой прибыли при оценке результатов за длительные периоды.

5.6. Валовая или операционная прибыль не соответствуют показателям конкурентов или отрасли.

Это несоответствие - двойственный предупреждающий признак.
  • С одной стороны, это может указывать на превосходные управленческие способности.
  • Но это также может сигнализировать о бухгалтерских манипуляциях с целью улучшить репутацию компании, создав видимость превосходных управленческих способностей.
Только поиск и изучение других предупреждающих признаков позволит инвестору или аналитику решить, какой именно сигнал подается.
Предупреждающие признаки - это всего лишь сигналы, а не бесспорные свидетельства виновности в бухгалтерских манипуляциях. Инвесторы и аналитики должны оценивать их в совокупности, а не в отдельности.
Когда инвестор обнаруживает ряд признаков, к инвестируемой компании следует относиться с осторожностью или даже отказаться от нее в пользу альтернатив.
Кроме того, как обсуждалось ранее, при оценке значения предупреждающих сигналов важен контекст. Вот несколько примеров фактов и обстоятельств, которые следует учитывать.

Более молодые компании с безупречной репутацией в достижении прогнозов роста.

Для молодой компании с новыми и популярными предложениями продуктов, получение прибыли выше среднего в течение определенного периода времени весьма характерно.
Но по мере того, как спрос падает, продукты становятся зрелыми, а конкуренты бросают вызов рыночной доле. Руководство компании может попытаться продолжить прошлые рекорды быстрого роста продаж и рентабельности нетрадиционными способами.
На этом этапе начинаются «игры с прибылью»: агрессивные бухгалтерские оценки, использование «копилки резервов», продажа активов для получения бухгалтерской прибыли, использование избыточного кредитного плеча или осуществление финансовых операций без очевидных коммерческих целей, - с целью «приукрашивания» финансовой отчетности.

Руководство придерживается минималистского подхода к раскрытию информации.

Уверенность в качестве бухгалтерского учета зависит от степени раскрытия информации. Если руководство не воспринимает всерьез свои обязательства по предоставлению информации, это тревожный сигнал.
Например, руководство крупной компании может заявить, что у нее есть только один отчетный сегмент, или комментарии руководства могут быть одинаковыми от периода к периоду.
Правдоподобным объяснением минималистской политики раскрытия информации может быть то, что руководство защищает интересы инвесторов, скрывая ценную информацию от конкурентов.
Но это не всегда так.
Например, после того как Sony Corporation приобрела CBS Records и Columbia Pictures, она несла значительные убытки в течение ряда лет. Тем не менее, Sony предпочла скрыть эти негативные тенденции и сомнительные перспективы на будущее, объединив финансовые результаты в рамках гораздо более крупного «Подразделения развлечений» (Entertainment Division).
В 1998 году, после того, как Sony в конечном итоге списала большую часть гудвила, связанного с этими злополучными приобретениями, SEC наложила санкции на Sony и ее финансового директора за то, что они не раскрыли эту информацию отдельно в MD&A (комментариях руководства к отчетности).
См. Постановление SEC № 1061 «По делу Sony Corporation и Сумио Сано, ответчиков» (от 5 августа 1998).

Зацикленность руководства на отчете о прибылях и убытках.

Остерегайтесь компаний, руководство которых, похоже, зациклено на объявленной прибыли, иногда в ущерб реальным факторам, влияющим на стоимость компании и ее акций.
Признаки фиксации чрезмерной прибыли включают агрессивное использование не-GAAP показателей, специальных статей или крупных неповторяющихся операций.
Еще один показатель фиксации прибыли - это сильно децентрализованная деятельность, в которой компенсационные пакеты руководителей подразделений в значительной степени зависят от достижения целевой объявленной прибыли или не-GAAP показателей.

Культура компании.

Культура компании (корпоративная культура) - это нематериальное явление, которое инвесторы должны иметь в виду, когда они оценивают финансовую отчетность на предмет возможных манипуляций.
Высококонкурентный менталитет руководства может хорошо служить инвесторам в вопросах эффективного ведения бизнеса (при условии, что предпринимаемые действия не являются неэтичными, незаконными или опасно близорукими), но такое мышление не должно распространяться на общение с основными владельцами компании: акционерами.
Такой менталитет может привести к той разновидности бухгалтерского мастерства, которое наблюдалось в начале века. Изучая финансовую отчетность на предмет признаков манипуляций, инвестор должен учитывать, имел ли место такой образ мышления при подготовке финансовой отчетности.
Одним из ярких примеров такого корпоративного мышления является одна из самых известных в мире корпораций General Electric.
В середине 1980-х годов GE приобрела компанию Kidder Peabody, и в конечном итоге было установлено, что большая часть объявленной выручки Kidder была фикцией.
Как следствие, GE объявила в течение двух дней, что произведет списание убытков на $350 млн. Вот как бывший глава GE Джек Уэлш описал последующую встречу с высшим руководством Kidder Peabody в своих мемуарах («Straight from the Gut»):
«Реакция руководителей нашего бизнеса на кризис была типичной для культуры GE [выделено курсивом]. Несмотря на то, что квартал уже был закрыт, многие сразу же предложили заполнить пробел в стоимости Kidder.
Некоторые заявили, что могут выделить дополнительные 10, 20 и даже 30 миллионов долларов из своего бизнеса, чтобы компенсировать неожиданный убыток.
Хотя было уже слишком поздно, их готовность помочь резко контрастировала с отговорками, которые я слышал от людей из Kidder».
(стр. 225)
Похоже, что аппарат корпоративного управления способствовал такому развитию культуры GE, которая расширила концепцию командной работы до уровня «распределения» убытков ради получения прибыли для команды в целом, что несовместимо с концепцией нейтральности в финансовой отчетности.
Хотя исследование не дает окончательных результатов по этому вопросу, также стоит учесть, что предрасположенность к манипуляциям с прибылью более вероятна, когда Генеральный директор (CEO) и Председатель совета директоров являются одним и тем же человеком или когда Комитет по аудиту Совета директоров, по сути, выполняет распоряжения Генерального директора.
Наконец, можно задаться вопросом о том, будет ли внешняя среда компании вознаграждать или наказывать CEO, который открыто поддерживает точку зрения о том, что он может законно влиять на финансовую отчетность (хоть и в определенных пределах) - с целью искусственного сглаживания прибыли.

Расходы на реструктуризацию и/или обесценение.

Время от времени наблюдается рост цен на акции компании после того, как компания осуществила так называемое «большое списание» («big bath»).
Расхожее мнение, объясняющее рост цен на акции, состоит в том, что признание расходов на реструктуризацию / обесценение активов сигнализирует о чем-то позитивном: что руководство теперь готово расстаться с отстающей частью компании, чтобы перенаправить свое внимание и таланты на более прибыльные виды деятельности.
Следовательно, уменьшение прибыль не следует принимать во внимание, поскольку оно связано исключительно с прошлыми событиями.
Однако аналитик должен также учитывать, что события, которые в конечном итоге привели к большим убыткам в финансовой отчетности, не произошли в одномоментно, даже если эти события были признаны в более поздний период.
Руководство может сообщить, что корректировки бухгалтерского учета отражают новый путь компании, но при этом расходы на реструктуризацию также указывают на то, что прежняя отчетность по прибыли не была реалистичной.
В частности, расходы, отраженные в отчетности за предыдущие годы, скорее всего, были занижены - даже если предположить, что манипулирования финансовой отчетностью не было.
Чтобы экстраполировать прошлые тенденции прибыли, финансовый аналитик должен рассмотреть возможность внесения аналитических корректировок в прибыль предыдущих лет, чтобы отразить разумное распределение расходов на реструктуризацию и обесценение, признанных в последнем периоде.

Руководство ориентировано на слияния и поглощения.

Компания Tyco International Ltd. приобрела более 700 компаний с 1996 по 2002 год.
Даже если исходить из самых лучших намерений в отношении финансовой отчетности, корпоративная культура, предполагающая рост любой ценой, представляет собой серьезную проблему для операционного контроля и контроля финансовой отчетности.
В случае Tyco, SEC обнаружила, что она последовательно и мошенническим образом занижала приобретенные активы (снижая будущую амортизацию) и завышала принятые обязательства (избегая признания расходов и потенциально увеличивая прибыль в будущих периодах).

Источник: fin-accounting]]> Области учета, наиболее подверженные манипуляциям с финансовой отчетностью https://profdirector.com/ia/tpost/3440y1nzr1-oblasti-ucheta-naibolee-podverzhennie-ma https://profdirector.com/ia/tpost/3440y1nzr1-oblasti-ucheta-naibolee-podverzhennie-ma?amp=true Tue, 13 Sep 2022 09:28:00 +0300 CBG Рассмотрим области учета, в которых выбор учетной политики и бухгалтерские оценки особенно влияют на финансовую отчетность.

Области учета, наиболее подверженные манипуляциям с финансовой отчетностью

Мы перечислим сферы особого внимания для финансового аналитика/аудитора, а также вопросы, которые он должен себе задать при анализе отчетности.

Признание выручки.

  • Как признается выручка: при отгрузке или при доставке товаров?
  • Занимается ли компания «заполнением каналов» (англ. 'channel stuffing') - практикой перегрузки канала распределения товаров большим количеством продукции, чем она обычно способна продать?
Этого можно добиться, побуждая клиентов покупать больше за счет необычных скидок, угрозы роста цен в ближайшем будущем или того и другого, или просто отправляя товары, которые не были заказаны.
«Ошибочные» доставки могут быть исправлены в последующий период и могут привести к пересчету результатов.
Является ли дебиторская задолженность по отношению к выручке чрезмерно высокой по сравнению с прошлыми результатами компании или по сравнению с аналогичными компаниями?
Если это так, возможно, произошло заполнение канала.
  • Есть ли необычная активность в резерве на возврат товара от покупателей по сравнению с прошлыми показателями?
  • Есть ли какие либо проблемы со средним сроком погашения дебиторской задолженности, которые могут указывать на отгрузку ненужных или нежелательных товаров покупателям?
  • Использует ли компания учет с выставлением счета и отложенной оплатой (англ. 'bill-and-hold')? Это означает ситуацию, когда клиент покупает товары, но просит продавца отложить их поставку на более поздний срок.
Такой вид операций позволяет продавцу осуществлять фиктивные продажи, отражая эти запасы на конец периода как «проданные, но не отгруженные» с минимальными усилиями и фальшивой документацией.
  • Использует ли компания скидки на объем и прочие условные скидки в своей маркетинговой программе?
Если да, то насколько сильно оценки выполнения условий скидок влияют на чистую выручку и случались ли необычные перерывы в прошлом?
  • Разделяет ли компания свои схемы признания выручки на несколько видов товаров или услуг?
Эта область обеспечивает большую гибкость в признании выручки, а также обеспечивает низкую прозрачность для инвесторов. Они просто не могут изучить эти механизмы компании и решить для себя, правильно ли распределяется выручка по различным компонентам договоров.
Если компания в обычном порядке использует несколько видов договоренностей с покупателями о поставках, инвесторы могут быть более чувствительны к рискам некачественной отчетности о выручке.
Они могут задать себе следующие вопросы:
Адекватно ли объясняет компания различные схемы признания выручки и распределение результатов по ним?
Возникает ли отложенная выручка? Если нет, то кажется ли разумным, что при такого рода договоренностях нет отложенной выручки?
Есть ли необычные тенденции в выручке и дебиторской задолженности, особенно в отношении конвертации выручки в денежные средства?
Если инвестор не удовлетворен ответами на эти вопросы, то ему или ей, возможно, следует рассмотреть другие варианты инвестирования.

Политика амортизации внеоборотных активов.

  • Обоснованы ли предполагаемые сроки полезного использования активов или они необычно низки по сравнению с другими компаниями в той же отрасли?
  • Произошли ли изменения в сроке полезного использования амортизируемых активов, которые положительно повлияли на текущую прибыль?
  • Указывает ли недавнее списание активов на необходимость пересмотра политики компании в отношении срока полезного использования активов?

Политика капитализации нематериальных активов.

  • Капитализирует ли компания расходы, связанные с нематериальными активами, такими как программное обеспечение?
Есть ли на ее балансе какие-либо исследования и разработки, капитализированные в результате приобретений?
Или, если компания отчитывается по МСФО, капитализировала ли она какие-либо внутренние затраты на разработку?
  • Как соотносится политика капитализации компании с конкурентами?
  • Насколько разумна политика амортизации?

Резерв сомнительных долгов / ожидаемых кредитных убытков.

  • Стали ли увеличения таких резервов ниже или выше, чем в прошлом?
  • Оправдывает ли опыт сбора задолженности резкие изменения резервов по сравнению с прошлыми показателями?
  • Вероятно ли то, что снижение резерва может быть результатом трудностей в отрасли наряду с трудностью достижения ожиданий инвесторов по прибыли?

Методы оценки запасов.

  • Использует ли компания метод оценки себестоимости запасов, который дает достоверные результаты в отчетности с учетом среды компании?
Как методы оценки запасов соотносятся с другими компаниями в отрасли?
Существуют ли различия, которые искажают сравнение в случае необычных изменений в инфляции?
  • Использует ли компания резервы устаревания и порчи запасов при оценке запасов?
Если да, то подвержены ли они необычным колебаниям, которые могут указывать на их корректировку для достижения определенного результата по прибыли?
  • Если компания отчитывается в соответствии с US GAAP и использует метод LIFO, происходит ли ликвидация слоев LIFO (предполагаемая продажа старых, менее дорогих слоев запасов) за счет сокращения запасов?
Такое сокращение запасов может увеличивать прибыль, не подкрепленную денежным потоком, и руководство компании может намеренно ликвидировать слои LIFO, чтобы получить определенную выгоду от увеличения бухгалтерской прибыли.

Оценка налоговых активов.

  • Налоговые активы, если таковые имеются, должны быть признаны по стоимости, по которой руководство ожидает их реализовать, при этом должен быть создан оценочный резерв для корректировки налоговых активов до уровня, который, как ожидается, в конечном итоге будет использован для зачета будущей прибыли.
Признание такого резерва включает оценку будущей прибыли и налоговых выплат.
Выглядит ли сумма оценочного резерва разумной, чрезмерно оптимистичной или чрезмерно пессимистичной?
  • Есть ли противоречия между комментариями руководства к отчетности и размером резерва или раскрытием информации о налогах и размером резерва?
Оптимистичные комментарии руководства не могут сочетаться с резервом на полную сумму налогового актива, и наоборот.
  • Следите за изменениями в статье оценки налоговых активов. Сначала налоговый актив может быть покрыт резервом на 100%, а затем «оптимизм» оценки резерва может возрастать всякий раз, когда требуется увеличение прибыли.
Уменьшение резерва снижает налоговые расходы и увеличивает чистую прибыль.

Гудвил.

Если после этого требуется и количественное тестирование, оно основывается на оценке справедливой стоимости отчитывающихся бизнес-единиц (в US GAAP) или генерирующих единиц (в МСФО), с которыми связан гудвил.
Тестирование гудвила основано на субъективных оценках, включая будущие денежные потоки и ставки дисконтирования.
  • Предполагает ли раскрытие информации о тестировании гудвила, что оценки были искажены, чтобы избежать убытков от обесценения?

Гарантийные резервы.

  • Были ли сокращены увеличения резервов, возможно, для достижения целевых показателей прибыли?
Изучите тенденцию изменения фактических затрат по отношению к резервам:
Поддерживают ли они политику по формированию резервов по гарантиям или противоречат ей?
Дают ли аналитику фактические расходы, начисленные в счет резерва, какое-либо представление о качестве проданных продуктов?

Операции со связанными сторонами.

  • Участвует ли компания в операциях, от которых члены руководства компании получают непропорционально выгоду?
Имеет ли одна компания контроль над другой компанией посредством договоров на поставку или других операций?
  • Имеются ли существенные сделки с непубличными компаниями, находящимися под контролем руководства?
В таком случае эти компании могли бы покрыть убытки (например, за счет неблагоприятных для них договоренностей о поставках), чтобы результаты публичной компании выглядели хорошо.
Этот сценарий может также предоставить владельцу компании возможность обналичить деньги.
Самый важный урок заключается в том, что у руководства компании всегда есть выбор в методах учета и бухгалтерских оценках, и финансовому аналитику необходим практический опыт, чтобы понять, могло ли руководство сделать соответствующий выбор для достижения желаемого результата.]]> Соглашения о выкупе и обратном выкупе ценных бумаг (репо) https://profdirector.com/ia/tpost/oe5a5smye1-soglasheniya-o-vikupe-i-obratnom-vikupe https://profdirector.com/ia/tpost/oe5a5smye1-soglasheniya-o-vikupe-i-obratnom-vikupe?amp=true Thu, 15 Sep 2022 21:59:00 +0300 CBG CBG Рассмотрим соглашения о выкупе и обратном выкупе ценных бумаг (репо), используемые банками как дополнительная альтернатива финансирования с короткими сроками погашения

Соглашения о выкупе и обратном выкупе ценных бумаг (репо)

Соглашения о выкупе ценных бумаг или репо (repurchase agreements, repo) являются еще одним важным источником финансирования не только для банков, но и для других участников рынка.
Репо - это продажа ценной бумаги с одновременным соглашением продавца о покупке той же ценной бумаги у покупателя по согласованной цене в определенную дату в будущем.
Соглашения о выкупе могут быть структурированы таким образом, чтобы операция выкупа исполнялась принудительно по требованию.
С практической точки зрения, соглашение о выкупе можно рассматривать как обеспеченный залогом кредит, в котором проданная и впоследствии выкупленная ценная бумага представляет собой залог.
Одна сторона заимствует деньги и предоставляет обеспечение для заимствования под процентную ставку, которая обычно ниже, чем по аналогичному банковскому кредиту. Другая сторона предоставляет деньги в долг, принимая ценную бумагу в качестве залогового обеспечения заимствования.
Соглашения репо являются распространенным источником финансирования на денежном рынке для дилерских фирм во многих странах. Активный рынок соглашений о выкупе лежит в основе каждого рынка ликвидных облигаций.
Финансовые и нефинансовые компании активно действуют на рынке как продавцы и покупатели обеспечения. Центральные банки также активно используют соглашения о выкупе в своих повседневных операциях на открытом рынке; они либо предоставляют средства в долг, чтобы увеличить предложение на рынке, либо изымают избыточные средства с рынка.

Структура соглашений о выкупе и обратном выкупе.

Предположим, что дилер государственных ценных бумаг приобретает трехлетние британские гособлигация (gilts) со ставкой доходности 2.25%. Дилер хочет удерживать эту позицию в течение одного дня (овернайт) до конца следующего операционного дня.
Дилер может финансировать эту операцию своими собственными средствами, что обычно в аналогичных обстоятельствах делают другие участники рынка, такие как страховые компании или пенсионные фонды. Но дилеры ценных бумаг обычно используют леверидж (долг) для финансирования своих позиций.
Вместо того чтобы заимствовать у банка, дилер использует соглашение о выкупе чтобы получить финансирование, используя гособлигации в качестве обеспечения сделки.
Сделка репо может быть структурирована следующим образом: в текущую дату дилер продает облигации с доходностью 2.25% и сроком погашения 3 года. В то же время дилер обещает выкупить те же облигации на следующий операционный день по согласованной цене.
Цену, по которой дилер выкупает облигацию, называют ценой выкупа (англ. 'repurchase price'). Дата, в которую производится выкуп облигации, которая в данном примере соответствует следующему операционному дню, называется датой выкупа (англ. 'repurchase date').
Когда срок соглашения о выкупе составляет 1 день, операцию называют «ночным репо» (overnight repo); когда срок составляет более 1 дня, операцию называют «срочным репо» (term repo). Соглашение о выкупе, срок которого длится до окончательной даты погашения, называют «репо к погашению» (repo to maturity).
Как и в любой операции по заимствованию или кредитованию, в соглашении должна быть определена процентная ставка. Процентная ставка соглашения о выкупе называется ставкой репо (англ. 'repo rate'). На ставку репо влияют несколько факторов:
  • Риск, связанный с обеспечением. Процентные ставки репо, как правило, ниже при обеспечении с высоким кредитным рейтингом, таким как суверенные облигации. Процентные ставки увеличиваются с ростом кредитного риска, связанного с обеспечением операции.
  • Срок соглашения о выкупе. Процентные ставки репо обычно увеличиваются с увеличением срока погашения, поскольку в нормальных обстоятельствах долгосрочные ставки обычно выше, чем краткосрочные ставки.
  • Требование о передаче обеспечения. Процентные ставки репо, как правило, ниже, когда требуется передача обеспечения кредитору.
  • Условия спроса и предложения для обеспечения. Чем больше спрос на определенную часть обеспечения, тем ниже процентная ставка репо, потому что заемщик владеет ценной бумагой, которая нужна кредиторам по определенным причинам, возможно, потому что эта эмиссия пользуется большим спросом. Высокий спрос на такое обеспечение означает, что оно предлагается «по сниженным ценам» (on special). В противном случае его называют «общим обеспечением» (general collateral). Сторона, которая нуждается в обеспечении по сниженным ценам, обычно вынуждена предоставлять заимствования по ставкам репо ниже рыночных.
  • Процентные ставки альтернативного финансирования на денежном рынке.
Проценты по сделке репо выплачиваются в дату выкупа, то есть при прекращении соглашения. Обратите внимание, что любой купон, выплаченный ценной бумагой в рамках соглашении о выкупе, принадлежит продавцу ценной бумаги (то есть заемщику денежных средств).
Когда соглашение о выкупе рассматривается через призму контрагента кредитования, операция называется соглашением об обратном выкупе или обратным репо (англ. 'reverse repurchase agreement', 'reverse repo').
В приведенном выше примере контрагент соглашается купить трехлетние облигации со ставкой 2.25% и обещает продать их обратно на следующий рабочий день по согласованной цене. То есть, контрагент предоставляет дилеру обеспеченный заем.
Соглашения об обратном выкупе очень часто используются для заимствования ценных бумаг, чтобы покрыть короткие позиции.
Вопрос о том, называть ли конкретную операцию соглашением о выкупе или соглашением об обратном выкупе, зависит от точки зрения. Обычная практика заключается в том, чтобы рассматривать операцию с точки зрения дилера.
Если дилер заимствует деньги у контрагента и предоставляет ценные бумаги в качестве обеспечения, операция называется соглашением о выкупе.
Если дилер получает ценные бумаги и кредитует деньгами контрагента, операция называется соглашением об обратном выкупе.

Кредитный риск, связанный с соглашениями о выкупе.

Каждый участник рынка соглашений о выкупе подвергается риску дефолта контрагента, независимо от передаваемого обеспечения. Кредитный риск присутствует, даже если залоговым обеспечением является суверенная облигация с высоким кредитным рейтингом.
Предположим, что дилер (то есть заемщик денежных средств) обанкротился и оказался не в состоянии выкупить залоговое обеспечение в указанную дату выкупа. Кредитор забирает себе залог и получает доходы, причитающиеся заемщику.
Здесь риск заключается в том, что цена залога может снизиться после начала соглашения о выкупе, и в результате этого рыночная стоимость обеспечения окажется ниже, чем невыплаченная цена выкупа.
И наоборот, предположим, что инвестор (то есть заимодавец денежных средств) обанкротился и не может предоставить залог в дату выкупа. Здесь риск заключается в том, что цена залога может вырасти с момента начала соглашения о выкупе, в результате чего дилер будет удерживать денежную сумму ниже рыночной стоимости залога.
В этом случае инвестор несет ответственность за любой избыток цены, выплачиваемой дилером за замену ценных бумаг сверх цены выкупа.
Хотя обе стороны соглашения о выкупе подвержены кредитному риску, соглашение структурировано так, что кредитор является наиболее уязвимой стороной. В частности, сумма заимствования ниже рыночной стоимости залогового обеспечения.
Эта разница между рыночной стоимостью ценной бумаги, используемой в качестве обеспечения, и стоимостью заимствования, известна как маржа репо (англ. 'repo margin'), хотя часто используется термин «haircut», особенно в США.
Маржа репо допускает некоторое ухудшение рыночной стоимости и, следовательно, предоставляет кредитору определенный запас прочности, если рыночная стоимость обеспечения снижается. Маржа репо варьируется в зависимости от операции и обсуждается на двусторонней основе между контрагентами.
Уровень маржи определяется следующими факторами:
  • Продолжительность соглашения о выкупе. Чем больше срок соглашение о выкупе, тем выше маржа репо.
  • Качество обеспечения. Чем выше качество залога, тем ниже маржа репо.
  • Кредитное качество контрагента. Чем выше кредитоспособность контрагента, тем ниже маржа репо.
  • Условия спроса и предложения залогового обеспечения. Маржа репо ниже при низком предложении залога или высоком спросе на залог.
Источник: Fin-accounting.ru]]> 5 HR-трендов, которые уже влияют на вашу карьеру https://profdirector.com/ia/tpost/tzsznp1d71-5-hr-trendov-kotorie-uzhe-vliyayut-na-va https://profdirector.com/ia/tpost/tzsznp1d71-5-hr-trendov-kotorie-uzhe-vliyayut-na-va?amp=true Fri, 23 Sep 2022 17:45:00 +0300 CBG CBG — Какие качества работодатели считают важными в сотрудниках в кризисные времена? Какие 5 навыков обеспечат вам уверенность в будущем? Ответ — в новой статье с результатами исследований Worldskills

5 HR-трендов, которые уже влияют на вашу карьеру

Рынок труда переживает период трансформации, и всем нам очень не хватает хрустального шара, чтобы предсказать возможные результаты. К счастью, есть более достоверные источники информации, на которые можно опираться при построении прогнозов. О них мы и поговорим сегодня.
План такой: изучим факторы и ключевые тренды, которые меняют рынок труда и становятся определяющими в карьере.
Понимание происходящего поможет вам быть эффективными и развиваться в профессии даже в условиях неопределённости.
Время прочтения — 9 минут. 
Готовы? Приступаем.
Перемены в жизни происходят постоянно. Сегодня вы купили бублик, а завтра пирожок, но если пирожок свежий, то на вашу жизнь это вряд ли повлияет. Но сейчас мы поговорим о тех переменах, которые расширяют возможности и открывают новые двери.

Рескилинг

Обучение новым навыкам. Сюда входят и смена специализации, и расширение компетенций в своей сфере.
Со временем всё больше профессий оказываются на карьерной обочине. Конкуренция офисных сотрудников возрастает, и найти стабильное место с хорошей зарплатой становится сложнее. Из-за этого многие топчутся на месте и терпят различные неудобства на работе, потому что уходить некуда. 
94% компаний дали соискателям совет учиться чему-то новому. 
В такой момент и приходит мысль о переквалификации. Об этом может задуматься и сам человек, и компания. Прекрасно, если организация стремится сделать своих сотрудников более компетентными, востребованными и эффективными. Это на руку всем.
Но если фирма не готова развивать сотрудника, пора заняться прокачкой скилов самостоятельно.
Повысьте свою ценность в компании и на рынке труда — получите степень МВА. Практические навыки международного уровня открывают перед вами возможности, недоступные обычным специалистам. 
Программы MBA в City Business School — это:
  • глубокое изучение компетенций в менеджменте для работы в России и за рубежом;  
  • + 2 диплома МВА на русском и английском языках;
  • инструменты, которыми пользуются крупные компании: Сбербанк, IKEA, Фольксваген, Билайн, Лукойл;
  • профессиональное сообщество и усиление предпринимательских навыков.
Переходите по ссылке и выбирайте своё бизнес-образование: MINI-MBA Professional, MBA Intensive или MBA General.

T-Shape

В каждой компании есть такой человек, который силён в своём направлении и при этом неплохо разбирается в работе других отделов. Он всегда готов «и там чуть-чуть, и здесь немного». 
Это тоже вариант для развития. Вы можете изучить смежные со своей специальности и по необходимости выбрать дальнейшее развитие в какой-то из них. Мало просто выполнять базовый минимум своих служебных обязанностей. 
Многорукие многоноги ценятся во всех сферах. Ещё бы — компании выгодно, когда 1 человек может закрыть сразу несколько направлений, да ещё и работает эффективнее других за счёт понимания многих процессов. 
Но это не единственное умение, которое сейчас на вес золота.
По результатам исследований компании Kontact Intersearch важными качествами сотрудников в кризисные периоды становятся: 
Адаптивность
Сотрудник должен быстро ориентироваться в происходящем и понимать, к чему ведут те или иные изменения. Гибкость — наше всё.
Креативность
Успех — в нестандартных решениях. О каких шаблонах может идти речь, когда ситуация на рынке кардинально меняется. Находить необычные выходы и возможности могут только специалисты на местах. Когда вы разбираетесь во всех тонкостях процессов, то замечаете, что и где можно улучшить. 
Ориентация на результат
Времени на раскачку не остаётся. Нужно быть готовым сразу выдавать результат. Да, раньше условия и ситуация были другими, и можно было позволить себе играть в долгую. Но сейчас эффективность нужна на короткой дистанции.
Обучаемость
Чтобы быть полезной частью компании, сотрудник должен обладать знаниями и умениями, превышающими его полномочия. А этого не достичь без постоянного обучения.

Кто выиграет в будущем?

Важно не только развивать свои навыки, но и грамотно их применять.
По результатам исследований Worldskills , определяющими в ближайшее время станут следующие аспекты:
Социально-экономические и культурные
Важно быть частью команды, сотрудничать, находить точки соприкосновения с коллегами, выражать эмпатию. Совместная работа и мультикультура станут залогом успеха и прогресса.
Когнитивные и фундаментальные
Нужно быть открытым к изменениям, гибким к реализации новых подходов. Мыслить критически и свободно. Понимать, что и внутри системы есть место креативу и разнообразию.
Well-beeing
Духовное и физическое благополучие. Сотрудники эффективны, если всё хорошо не только с их физическим здоровьем, но и ментальным. Тогда они готовы к встрече с трудностями и не выгорают. 
Технические и цифровые
Вам понадобится логико-математическое мышление, дополненное опытом работы с контентом и данными.
Переход к Индустрии 4.0 происходит прямо сейчас
Автоматизация всех процессов бизнеса идёт у нас на глазах. Уже сейчас технологии, искусственный интеллект и прочие возможности IT внедряются в промышленность и бизнес-процессы. Именно поэтому важно развиваться в этом направлении, чтобы постоянно оставаться востребованным.

Креативная экономика

Развлекательный контент, тесно связанный с соцсетями, прочно занял отдельную нишу. К 2023 году оборот сферы вырастет до 1 трлн долларов. Эта часть экономики активно укрепляется и, соответственно, требует определённых знаний и умений, чтобы работать в ней.

Гик-сотрудники и гибридная рабочая среда

Люди начинают работают одновременно в нескольких организациях, чему способствуют удалёнка и частичная занятость. Это удобно не только сотрудникам, но и самим компаниям. 
69% работодателей на 2022 год планируют увеличить количество контрактного персонала. 
Не последнюю роль тут сыграла и самозанятость. По данным Interfax количество плательщиков в 2022-м увеличилось на 40% .
Развивается и платформенная занятость, когда заказчики и исполнители находят друг друга на специализированном ресурсе. Платформа берёт на себя документооборот, налоговые выплаты и честность сделок. 
Возможность трудиться в нескольких компаниях и проектах определяет новые карьерные траектории и даёт человеку больше опыта.
Гибкость графика и дополнительные источники заработка — прерогатива не только гик-сотрудников. Всё чаще штатные сотрудники работают там, где удобней, и находят подработку — предприятия вводят определённые дни посещения офиса или отменяют их совсем.                  
И если вам кажется, что пора задуматься об удалённой работе, то вам не кажется: найти её намного проще, чем пару лет назад. 

Экономика долголетия

Существует ещё одна тенденция на рынке труда, которая на первый взгляд не очень заметна.
На всей планете наступила не самая лучшая демографическая ситуация. Количество молодых специалистов снижается по всему миру.
Так, к примеру, доля сотрудников младше 30 лет сокращается уже последние 5 лет. Во Франции 49% доходов компаниям приносят сотрудники, возраст которых выше 65 лет. В США 72% работодателей уверены в том, что возрастные сотрудники готовы продолжать работать, и предлагают ввести поэтапный выход на пенсию.
Учитывая, что продолжительность жизни растёт, количество специалистов в предпенсионном возрасте становится только больше. И если раньше 50-летние думали о пенсии, то сейчас в этом возрасте человек размышляет о смене направления в карьере.
***
Эти 5 трендов уже оказывают влияние на вашу карьеру, и если вы готовы меняться и развиваться, то можете с уверенностью смотреть в завтрашний день. Ваша востребованность будет зависеть только от вас самих. Лучшее время, чтобы задуматься и начать двигаться в новом направлении, — сейчас!
Автор: Ирина Иткинд]]> Критическое мышление https://profdirector.com/ia/tpost/c3a00juam1-kriticheskoe-mishlenie https://profdirector.com/ia/tpost/c3a00juam1-kriticheskoe-mishlenie?amp=true Tue, 04 Oct 2022 10:07:00 +0300 CBG CBG «Мы живем в удивительное время. Никогда еще люди не сталкивались с такой реальностью, которая существует сейчас. Действительность никогда не переосмысливалась так часто и кардинально».

Критическое мышление

Что такое критическое мышление
Текущая реальность требует от нас нового типа мышления — гибкого и рационального. Без него мы будем тонуть в океане сомнительной, непроверенной и недостоверной информации; делать поспешные и необоснованные выводы и обобщения; принимать некорректные решения; смотреть на происходящие в мире процессы и явления поверхностно, воспринимать все искаженно, стереотипно, в черно‑белых тонах; становиться жертвой изощренных манипулятивных игр других людей.

Мышление нового типа и называется критическим

. Из чего же оно состоит?
  1. Анализ, интерпретация и оценка информации;
  2. Поиск логических ошибок и несоответствий;
  3. Формулировка обоснованных выводов;
  4. Применение результатов к решению проблем

Критическое мышление не равно критиканству, потому что воспринимать проблему объективно — не значит ввязываться в бесполезные споры. Оно имеет мало общего со «здравым смыслом», который формирует наше окружение — потому что даже большинство зачастую может ошибаться. Логика и рациональность критического мышления никак не мешают креативности: творчество всегда малопродуктивно, если не подключать критический взгляд на процесс.

И все-таки думать критически — это как? Никита Непряхин предлагает шесть критериев, которые легко запомнить с аббревиатурой ГЛОБУС. Каждая буква обозначает слово, которое является одним из ответов на вопрос «Как же мыслить критически?».
Г - Гибко
Л - Логично
О - Обоснованно
Б - Беспристрастно
У - Упорядоченно
С - Самостоятельно
Один из важнейших плюсов критического мышления — способность противостоять манипуляции. Давайте разберем, как быстро распознать, что кто-то использует нечестные приемы.

Признаки манипуляции

Манипуляция состоит из трех элементов:
  • Психологическое воздействие
  • . Манипуляторы ловко определяют слабые места жертвы и умело играют на чувствах и эмоциях. Рядом с ними жертва ощущает себя тревожно, незащищенно, подавленно и угнетенно. Из-за воздействия на эмоции жертва теряет способность спокойно анализировать ситуацию.

  • Насильственный характер. Манипулятор словно кукловод руководит своей жертвой, всегда против ее воли. Для него важно, чтобы она сама совершила нужное действие, либо приняла решение в его пользу. Например, жертва не хочет подписывать документы. Манипулятор будет давить на ее «болевые точки» (мнительность, робость, трусливость), и в итоге она сама решит подписать нужные ему бумаги.

  • Скрытый характер. Это ключевое свойство манипуляции. Манипулятор тайно воздействует на жертву, работает с ее слабыми местами и не делится своими мотивами, потребностями и чувствами. Поэтому открытые оскорбления называть манипуляцией нельзя: обзывательства сложно не заметить. Манипулятор может мучать свою жертву разными способами, например не разговаривать с ней долгое время. Когда она уточняет причину молчания, обидчик утверждает, что всё в порядке и не дает никаких объяснений.
Что делать, если вы заметили манипуляцию
Если жертва подозревает своего оппонента в манипуляции, ей нужно определить его цели и восстановить структуру воздействия:
  • Миф — так выглядит манипуляция для жертвы.
  • Цель — то, что хочет получить манипулятор от жертвы. По завершении манипуляции жертва что-то совершает либо принимает важное для агрессора решение. Определить цель помогают вопросы «Чего он хочет добиться своей манипуляцией?» или «Зачем он это говорит?».
  • Сценарий — линия поведения жертвы. Реакции бывают пассивные и активные: человек может заплакать либо начать активно противостоять. К любому из этих вариантов манипулятор готов, поэтому лучшая реакция — сломать его сценарий.
Так выглядит структура манипуляции «Плохой человек — плохой аргумент» из книги Никиты Непряхина:

Миф: «И это нам говорит человек с судимостью» или «Вы сначала приходите вовремя на встречи, а потом пытайтесь взять слово». Вероятнее всего, жертва высказала аргумент, который ставит под угрозу доводы манипулятора, отчего он начинает агрессивно нападать и обращать внимание на вещи, не имеющие отношения к сути спора.

Цель: Основная цель агрессора в этой манипуляции — нейтрализовать аргумент жертвы. Понять цель манипулятора она может с помощью вопроса «Чего он хочет добиться очернением меня?».

Сценарий: Манипулятор заранее продумал реакцию жертвы: он ждет, что она замолчит или уйдет (пассивная реакция), либо начнет активно протестовать и оправдывать себя (активная реакция), то есть отдалится от сути своего первоначального аргумента. Лучшее решение для жертвы в этой ситуации — сломать сценарий манипулятора вопросом: «Какое отношение моя пунктуальность имеет к нашему разговору?» Как отличить фейк от правды за 6 шагов
Если жертва подозревает своего оппонента в манипуляции, ей нужно определить его цели и восстановить структуру воздействия:
  • Изучайте новость целиком. Порядка 60% людей читают новости исключительно по заголовкам, они даже не заходят в основное тело статьи. 80% из тех, кто всё же заходит в тело статьи, читают только начало или конец, буллеты и другие выделенные элементы. Однако заголовок — далеко не главный месседж всей новости.

  • Изучите источник новости. Что это вообще за сайт? Стоит ли ему верить? Есть ресурсы, которые занимаются политической сатирой, или, например, сайты Fishki.net или Пикабу, которые репостят то, что набирает больше просмотров. Посмотрите, не маскируется ли портал под известный сайт. Иногда достаточно внимательного взгляда, чтобы понять, что перед вами помойка бредовых новостей.

  • Ищите первоисточник. Вам говорят, что ВОЗ провела исследования о том, что тмин, кофе, алкоголь или ещё что-то помогают предотвратить коронавирус. Зайдите на официальный сайт ВОЗ и посмотрите, есть ли такая информация на самом деле. Не нужно перелопачивать весь портал, достаточно ввести поисковое слово и посмотреть, содержат ли последние статьи или исследования такие данные.

  • Проверяйте автора. К сожалению, бывает, что даже авторитетный портал допускает ошибки, публикуя непроверенную работу — или это подход журналиста, который себе позволяет не просто констатировать факты, а добавлять еще свои комментарии и оценку. Посмотрите аналогичные работы. Иногда смотришь, что этот же автор делает публикации по уринотерапии, анализирует концерт Ольги Бузовой и думаешь: «Ну, какая-то очень странная специфика у этого журналиста».

  • Подумайте, кому это может быть выгодно. Любая новость, которая цепляет нас, всегда эмоциональна. Поэтому мы должны задаться вопросом: «А есть ли те, кому будет выгодно, чтобы мы поверили в эту новость и стали ее распространять?» Кому это может быть интересно? Нет ли здесь эмоционального окраса? Есть ли какая-то констатация фактов? Есть ли персональное личностное отношение?

  • Обратитесь к другим экспертам и источникам. В обычной жизни мы можем, если у нас есть какие-то знакомые, позвонить и сказать: «Вот ты эксперт по этому вопросу, как ты считаешь, стоит верить этой новости или нет?» Но, поскольку у нас сейчас все эксперты по коронавирусу, лучше обратиться к порталам, которые помогут проверить новость на фейковость.
]]> Осторожно: психология. Что мешает команде при оценке проекта https://profdirector.com/ia/tpost/r7h5ac61n1-ostorozhno-psihologiya-chto-meshaet-koma https://profdirector.com/ia/tpost/r7h5ac61n1-ostorozhno-psihologiya-chto-meshaet-koma?amp=true Fri, 07 Oct 2022 22:03:00 +0300 CBG CBG Объективность оценки — залог быстрого внедрения новых шагов в бизнесе. Однако мыслить здраво нам часто мешает… психология.

Осторожно: психология. Что мешает команде при оценке проекта

В человеке множество различных установок. Некоторые из них позитивные, некоторые — негативные. И все они влияют на эмоции и решения, которые мы принимаем.
Одно дело, когда такое происходит в личной жизни людей, другое — когда эмоции возобладают над разумом при оценке проекта. Сейчас, когда важно быстро принимать решения, нужно развивать критическое мышление. 
Существует 8 психологических эффектов, которые определяют наши реакции и искажают восприятие рабочей действительности. 

1. Якоря

Если вы что-то знаете о текущей работе, то будете действовать в рамках имеющейся информации. Например, сотрудник, который уже участвовал в подобных проектах, будет ждать аналогичных трудностей и ограничений в новых задачах.  
Якоря напрямую связаны с ожиданиями человека, и если у него уже был негативный опыт, делать что-то подобное он будет с неохотой.
Выход
Два способа «поднять якоря»:
  • передавать сотрудникам всю имеющуюся информацию;
  • привлечь для оценки проекта несколько экспертов, чтобы рассмотреть различные точки зрения.

2. Игры памяти

Мозг не всегда использует нужную информацию. Наша память специфична: в первую очередь она подсказывает то, что сохранила недавно. Во вторую — то, о чём вы чаще всего говорите. Также легко она делится тем, что когда-то произвело на вас сильное впечатление.
Если в прошлый раз определённый функционал провалился, то встреча аналогичных заданий пройдёт без аплодисментов и криков восторга. 
Выход
Обратиться к коллегам, найти другие примеры и сторонние кейсы. А решение принимать уже на основе статистики и анализа данных.

3. Личные предпочтения

Объективность и вкусовщина — две крайности, которые не могут существовать в одной комнате. Если нам нравится какая-то вещь, то мы пользуемся ею, даже если она не функциональна или не совсем удобна.
Это можно отнести и к оценке проектов. Поэтому если вы видите излишне сильные эмоции при обсуждении и принятии решении, то стоить задуматься о некоторой субъективности. 
Выход
Попросите коллегу назвать 10-15 причин в пользу его решения. Так вы с ним лучше оцените правильность выбранного пути и определите узкие места. 

4. Стакан, который наполовину полон

Большинство людей пытается быть оптимистами и смотрят на перспективы в розовых очках. По статистике, такой позитивный подход к жизни оказывает влияние в 20-30% случаев. 
Риски проекта могут недооцениваться. Например, в изначально закладываемом бюджете. Когда вы это обнаружите, может быть поздно, и придётся:
  • крутиться в заданных рамках, проявлять смекалку и искать источники экономии
  • расширить выделенную сумму с доказательством необходимости.
Выход
Используйте бенчмаркинг — метод сравнения аналогичных задач. Наверняка кто-то делал что-то подобное и до вас. Так вы сможете определить необходимые людские, денежные и временные ресурсы.

5. Вера в супергероев

Талантливый человек талантлив во всём? Это серьёзное заблуждение. 
Бывает так, что мы знаем специалиста, который хорош в каком-то конкретном деле, и думаем, что он способен проявить свои лучшие качества и в других занятиях. Однако разница между экспертностью в разных делах может быть огромной.
Мало кто одинаково великолепен и в танцах, и в работе с фрезой. 
Выход
Не ждите чуда. Привлекайте к проекту тех, кто уже себя показал в решении похожих задач.

6. Вера в прогресс

Оценивая результаты предыдущего проекта и готовясь приступить к следующему, мы смотрим на эффективность отдельных сотрудников. Однако уповать на повторение сверхрезультатов не стоит — лучше перестраховаться и ориентироваться на «среднюю температуру по больнице». 
Выход
Построить прогнозы для разных сценариев: худшего, нормального и лучшего.

7. «Задний ум»

Вы всегда найдёте подтверждение того, к чему готовились. «Махать кулаками после драки» — это ретроспективное подтверждение или искажение переоценки вероятностей после того, как событие уже случилось. 
В такой ситуации можно услышать:
  • «Так и знал, что опоздаете».
  • «Именно это я и ожидал».
  • «А я говорил, что это случится».
  • «Я и не сомневался, что так будет».
  • «Был уверен, что ты так скажешь».
Выход
Сохранять спокойствие и сосредотачиваться на текущих и объективных проблемах. Нельзя предугадать все риски, но это не повод браться только за простые проекты.

8. Боязнь неизвестности

Неопределённость — естественный спутник начинающегося проекта. Она может быть больше или меньше. Тут всё зависит от объёма доступной информации..
Как же правильно ориентироваться в неизвестности?
Выход
Хороший вариант — переход к двух- или трёхточечной оценке. Это позволяет выбрать диапазон: от минимальных до максимальных ожиданий. А в случае с трёхточечной оценкой ещё и добавить самый вероятный исход событий.
И тут «лучше перебдеть, чем недобдеть» — не вариант. Если вы будете настраиваться на худшее, то велика вероятность, что и дела пойдут по самому плохому сценарию. А оно нам надо?
Чётко действовать в постоянно меняющихся условиях и принимать верные решения без видения всей картины в целом вам помогут практический опыт решения актуальных задач и предпринимательское мышление.
Усилить компетенции в своей сфере вы сможете на любой из наших программ MBA:
MINI-MBA Professional, MBA Intensive или MBA General.
Получите престижное бизнес-образование и уверенно принимайте решения в будущем! 
Автор: Ирина Иткинд]]> Как стать себе другом https://profdirector.com/ia/tpost/1357565pg1-kak-stat-sebe-drugom https://profdirector.com/ia/tpost/1357565pg1-kak-stat-sebe-drugom?amp=true Wed, 19 Oct 2022 23:06:00 +0300 CBG CBG «Люди так по-разному живут, потому что они по-разному управляют собой — тем, как они понимают происходящее, какие эмоции в себе вызывают и как себя ведут. Владение собой — способность, которую можно развивать».

Как стать себе другом

Случалось ли такое, что вы хотите уснуть, но не получается? Вы устали и вам рано вставать, но полночи ворочаетесь и засыпаете только под утро…

Что, если поискать причину этого не снаружи, а внутри себя? Что, если заснуть мешают не магнитные бури или проблемы на работе? Чаще всего причина в том, что мы хотим одного, а наше тело в этот момент настроено на другое. Нам вроде надо отдохнуть, а в голове крутятся мысли о потере работы. Тело в этот момент находится в режиме выработки решений. Естественно, заснуть не получается.

Тело автоматически реагирует на образы в воображении и на наши внутренние диалоги — на то, чего сейчас нет в реальности. Ошибся на работе — в голове мелькает картина, как меня ругают или даже увольняют. Животное тело думает, что это уже происходит, пугается и начинает себя спасать — поднимает стресс. А стресс превращает разговор с руководителем об этой ошибке в пренеприятнейшую для обоих беседу.

Один из способов хорошо к себе относиться — научиться быть в ладу со своей природой. Давайте попробуем.
Устройтесь поудобнее, расслабьтесь. Глубоко вдохните и выдохните. Скажите вслух со спокойствием и теплотой:

Да, я существо с телом млекопитающего планеты Земля. Как большой кот (кошка), которым мне дано управлять несколько десятков лет моей жизни. Я — пилот биологического механизма.

Когда я представляю пугающие события или ругаю себя — мой кот напрягается, как будто ему нужно себя спасать. Он так запрограммирован, и с этим все в порядке. Мне просто стоит это учитывать, чтобы знать, как с ним дружить.

Я могу быть добрым хозяином своему коту. Я могу управлять своим напряжением, дыханием и воображением так, чтобы он помогал мне делать то, что я хочу, а не тянул в другую сторону.

 

Произнесите эти слова несколько раз и прислушайтесь к ощущениям. Если вы хотите почувствовать уверенность и лучше владеть собой, такое доброе отношение к себе просто необходимо.

Как перестать давить на себя
Мы привыкли постоянно ругать себя, если что‑то идет не так, как хотелось. Когда опоздал на уходящую электричку, назвал человека не тем именем или вспомнил о забытом обещании другу, включаются удары самокритики: «Что же я...», «Надо было не так!», «Ну вот, опять я это сделал...». Они случаются мгновенно и неуловимо, но оставляют след в нашем теле.

Большинство из нас убеждены, что проучить — лучший способ научить. Но если мы посмотрим на то, куда ведет эта установка, нам захочется ее пересмотреть. Потому что наша животная природа сопротивляется и мы начинаем бороться сами с собой.
Если мы видим, как прямо сейчас с собой поступаем, у нас появляется возможность перенаправить свое внимание и сделать по‑другому. Например, не запугать себя, а вдохновить. Или не осудить себя, а поддержать.

Проспал лишние полчаса: «Хорошо отдохнул! Теперь интересная задачка — приехать на работу вовремя!»

Нужная рубашка в машинке: «Сегодня я понаблюдаю за своей привычкой беспокоиться о том, что обо мне подумают другие. Интересно!»

Поискал по квартире ключи: «Какой квест я себе устроил! Прямо в сыщика поиграл перед работой!»

Сел в холодную машину: «Вот теперь я все прочувствовал на себе! Теперь я об этом точно вспомню, когда буду покупать следующую машину. Прекрасно!»

Забыл имя коллеги. Смеешься и говоришь ему: «Привет! Представляешь — стою и ломаю голову, как мне вспомнить твое имя! Помогай!».

Источник: книга Сергея Калиничева «Адекватность»]]> Новый Европейский отчет «Риск в фокусе»: видение 2023 года https://profdirector.com/ia/tpost/k7kz3ccu61-novii-evropeiskii-otchet-risk-v-fokuse-v https://profdirector.com/ia/tpost/k7kz3ccu61-novii-evropeiskii-otchet-risk-v-fokuse-v?amp=true Thu, 27 Oct 2022 15:09:00 +0300 CBG CBG «Риск в фокусе: актуальные темы для внутренних аудиторов», ежегодно составляемый Европейской Конфедерацией институтов внутренних аудиторов (ECIIA).

Новый Европейский отчет «Риск в фокусе»: видение 2023 года

Отчет «Риск в фокусе на 2023 год» подготовлен в сотрудничестве с 14 институтами IIA в Европе и основан на опросе 834 руководителей ВА. В дополнение к опросу были организованы круглые столы с участием 39 руководителей ВА и проведены интервью с 9 профильными экспертами, включая руководителей ВА, председателей комитетов по аудиту и ряд отраслевых экспертов.

Как метко сказано в докладе, «Сейчас состояние кризиса — это новая норма. Стихийные бедствия, связанные с климатом, надвигающаяся рецессия, катастрофа с ростом стоимости жизни в Европе, нехватка продовольствия, дефицит благосостояния и навыков работников, а также быстро развивающийся индустриальный ландшафт кибератак накладываются на усиление геополитической напряженности и вполне реальную угрозу финансовой ликвидности и рисков платежеспособности для бизнеса».

«Внутренним аудиторам необходимо быстро разобраться в этой ситуации и поддержать свои организации, чтобы они справились с более рискованными, неопределенными и нестабильными временами в будущем. Вместо того чтобы думать о том, какие индивидуальные риски могут возникнуть в течение следующего года или двух, главным аудиторам необходимо подумать о предстоящем десятилетии. И мыслить масштабно. Как бы мы пережили внезапный и постоянный разрыв цепочки поставок с Китаем? Как бы мы справились, если бы инфляция достигла 25% и осталась на этом уровне, как это было в 1970-х годах? Готовы ли мы к внезапному, постоянному повышению температуры во всех областях, в которых мы работаем? В состоянии ли мы понять и помочь нашим клиентам и сотрудникам справиться со стрессами и напряженностью, с которыми они столкнутся в ближайшие месяцы и годы?»

Заглядывая в 2023 год, респонденты опроса заранее рассказали о 15 рисках, с которыми, по их мнению, столкнутся их организации. В топ-5, по прогнозам, войдут:

1.      Кибербезопасность и защита данных
2.      Человеческий капитал, разнообразие и управление талантами
3.      Макроэкономическая и геополитическая неопределенность
4.      Изменения в законах и нормативных актах
5.      Цифровой сдвиг, новые технологии и искусственный интеллект

Неудивительно, что, учитывая события 2022 года, «макроэкономическая и геополитическая неопределенность» впервые вошла в Топ-5 по сравнению с 2022 годом, опустив «непрерывность бизнеса, управление кризисами и реагирование на стихийные бедствия» на седьмое место. Как это часто бывает при проведении подобных опросов, Топ-5 рисков не всегда являются главными направлениями в плане внутреннего аудита. Опрос показал, что 5 основных направлений в планах внутреннего аудита на 2023 год, вероятно, будут:

1.      Кибербезопасность и защита данных
2.      Организационное управление и корпоративная отчетность
3.      Изменения в законах и нормативных актах
4.      Финансовые риски, риски ликвидности и неплатежеспособности
5.      Непрерывность бизнеса, управление кризисами и реагирование на стихийные бедствия

К разрывам между рисками организации и охватом внутреннего аудита следует подходить с определенной осторожностью. Например, «управление человеческим капиталом, разнообразием и талантами» считалось вторым по величине риском, с которым сталкиваются организации, но по прогнозируемому охвату внутреннего аудита оно занимает 10-е место. Я боюсь, что разница отражает отсутствие комфорта для внутренних аудиторов при решении нетрадиционных рисков, таких как человеческий капитал. Просто легче проводить аудит в известных нам областях, но это может привести к неприятному вопросу «где были внутренние аудиторы?».

В отчете также есть прогноз того, на чем, вероятно, сосредоточится внутренний аудит на три года позже – в 2026 году:


1.      Кибербезопасность и защита данных
2.      Цифровой сдвиг, новые технологии и искусственный интеллект
3.      Непрерывность бизнеса, управление кризисами и реагирование на стихийные бедствия
4.      Изменение климата и экологическая устойчивость
5.      Изменения в законах и нормативных актах

Наиболее значительным изменением в трехлетнем прогнозе по сравнению с прошлогодним отчетом является быстрое (и давно назревшее) появление «изменения климата и экологической устойчивости». В отчете содержатся ценные рекомендации относительно рисков, связанных с изменением климата, и роли, которую должен играть внутренний аудит.

Учитывая события последних нескольких месяцев, неудивительно, что в этом году «Риск в фокусе» также широко освещается геополитические риски. Как отмечается в докладе, «События на Украине застали многих врасплох, в том числе тех, у кого обширные коммерческие интересы в регионе». Респондентов опроса спросили, на какие риски ситуация повлияла больше всего в 2022 году:

1.      Макроэкономическая и геополитическая неопределенность
2.      Кибербезопасность и защита данных
3.      Непрерывность бизнеса, управление кризисами и реагирование на стихийные бедствия
4.      Цепочка поставок, аутсорсинг и риски «-ной» стороны
5.      Риски финансовой ликвидности и неплатежеспособности

48-страничный отчет содержит богатую информацию и ключевые выводы для внутренних аудиторов. Единственный способ по-настоящему их оценить – прочитать полностью. Я настоятельно призываю всех моих читателей поставить это на первое место в списке дел. Ссылка:
https://www.richardchambers.com/new-european-iia-report-offers-internal-auditors-an-early-glimpse-into-2023/

Автор: Ричард Чемберс, CIA, QIAL, CGAP, CCSA​, CRM]]> 6 мифов о бизнес этике https://profdirector.com/ia/tpost/kldt0hdms1-6-mifov-o-biznes-etike https://profdirector.com/ia/tpost/kldt0hdms1-6-mifov-o-biznes-etike?amp=true Sun, 30 Oct 2022 18:11:00 +0300 CBG CBG Внутренним аудиторам следует проверять некоторые устоявшиеся истины, которые препятствуют соблюдению этических норм в организации.

6 мифов о бизнес этике


Недавние корпоративные скандалы в таких компаниях как Nike, Volkswagen и Wells Fargo выявили негативное влияние низкого уровня этической культуры. В то время как уровень доверия общества к бизнесу и правительству низок.

Этика – это ключ к корпоративному управлению. За последние три десятилетия было сделано несколько шагов к улучшению корпоративного управления и этики: COSO Внутренний контроль. Интегрированная модель; Закон США о реформе системы вынесения приговоров, Закон Сарбейнза-Оксли 2002 года и аналогичные законы в других странах.

Этика – краеугольный камень внутреннего аудита, как с практической точки зрения, так и с профессиональной позиции при предоставлении гарантий соблюдения этических норм в компании. Так, Стандарт 2110.А1 Международных стандартов профессиональной практики внутреннего аудита гласит: «Внутренний аудит должен оценивать дизайн, практическую реализацию и результативность связанных с этикой целей, программ и мероприятий организации.». А в Международных основах профессиональной практики внутреннего аудита представлены процедуры по оценке программ и мероприятий, помогающие аудиторам анализировать этику организации.

Тем не менее, в вопросах этики организациям и внутренним аудиторам зачастую мешают некоторые мифы. Внутренним аудиторам следует проверять, действительно ли устоявшиеся истины об этике помогают компаниям соблюдать этические нормы.

Миф 1: Кодекс поведения поддерживает этичное поведение


Первый шаг при планировании к аудиту этических принципов – проверка наличия у организации кодекса этики или кодекса поведения, разработанного, чтобы помочь организации и её стейкхолдерам вести себя этично. По факту, в соответствии с законодательством, большинство публичных (речь идет о компаниях, акции которых котируются на биржах) компаний по всему миру обязаны иметь такой кодекс.
Однако основной риск заключается не в отсутствии этого кодекса, а в том, как организация его применяет. Результаты исследований о влиянии кодекса поведения на этический климат в компании разнятся. Согласно исследованию 2011-го года, опубликованному в Decision Sciences Journal, внедрение кодекса поведения может ухудшить соблюдение этических норм. Исследование Гарвардской школы бизнеса, проведенное в 2005 году, показывает, что основная цель таких кодексов состоит не в улучшении этического климата в организации, а в минимизации возможных юридических штрафов в случае судебного преследования. Более того, исследование Harward Business Review, проведенное Хуэем Ченом и Юджином Солтесом в 2018 году, доказало, что кодекс этики не оказывает влияния на принятие этических управленческих решений.

Развенчиваем миф. Внутренним аудиторам следует изучить реальную практику применения кодекса поведения в своей организации. Недостаточно того, что сотрудники ежегодно подтверждают своей подписью знание и соблюдение правил кодекса. Также недостаточно и проведения среди сотрудников фокус-групп или опросов для оценки кодекса. Дэн Ариэли, основываясь на различных исследованиях в области поведения, пишет в своей книге «Вся правда о неправде. Почему и как мы обманываем», что лучше всего требовать от лиц, принимающих решения, читать подписывать заявление о том, что они соблюдают кодекс, перед принятием каждого важного управленческого решения.

Миф 2: Комплаенс-программа помогает организации стать более этичной


Согласно статье Чен энд Солтес, опубликованной в 2018 году в Harvard Business Review, средняя интернациональная компания тратит несколько миллионов долларов в год на комплаенс, а отрасли с высоким уровнем регулирования, такие как финансы и оборона, даже больше,. Несмотря на такие расходы, руководители жалуются, что соблюдение нормативных требований не дает каких-либо ощутимых этических преимуществ. Наблюдая две эти тенденции, руководители пытаются понять, как комплаенс может улучшить этику в организации. Комплаенс-программы преследуют ту же цель, что и кодексы этики: удовлетворить нормативные требования или уменьшить штрафы, а не помочь организации стать более этичной. Внутренние аудиторы также должны помнить, что вопросы комплаенса не совпадают с этическими: законное – не то же самое, что этичное, и наоборот.

Развенчиваем миф. Для того, чтобы комплаенс-программы имели реальное и значимое влияние, внутренние аудиторы обязаны проверить, что в них работает, а что нет. Комплаенс-программу стоит пересматривать и обновлять. Например, сравнить то, как сотрудники ведут себя на самом деле, и то, что они рассказывают о своем поведении. Комплаенс с помощью проверки гипотез или при использовании контрольных групп должен проверять, какие элементы внутреннего контроля позволяют найти причину того, почему сотрудники не следуют правилам и как эти правила лучше до них донести. Например, некоторые люди лучше воспринимают визуальную информацию и для них правила можно изложить в иной форме, чем для тех, кто лучше воспринимает на слух.

Миф 3: Информирование о фактах коррупции или незаконной деятельности (доносительство) снижает риск неэтичного поведения


Недавний случай с компанией Nike, которая столкнулась с судебными процессами по поводу гендерной дискриминации, несмотря на принятие мер по изменению своей культуры, показывает, что иногда, даже если инструменты повышения этики в организации применяются и о них сообщается сотрудникам, их неэтичное поведение может сохраняться. 14-е Глобальное исследование о вопросах мошенничества, проведенное компанией EY, показало, что люди не хотят сообщать о каких-либо нарушениях и что сообщение о них сопряжено со значительным риском. Оспаривание статус-кво в любой организации угрожает репутации людей и их отношениям с руководителями и коллегами. Кроме того, информирование о нарушениях может преследовать корыстные цели, когда сочетается с эффектом стороннего наблюдателя: когда у одного человека возникают проблемы, присутствующие часто не вмешиваются, потому что предполагают, что это сделают другие, или потому что считают, что они не в праве действовать.

Развенчиваем миф. Целью информирования о нарушениях должно быть своевременное выявление правонарушений. Существует несколько способов достижения этой цели:

• Разработать правовые инструменты для информирования о нарушениях на национальном, отраслевом, организационном уровнях и в трудовых отношениях.
• Предложить финансовое поощрение заявителям.
• Проверить, работает ли Горячая линия и является ли она конфиденциальной, например, с помощью отчетов «тайного проверяющего».
• Провести инсценировку неэтичного поведения: например, намеренно задним числом подписать документ перед сотрудниками или инсценировать домогательство акт по отношению к сотруднику, чтобы проверить, сообщит ли кто-либо об этом.

Миф 4: Чем больше тренингов по этике, тем лучше


Согласно опросу Deloitte и Compliance Week 2016 года, посвященному трендам в области комлпаенс, наиболее распространенный способ оценки программ профессиональной этики – это уровень успеваемости, который обычно составляет от 90% до 95%. Проблема в том, что этот показатель не свидетельствует ни о качестве обучения, ни о его эффективности. Исследования Кармель Херингтон и Скотта Уивена показывают, что большое количество тренингов по этике не повышают, а иногда могут и снизить заинтересованность сотрудников в этических вопросах. Тем не менее, программы обучения легко измерить, и поэтому менеджеры поощряют их использование.

Развенчиваем миф. Организация должна стремиться к качественному обучению, адаптированному для каждого сотрудника. Этическое поведение – это не результат политики, а практика, которая, как говорит Аристотель, становится частью человека при использовании. Организациям следует адаптировать этические программы под индивидуальные потребности, нравственное развитие и характер сотрудников. По крайней мере, подход должен основываться на функциях и корпоративной иерархии с последующим измерением морального развития сотрудников, на основе которого будут сформированы группы для обучения. В идеале, обучение должно проводиться лично, а не онлайн, и с использованием реальных примеров поведения людей и организаций – особенно с рассмотрением этических дилемм, которые нелегко разрешить.

Миф 5: Особенности индивидуального неэтичного поведения можно решить с помощью внутреннего контроля


Финансовый кризис 2008 года выявил, что характер руководителей был одним из факторов, приведших к мировому кризису. Аудиторам должно быть ясно, что личность и характер не одно и то же. Различие между этими понятиями в том, что личность может меняться со временем, а характер остается прежним.
Кроме того, личность – это набор отличительных личностных качеств и особенностей человека, а характер – это набор моральных качеств и убеждений, которые определяют, как человек относится к себе и к другим и как ведет себя с ними. Изменение характера невозможно, хотя организации тратят миллионы долларов на подобные программы.

Развенчиваем миф. Когда сотрудник уже работает в организации, бесполезно пытаться сделать его характер более этичным. Проблему нужно решать в процессе найма. Кадровые методики хорошо зарекомендовали себя в тестировании или при проверке технических компетенций кандидатов, а также при оценке личных качеств. Когда дело доходит до проверки морального облика претендентов, большинство организаций терпят неудачу. Внутренним аудиторам следует протестировать, позволяет ли процесс найма в организации оценить нравственное развитие кандидатов в сотрудники. Один из хорошо зарекомендовавших себя тестов – это дилемма Хайнца, мысленный эксперимент, разработанный психологом Лоуренсом Колбергом для оценки навыков морального мышления, который оценивает участников по шести ступеням: от послушания до универсальных этических принципов.

Миф 6: Цели в области этики или комплаенс позволяют организациям и частным лицам вести себя более этично


Когда компания Enron обанкротилась, независимые исследователи и официальные лица компании высказывались однозначно: при определении целей в Enron перед сотрудниками ставили труднодостижимые и специфические цели, что привело к должностным преступлениям. Фактически, многие из целей были напрямую связаны с этикой и комплаенс, например, уровень прохождения обучения по этике и регулирующие штрафы. Более того, растущий объем научных исследований показывает, что, ставя перед людьми конкретные сложные цели, их можно заставить обманывать или искажать результаты. Кроме того, давление, с которым сталкиваются компании, стремящиеся к достижению высоких квартальных показателей прибыли или показателей эффективности, установленных для сотрудников, может приводить к неэтичному поведению.

Развенчиваем миф. Согласно книге «Ложь о работе: 9 пунктов» Маркуса Бакингема и Эшли Гудолл, если постановка целей может привести к неэтичному поведению, то следование миссии компании может помочь выстроить этическое поведение. Когда у организации есть высшая цель помимо увеличения прибыли или пользы, у сотрудников появляется чувство причастности, и они ведут себя более этично, независимо от поставленных перед ними индивидуальных целей. Кроме того, прогресс в этическом поведении – это результат практики и повторения, которые должны быть неотъемлемой частью подхода организации.

Рефлексивное/ вдумчивое мышление может помочь в этом процессе. Рефлексивное мышление – это процесс критического мышления, который относится конкретно к анализу и суждениям о том, что произошло. Клубы чтения, в которых разбирают книги об этических вопросах, регулярные встречи, посвященные принятию этических решений, и этические «хакатоны» - упражнения, в которых рассматриваются этические последствия применения конкретной технологии, - вот некоторые методы, способствующие рефлексивному мышлению в организации.

Будьте смелыми


Отбрасывая эти благонамеренные, но сбивающие с пути мифы об этике, внутренние аудиторы должны использовать критическое мышление, чтобы бросить вызов принципам или практикам, которые на первый взгляд кажутся хорошими, но на самом деле могут быть лишь домыслами. Основы критического мышления – сократовский метод исследования доказательств, тщательное изучение объяснений и предположений, анализ основных понятий и отслеживание последствий как того, что сказано, так и того, что сделано. Критическое мышление становится особенно необходимым там, где у деловой этики есть проблемы и старые подходы к выполнению задач больше не работают. Смелость – еще одна неотъемлемая часть аудита этики. Чтобы высказаться и показать, в чем заключаются этические риски, иногда нужно выходить за пределы организации. Внутренние аудиторы должны иметь смелость идти дальше и не бояться. Этика – это борьба с человеческой природой. Новые угрозы кроются повсюду, и иногда люди прощупывают границы, чтобы понять, что им сойдет с рук. Задача аудитора – собраться с силами и сказать «нет» этим соблазнам и поверить, что иногда требуется только один человек, чтобы изменить поведение людей и организаций.

Статья была опубликована в октябрьском номере журнала Internal Auditor (IIA): https://iaonline.theiia.org/2019/Pages/6-Myths-of-Business-Ethics.aspx]]> Как не поссориться из-за разницы во взглядах https://profdirector.com/ia/tpost/0kjs9tfir1-kak-ne-possoritsya-iz-za-raznitsi-vo-vzg https://profdirector.com/ia/tpost/0kjs9tfir1-kak-ne-possoritsya-iz-za-raznitsi-vo-vzg?amp=true Tue, 01 Nov 2022 20:08:00 +0300 CBG CBG Иногда кажется, что мы говорим на разных языках: что имеет в виду собеседник — понять невозможно, а он еще и пытается нас переспорить.

Как не поссориться из-за разницы во взглядах

Иногда кажется, что мы говорим на разных языках: что имеет в виду собеседник — понять невозможно, а он еще и пытается нас переспорить. Чтобы взаимодействовать было приятнее, стоит придерживаться правил аутентичной коммуникации — осознанного общения, где человек остается максимально честным с собой и другими.

Когда обстановка в мире накаляется, люди часто начинают придерживаться радикальных точек зрения и воюют за них даже с близкими. Соавтор книги «Аутентичная коммуникация» Алексей Иванов рассказал, как не поссориться даже в разговорах о политике мы поделимся основными идеями.

Что такое поляризованные ситуации
Полярности, крайности, дуальности, дилеммы — это всё слова, обозначающие ситуации с двумя эмоционально заряженными вызовами, в которых очень часто внешние обстоятельства и внутренние установки заставляют нас придерживаться только одного взгляда.
Например, во время пандемии ковида сильно поляризовались две группы: люди, выступающие за вакцинацию, и те, кто против нее. Одни утверждали, что моральный долг человека, который хочет остановить пандемию, — прививаться. Другие говорили, что последствия вакцинации не изучены, достаточного количества исследований нет и вообще история темная.
Любому, кто вступает в разговор на эту тему, очень сложно оставаться где-то в третьей точке. Им фактически предлагается выбрать: ты или за, или против. Точно так же на общение влияют вызовы, связанные с ситуацией на Украине или с тем, что делать со сбережениями в связи с рецессией.

Что делать, когда поляризация ведет к конфликту
Самый распространенный выбор, помимо того чтобы занять и отстаивать одну из двух точек зрения, — это не вступать в такие разговоры вовсе. Гораздо проще отмолчаться, сказать «мне бы не хотелось это обсуждать» или иным образом отказаться от общения. Иногда это действительно важный способ сохранить отношения и обозначить свои границы. Но в каких-то случаях мы понимаем, что это всего лишь отсрочка разговора. Полярности сохраняются, дилеммы остаются, а разговаривать с людьми как-то нужно. Аутентичная коммуникация предлагает еще несколько путей.
Путь 1. Переход на уровень чувств и потребностей
В теории аутентичного общения одна из первых моделей, на которую мы опираемся, — это уровни коммуникации между людьми. Согласно американскому психологу Гарри Смолли, их шесть:
  • Болтовня, или small-talk: короткий разговор на отвлеченную тему. Он нужен, чтобы установить первый контакт и показать, что вы дружелюбно настроены по отношению к собеседнику.
  • Факты: общение только об объективных знаниях, доказательствах, исследованиях, метриках и т. п. Этот уровень максимально не касается эмоций и мнений, его задача — передать объективные знания о мире, с которыми трудно поспорить.
  • Мнения: то, что мы думаем о ком-то и о чем-то. Большинство конфликтов случаются между людьми, которые обмениваются противоположными мнениями.
  • Чувства: это наши переживания. Поиск и называние эмоций могут сильно помочь объяснить, что с вами происходит, и услышать, что происходит с собеседником.
  • Потребности: то, что стоит за нашими чувствами. Если обнаружить и объяснить потребности, можно найти нетривиальный способ их удовлетворить. Причем часто есть способы закрыть потребности самостоятельно, вне разговора.
  • Убеждения и верования: то, что человек принимает как данность. Это аксиомы жизни тех или иных людей, и, как всегда бывает с аксиомами, их очень сложно, если вообще возможно, опровергнуть. Поэтому, обнаружив разницу между своими и чужими убеждениями, вы можете это подсветить и не идти в спор или атаку на ценности другого человека.
Убедитесь, что вы правильно понимаете, на каком уровне идет заряженная, поляризованная дискуссия. Если это столкновение мнений, то можно попробовать рассказать о своих чувствах, потребностях, предложить собеседнику сделать то же самое. Возможно, вы найдете то, что даст вам удовлетворить свои потребности, а собеседнику — свои. Если же речь идет про убеждения и верования, возможно, имеет смысл признать разницу этих убеждений и не предпринимать тщетную попытку их изменить.
Путь 2. Эмоциональный интеллект
Второй путь — прокачка эмпатии, то есть умение «надеть чужие ботинки», почувствовать себя «в шкуре» другого человека. Часто эмоциональный интеллект и эмпатическая догадка помогают понять, что чувствует и в чем нуждается собеседник.
Это может быть чувство безопасности, это может быть чувство правоты, это может быть просто возможность ощутить себя в полной мере высказавшимся и понятым. В любом случае эмоциональный интеллект дает возможности и степени свободы, необходимые для выхода из сложного заряженного разговора на какой-то качественно новый уровень.
Путь 3. Компромисс
Компромисс — это такой выход из конфликтной ситуации, когда оба человека соглашаются немного уступить друг другу, чтобы получить то, что они хотят. Я не всегда рекомендую идти по пути компромисса, так как он подразумевает уступки. Но эта стратегия может быть простой и быстрой, особенно если вы видите, что выход из конфликта мнений важнее его продолжения.
Путь 4. Поиск взаимовыгодного исхода
Чем больше мы применяем навыки понимания эмоций (путь 2) и потребностей (путь 1), тем чаще можем обнаружить, что обе стороны поляризованного разговора могут в полной мере получить то, что ищут, если дадут друг другу пространство поисследовать: чего каждый на самом деле хочет, почему это важно, что может быть хорошим вариантом удовлетворения потребности, о котором вы оба раньше не думали.
К примеру, муж и жена планируют совместный отпуск. Муж говорит, что хочет ходить по горам, а жена отвечает, что отдых для нее — это лежать на пляже и загорать. Кажется, конфликт неизбежен, но благодаря навыку аутентичного общения и поиска взаимовыгодных исходов и муж, и жена решают: а почему бы не поехать в пансионат на горном озере? Там можно и полежать на песочке, и искупаться, и уйти в трек в горы на целый день. Решение не пришло бы, если бы эти двое не согласились дать пространство для понимания потребностей, генерации идей и поиска решений.
Попробуйте эти варианты в следующий раз, когда перед вами возникнет перспектива поляризованного разговора. Хорошего вам общения!

Автор: Альпина.Книги

]]> Трансфертное управление ресурсами банка как элемент интегрированной системы финансового менеджмента: подходы к автоматизации https://profdirector.com/ia/tpost/vm6xzxopf1-transfertnoe-upravlenie-resursami-banka https://profdirector.com/ia/tpost/vm6xzxopf1-transfertnoe-upravlenie-resursami-banka?amp=true Wed, 16 Nov 2022 11:30:00 +0300 CBG Распространение трансфертного управления ресурсами на базе модели согласованной ставки сдерживается в банках отсутствием адаптированных к бизнес-потребностям методик и сложностью автоматизации.

Трансфертное управление ресурсами банка как элемент интегрированной системы финансового менеджмента: подходы к автоматизации

Методика трансфертного ценообразования (funds transfer pricing, FTP) впервые была предложена в США в 70-е годы прошлого века как инструмент централизованного управления процентным риском банков и до сих пор используется для этих целей, обеспечивая снижение чувствительности бизнес-подразделений к колебаниям рыночных курсов. В простейшем случае трансфертное ценообразование – это процесс аккумулирования ресурсов в едином центре и последующего перераспределения их по бизнес единицам с целью поддержания ликвидности внутреннего рынка. В качестве единого центра может выступать казначейство, фондирующий центр или комитет управления активами и пассивами. Такое специализированное подразделение действует как клиринговый центр ресурсов, согласовывающий трансфертные ставки.
Однако FTP имеет более интересные приложения в таких областях как управление прибыльностью, ценообразованием, ликвидностью и рисками. «Являясь элементом финансового планирования в банке, трансфертное ценообразование позволяет разделить риски банка, способствует управлению банковской ликвидностью, обеспечивает оптимальное распределение капитала между подразделениями банка и служит инструментом анализа дохода и затрат подразделений банка» . Возможность практического применения ставки фондирования для оценки деятельности бизнес-подразделений банка, рассматривается в работах многих авторов. В работах детально анализируется роль и место трансфертного ценообразования во внутренних банковских процессах с акцентом на процессах риск-менеджмента. В работах отмечается, что при эффективной постановке и использовании FTP- система повышает способность банка управлять процентным доходом и является прекрасным инструментом количественной оценки доходности клиентов.
Возможные приложения системы трансфертного управления ресурсами кредитной организации
Управление прибыльностью
  • Расчет чистого процентного дохода подразделений.
  • Контроль стоимости ресурсов.
  • Централизованный контроль чистой процентной маржи Обоснование целевых значений процентного дохода.
  • Поддержка управленческих решений в части распределения ресурсов.
  • Централизованный контроль доходности ЦФО, продуктов, бизнес-направлений, проектов и др. объектов учета.
  • Основа для построения объективной системы мотивации.
Управление ценообразованием
  • Определение цен с учетом уровня принимаемых рисков,
  • Определение цен с учетом рыночных оценок,
  • Обоснование различий цен банковских продуктов.
Управление активами и пассивами
  • Управление дисбалансом долгосрочных активов и краткосрочных пассивов.
  • Перераспределение капитала на основе параметров эффективности
Управление ликвидностью и рисками
  • Централизованная оценка риска потери ликвидности.
  • Перераспределение капитала для исключения риска потери ликвидности.
  • Оценка ликвидности бизнес единиц.
  • Управление разрывами ликвидности.
  • Централизованное использование избыточной ликвидности.
  • Использование возможностей переоценки в сценариях стресс тестирования.
В зону особого внимания западных регуляторов методы FTP попали после кризиса 2008-2009 годов, когда многие западные банки столкнулись с проблемой дефицита ликвидности, и стала очевидна потребность в переходе к более «тонкому» управлению финансовой организацией. Трансфертное ценообразования рассматривается мировыми регуляторами как один из ключевых элементов системы управления ликвидностью банка , подчеркивается необходимость повышения эффективности FTP- систем финансовых организаций, отхода от упрощенных методик, достижения уровня детальности, адекватного задачам менеджмента. Для финансового сектора эта проблема как никогда актуальна сегодня.
В посткризисный период появилось большое количество работ, посвященных исследованию эффективности FTP-систем западных банков . Так исследование аналитической компании Deloite , проведенное в 2014 году на 15 Европейских банках показало, что типичными проблемами FTP-инфраструктуры являются: большое количество ручных процессов, ограниченная гранулярность анализа и слабая интеграция с другими банковскими системами.

Уровни зрелости системы трансфертного ценообразования

Финансовые организации применяют различные по уровню сложности модели FTP. Аналитики консалтинговой компании Ernst & Young выделяют четыре базовые модели трансфертного ценообразования, используемые в финансовых институтах, и распределяет их по уровням зрелости .
На низшем (первом) уровне зрелости находится модель стоимости ресурсов (cost of funds method). Целевые показатели (лимиты), устанавливаемые для бизнес-подразделений, находятся в прямой зависимости от стоимости привлеченных средств. Средневзвешенная стоимость привлеченных средств рассчитывается ежемесячно. Для всех подразделений устанавливается единая базовая ставка размещения ресурсов. Подразделения самостоятельно размещают средства по рыночным ставкам для получения спреда. Прибыльность подразделений рассчитывается ежемесячно по отношению к базовой ставке. Реализация данной модели требует наличия механизмов контроля за соотношением доходности подразделений и уровня принимаемых подразделениями рисков, а также методик определения обоснованной базовой ставки. Эта модель поддерживает крайне упрощенное управление прибыльностью, и крайне примитивный механизм ценообразования, не позволяющий реагировать на изменения рыночных условий.
Ко второму уровню зрелости относятся так называемые чистые методы фондирования (net funding method), в этом случае бизнес-подразделения привлекают и размещают средства самостоятельно, прибегая к услугам центрального казначейства только в случаях дефицита или профицита ликвидности. Избыток средств подразделений передается центральному казначейству по общей тарифной ставке, казначейство предает полученные от подразделений средства испытывающим дефицит подразделениям или размещает их на финансовом рынке. В этом случае бизнес-подразделения принимают на себя все риски, а дефицит ликвидности уровня организации покрывается за счет использования инструментов денежного рынка. Для реализации данного метода необходима строго документированная модель фондирования. Управление прибыльностью и ликвидностью децентрализовано и выполняется на уровне бизнес-подразделений.
На третьем уровне зрелости находится метод фондового пула (pooled funding method). Основной отличительной чертой данного метода является деление подразделений банка на размещающие и привлекающие, а также использование различных ставок для внутреннего размещения и привлечения ресурсов для стимулирования бизнес-центров и управления уровнем риска. Центральное казначейство устанавливает трансфертные цены, исходя из рыночных оценок и стоимости фондов. Средства. привлеченные подразделениями, передаются центральному казначейству по заранее определенным трансфертным ставкам. Бизнес-подразделения, управляющие активами, размещают средства по ставкам, превышающим установленные казначейством ставки размещения на величину спреда. Доходность оценивается на трех уровнях: на уровне привлекающих подразделений (оценивается по разнице между внутренней и рыночной ставкой привлечения), на уровне казначейства (оценивается по разнице между ставкой привлечения и ставкой размещения), на уровне размещающих подразделений (оценивается по разнице между внутренней и рыночной ставкой размещения). Для реализации метода необходимы инструменты постоянной корректировки трансфертных цен, основанные на анализе рыночной ситуации, инструменты контроля доходности на всех уровнях, а также политики ценообразования на уровне бизнес-единиц для контроля уровня риска.
На высшем, четвертом уровне находится так называемый метод согласованных сроков погашения (matched maturity method; для этого метода в литературе также используется название «метод согласованной ставки»). В данном методе каждому счету/сделке ставится в соответствие трансфертная кривая, отражающая зависимость ставки от срока погашения для заданной валюты и заданного уровня риска (чаще всего используются безрисковые трансфертные кривые). В рамках данной модели проведение любой активной операции сопровождается приобретением внутренних ресурсов такой же валюты и срочности, а проведение пассивной операции– аналогичным внутренним размещением. Ставки по внутренним транзакциям определяются по кривым доходности. Метод позволяет рассчитать доходность для каждой операции/сделки, что обеспечивает максимально возможную степень детализации при оценке прибыльности, позволяет получить базу для перераспределения затрат на подразделения, продукты, бизнес-направления и др. объекты учета. Важно, что процессы ценообразования осуществляются в данном случае централизованно, а процессы управления активами и пассивами полностью интегрированы с процессами трансфертного управления ресурсами на уровне организации. Для реализации метода необходима система актуализации трансфертных кривых, и развитые механизмы расчета трансфертных цен.
На основе четырех базовых моделей реализовано огромное количество производных методик FTP для финансовых организаций. Для любого банка модель трансфертного ценообразования – это его ноу-хау.

Проблемы внедрения системы трансфертного управления

Высокоуровневый подход к внедрению трансфертного управления ресурсами в соответствии с включает следующие этапы:
  1. Выбор подходящей модели FTP или комбинации моделей.
  2. Разработка методики трансфертного ценообразования, включая описание процессов, алгоритмов расчета трансфертных цен, требований к входной информации, ожидаемого эффекта от внедрения FTP.
  3. Документирование политик FTP на централизованном уровне и на уровне подразделений.
  4. Определение места FTP в системе менеджмента банка, а также описание «интерфейсов» между FTP-системой и другими функциями в организации.
  5. Документирование окончательных требований к FTP-системе, основываясь на определенных выше политиках, интерфейсах и процессах.
Выбор модели FTP является наиболее ответственным моментом и должен быть сделан, исходя из целей управления, масштаба организации, ее специализации, финансового состояния, возможностей инфраструктурного обеспечения и стратегическии развития. Очевидно, что для задачи построения современной системы управления рисками и для задачи распределения прибыли между подразделениями потребуются модели FTP разного уровня сложности.
На этапе разработки модели FTP должны быть решены две ключевые проблемы: выбор метода определения трансфертных цен и выбор алгоритмов расчета стоимости ресурсов.

Определение трансфертных цен

Трансфертные цены должны быть установлены таким образом, чтобы мотивировать привлечение ресурсов по минимально возможным для данного сегмента рынка ценам и их размещение на максимально выгодных условиях , но при этом соблюсти баланс между уровнем доходности и уровнем принимаемых рисков. Трансфертные цены должны постоянно актуализироваться, отражая изменения рынка.
Анализу методов определения трансфертных цен в финансовой отрасли посвящено большое количество работ . Существующие методы оценки трансфертных цен удобно поделить на несколько категорий.
Первая категория – это рыночные методы, при использовании которых трансфертные цены устанавливаются на основании стоимости доступных банку источников финансирования и \или текущих рыночных индикаторах. В частности, банки могут использовать ставки межбанковского кредитования.
Вторая категория - затратные методы. В этом случае цены устанавливаются исходя из операционных затрат на привлечение ресурса плюс минимально допустимая маржа.
Третья категория - директивные методы, предполагающие, что цены устанавливаются коллегиальными органами банка или Казначейством.
Для использования модификаций методов фондового пула и метода согласованной ставки должны быть заданы трансфертные кривые, т.е. зависимости между ставкой и стандартными сроками внутреннего привлечения/размещения. Такие кривые представляют обычно в табличном виде. В зависимости от методики FTP трансфертные кривые могут задаваться в разрезе валют\групп валют и финансовых инструментов. Поскольку разные транзакции характеризуются различным уровнем риска, часто требуется определенная корректировка ставок, учитывающая особенности того или иного вида ресурсов.
Для дальнейшего анализа важно обратить внимание на тот факт, что и все методы определения трансфертных цен основаны на экспертном мнении и являются полуэмпирическими. Оценить, насколько удачно установлены трансфертные цены, насколько эффективно они работают можно только опытным путем после реализации всей FTP- системы банка.

Расчет стоимости ресурсов

Алгоритм расчета стоимости ресурсов определяет возможность применения результатов для управления доходностью, ликвидностью и рисками.
Существует два основных алгоритма: усредненный расчет стоимости для пула ресурсов, который чаще всего выполняется по матрице фондирования, и расчет стоимости каждой транзакции на основании кривой доходности. Рассмотрим особенности этих двух алгоритмов.
Для использования матрицы фондирования необходимо предварительно определить модель фондирования, т.е. правила использования источников фондирования для каждого типа фондируемых активов, и задать допустимую величину дисбаланса структурной ликвидности. Группировка ресурсов (активов и пассивов) выполняется с учетом особенностей ресурсной базы банка и его учетной политики. Правила фондирования могут быть любыми, но при этом должна учитываться необходимость соблюдения обязательных нормативов Банка России, а также внутренних лимитов, ограничивающих риски.
Матрица фондирования представляет собой двухмерную таблицу, в которой число строк равно числу выделенных видов активов, число столбцов – группам пассивов, а ее элементы показывают, какая доля пассивов j-го вида используется для фондирования активов i-го вида. Матрица заполняется усредненными остаткам за отчетный период (месяц, квартал) отдельно для разных видов валют. Основная идея использования матрицы фондирования сводится к выполнению «квитовки» внешних активов и пассивов, с целью управления величиной структурного дисбаланса и получения дополнительной прибыли за счет фондирования более дорогих долгосрочных активов более дешевыми краткосрочными пассивами.
На основе матриц фондирования может быть рассчитана:
  • стоимость ресурсов для групп активных операций в разрезе валют,
  • стоимость ресурсов для групп пассивных операций в разрезе валют (по обратной матрице фондирования),
  • доходность и маржа по группам активных операций в разрезе валют,
  • доходность и маржа по группам пассивных операций (по обратной матрице фондирования),
  • доходность и маржа в разрезе бизнес-единиц.
Данный алгоритм имеет ряд ограничений. Так, нестабильность матрицы фондирования, которая постоянно меняется по мере проведения новых балансовых операций, требует использования в расчете усредненных за отчетный период остатков по статьям баланса, что делает данный метод недостаточно надежным для прогнозирования. Кроме этого он дает крайне невысокую степень детализации. Стоимость ресурсов и показатели прибыльности можно оценить только в разрезе групп активов\пассивов, в разрезе валют и подразделений.
Второй алгоритм - расчет стоимости отдельных транзакций выполняется по предварительно заданным кривым доходности (трансфертным кривым). Значения кривых используются для определения трансфертной цены по установленному (или рассчитанному) для ресурса сроку фондирования. Если срок фондирования не совпадает со стандартным значением кривой, то трансфертная цена определяется по методу линейной интерполяции. В итоге трансфертная цена и трансфертный доход\расход рассчитываются по каждой операции банка. Алгоритм обеспечивает максимально возможный уровень детализации, позволяет оценить стоимость ресурсов, доходность и маржу в любом аналитическом разрезе (по подразделению, продукту\продуктовой группе, клиенту\клиентскому сегменту, проекту, бизнес-направлению, клиентскому менеджеру и т.д.).

Автоматизация трансфертного управления ресурсами

Многие банки используют модели трансфертного ценообразования, относящиеся ко 2-ому и 3-ему уровням зрелости. Для оценки стоимости фондирования и расчета показателей рентабельности ими применяется матрица фондирования . Такой методический подход оправдан для небольших банков, которые не имеют ресурсов на разработку и поддержание внутренних механизмов, обеспечивающих прямое фондирование каждой активной операции соответствующими пассивами. Основным инструментом автоматизации по-прежнему являются электронные таблицы (с известными проблемами ручного сбора исходных данных, низкой оперативностью предоставления результата и ошибками, обусловленными человеческим фактором) или решения собственной разработки (чаще всего обеспечивающие «кусочную» автоматизацию отдельных FTP-процессов).
Крупным, а также активно развивающимся банкам для целей оптимизации управления в условиях дефицита ликвидности и отсутствия сверхприбылей требуется переход к FTP-модели на базе метода согласованной ставки. Это позволит выстроить консолидированную по банку систему управления эффективностью бизнеса. Два фактора тормозят процессы совершенствования FTP-систем уровня банка. Это необходимость разработки (или совершенствования) методик FTP и серьезные требования к информационному обеспечению.
Для оценки уровня зрелости информационного обеспечения FTP-системы банка предлагается использовать несколько групп критериев:
1.Общая характеристика процессов FTP
1.1 Задачи, решаемые на базе FTP-модели (определяют используемую модель FTP. Расширение спектра задач может потребовать смены модели, например, переход к модели согласованной ставки).
1.2 Периодичность расчета трансфертных цен\трансфертного дохода (Может не обеспечивать задач оперативного управления. Часто определяется технологическими ограничениями).
1.3 Наличие регламентированных процессов сбора исходных данных и расчета показателей трансфертной модели.
1.4 Наличие документированных требований к исходным данным.
1.5 Наличие ручных операций сбора, выверки, расчета.
2. Общие характеристики информационного обеспечения
2.1 Источник исходных данных: единый источник согласованных данных или множественные разрозненные источники.
2.2 Единая система\ модуль или несколько систем для автоматизации отдельных подпроцессов.
2.3 Тиражный продукт внешнего вендора или внутренняя разработка банка.
2.4 Гранулярность расчета трансфертных цен (расчет для отдельных транзакций, типов финансовых инструментов, пула ресурсов и др.)
2.5 Производительность системы (прежде всего длительность 1 цикла расчета)
2.6 Масштабируемость системы (поддержка изменения продуктового ряда, организационной структуры, правил группировки ресурсов и др.)
2.7 Интеграция со «смежными» системами\модулями\приложениями (в том числе системами для управления ликвидностью, рисками, доходностью, модулями формирования управленческой отчетности)
2.8 Наличие инструментов бизнес-аналитики, используемых конечными пользователями для интерпретации результатов
ИТ-инфраструктура банка должна позволять централизованно собирать информацию по сделкам со срочными финансовыми инструментами и средствами до востребования, определять трансфертную цену для каждой транзакции на основании кривой доходности, соответствующей природе и валюте сделки, и рассчитывать трансфертный доход-расход.
Важно подчеркнуть, что в силу большого объема вычислений, апробировать методику можно только после ее автоматизации, поскольку подбор входных параметров модели для задачи такой размерности может быть сделан только итерационно. Причем, каждая итерация может потребовать существенных доработок решения. Именно отсутствие простой обратной связи между выходом модели согласованной ставки и ее параметрами является основной причиной неуспеха ряда проектов по автоматизации трансфертного управления.
На сегодняшний день на рынке практически отсутствуют адекватные бизнес-ожиданиям программные продукты, адаптированные для российских банков. Причем речь идет именно о готовых решениях, поддерживающих произвольную методику FTP. В качестве примера программного продукта, успешно эксплуатирующегося в ряде кредитных организаций РФ, рассмотрим приложение российской компании IntersoftLab «Трансфертное управление ресурсами». Приложение функционирует на платформе хранилищ данных «Контур». Такое архитектурное решение обеспечивает полноту и согласованность исходной информации. Базовый функционал приложения поддерживает:
  • ведение трансфертных кривых c сохранением истории изменения ставок,
  • группировка однородных ресурсов в портфели на основе определяемых пользователями правил,
  • настройка правил расчета трансфертных цен с использованием таких стандартных методов определения срока фондирования (дюрация, средневзвешенный срок, заданный срок, заданная трансфертная цена и др.),
  • раздельные алгоритмы расчета срока фондирования для срочных финансовых инструментов (на основании параметров сделок) и средств до востребования (лицевых счетов),
  • расчет трансфертных цен по связанным сделкам.
  • расчет трансфертного дохода\расхода.
Схема использования приложения «Трансфертное управление ресурсами» в составе комплексной системы управления эффективность «Контур» представлена на рисунке выше.
Основное достоинство приложения – практически неограниченная масштабируемость, позволяющая автоматизировать практически любую модель FTP (в том числе модель согласованной ставки). Настройка модели может выполняться бизнес-пользователями без программирования. Это обеспечивает возможность адаптировать или даже разрабатывать методику трансфертного управления в процессе внедрения приложения и обеспечивает крайне сжатые сроки проекта.

Выводы

Трансфертное управление ресурсами является одним из мощнейших инструментов оптимизации ценообразования, управления структурной ликвидностью, количественной оценки рентабельности подразделений, направлений бизнеса, продуктов, проектов, клиентов.
Широкое распространение трансфертного управления ресурсами на базе модели согласованной ставки сдерживается в российских банках с, одной стороны, отсутствием адаптированных для текущих бизнес-потребностей методик, а с другой – сложностью автоматизации и крайней узостью рынка специализированного программного обеспечения.

Литература

  1. Селезнева В. Ю. Механизм трансфертного ценообразования в многофилиальном коммерческом банке // Экономический журнал ВШЭ. - 2002. – №1. – С. 68-84.
  2. Шляпин А.П. Методы статистической оценки эффективности бизнес-подразделений банка в рамках концепции трансфертного ценообразования // Экономические науки. – 2013. – № 103. – С. 110-116.
  3. Гисин Л.М. Трансфертная цена – функционал контроля внутренних банковских рисков // Экономика. Управление. Право. – 2011. – №8. – С. 5-15.
  4. Tumasyan H. Revisiting Funds Transfer Pricing (February 26, 2012). URL: http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2257081 (дата обращения 01.02.2016)
  5. Tumasyan H. RAPM, funds transfer pricing and risk capital. Int. Journal of Services Sciences, 2009, Vol. 2, No. 1, pp. 83-97.
  6. Woodward V. An Introduction to Risk Transfer Pricing. Journal of Performance Management, 2007, Vol. 20, Issue 3, pp. 3-15.
  7. Rice J. D., Kocakulah M. C. Funds Transfer Pricing A Management Accounting Approach within the Banking Industry. Journal of Performance Management, 2004, Vol. 17, Issue 2 pp. 3-12.
  8. A bank within a bank: how a commercial bank’s treasury function affects the interest rates set for loans and deposits. Bank of England. Topical articles. URL: http://www.bankofengland.co.uk/publications/Documents/quarterlybulletin/2015/q204.pdf (дата обращения 01.02.2016)
  9. Lindblom T. Elliot V. Funds Transfer Pricing in Banks - Implications of Basel III. University of Gothenburg. DigitalAssets. URL: http://cff.handels.gu.se/digitalAssets/1501/1501393_funds-transfer-pricing-in-banks---implications-of-basel-iii---elliot--lindblom.pdf (accessed 01.02.2016)
  10. Elliot V. Essays on Performance Management Systems, Regulation and Change in Swedish Banks. Doctoral dissertation in Business Administration, Department of Business Administration, The School of Business, Economics and Law at the University of Gothenburg, P.O. Box 610, SE-405 30 Göteborg. 2015. URL: https://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/39028/1/gupea_2077_39028_1.pdf (accessed 01.02.2016)
  11. Funds Transfer Pricing. A survey to assess the state of European banks’ practices. Deloitte. 2014. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/fr/Documents/Pages/Services%20financiers/Deloitte_Funds-transfer%20pricing-survey-of-european-banks-practises_juill%20%20%20.pdf (accessed 01.02.2016)
  12. Fund transfer pricing. Roadmap to managing pricing and profitability for NBFCs. Ernst & Young Pvt. Ltd., 2010 URL: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Fund_transfer_pricing/$FILE/Fund_Transfer_pricing.pdf (дата обращения 01.02.2016)
  13. Pomorina M.A. The concept of financial management in banks’ strategic management system [Koncepcija finansovogo upravlenija v sisteme strategicheskogo menedzhmenta banka]. Doctoral dissertation in economics, Moscow, 2009, 366 p.
  14. Kulaev M. Ju. Asset-Liability management of the credit organization, an interest risk and liquidity risk jn the basis of transfer rates [Upravlenie aktivami i passivami kreditnoj organizacii, procentnym riskom i riskom likvidnosti na osnove transfertnyh stavok]. Audit and financial analysis, 2008, No 1, pp. 41-49.
  15. Nikishev Ju.Ju. Quantitative assessment of efficiency of treasury of bank [Kolichestvennaja ocenka jeffektivnosti kaznachejstva banka]. Operational management and strategic management in commercial bank, 2005, No 4, pp. 10-12.
  16. Kashtanov A.V. Funding as a method of internal (transfer) pricing in bank activity [Fondirovanie kak metod vnutrennego (transfertnogo) cenoobrazovanija v bankovskoj dejatel'nosti]. Economic sciences, 2011, No 78, pp. 315-319.

Источник: http://iso.ru/ru/

]]> Как снизить нагрузку на работе и при этом получить премию https://profdirector.com/ia/tpost/892ov7z671-kak-snizit-nagruzku-na-rabote-i-pri-etom https://profdirector.com/ia/tpost/892ov7z671-kak-snizit-nagruzku-na-rabote-i-pri-etom?amp=true Fri, 25 Nov 2022 20:15:00 +0300 CBG CBG Конец года, квартала, месяца — время авралов, и тут даже у потомственного трудоголика появится мысль хотя бы немного снизить нагрузку, чтобы сохранить здравый ум и здоровье.И тут появляется 2 пути сделать свой труд менее обременительным.

Как снизить нагрузку на работе и при этом получить премию



1. Официальный — обосновать появление помощников

Чтобы подготовиться к разговору о расширении штата:
  • проанализируйте перечень реальных задач и обязанностей;
  • определите, какие процессы идут последовательно, а какие — параллельно;
  • рассчитайте затраты времени на свои основные обязанности;
  • выявите причины роста нагрузки.
Вы должны пояснить, в связи с чем конкретно увеличилось количество рабочих задач и почему их нельзя перераспределить между другими. Вы должны быть готовы подтвердить, что весь ваш отдел загружен на 100%, если это действительно так.

Составьте план работ

Важно не только озвучить проблему руководителю, но и предложить решение. Какие это могут быть предложения? Вот некоторые из них: 
  • конкретные кандидаты, которые готовы выйти на временную работу по срочному договору;
  • передача части задач на аутсорсинг, желательно с расчетом стоимости;
  • пересмотр состава отдела, если в нем есть сотрудники недостаточной квалификации;
  • отказ от непрофильных для вашего направления функций, закреплённых «исторически» или по решению руководителя.
По всем предложениям вам важно понимать, на сколько именно снижается текущая нагрузка (в часах рабочего дня), если их примут.
И ещё один важный нюанс. Если вы действительно нуждаетесь в дополнительных руках, то хорошо подумайте, прежде чем соглашаться заменить свою просьбу доплатой. 
Это разные вещи. Времени у вас не добавится, руководитель посчитает, что вопрос решён раз и навсегда, а в памяти останется, что кое-какие резервы ещё есть.

2. Неофициальный — воспользоваться 7 способами не уставать на работе и при этом показывать себя хорошим сотрудником

Лень — двигатель прогресса. Многие изобретения были сделаны для того, чтобы получить больший выхлоп при меньших затратах. 
Патенты регистрирует не каждый, а экономить силы хочется, тем более что выгорание уже давно стало общемировой проблемой. 
Так как же сохранить энтузиазм и сделать свой труд менее обременительным, оставаясь при этом на хорошем счету у начальства? 
А вот как ↓ 

1. Минимизируйте промахи

Соблюдайте правила и распорядок, принятые в компании. 
Ничто не спасёт, если вы будете систематически опаздывать на полдня или скидывать смешные картинки начальнику в рабочее время. Стоит воздержаться и от прочих «причуд» типа гонок на офисных креслах. 
Возможно, это слишком очевидно, но постарайтесь иногда смотреть на ситуацию глазами начальника или клиента, от которых зависит ваша зарплата. 
Например:
  • Для вас дресс-код — глупость, а для них — уверенность в опрятном виде и работоспособности.
  • Заполнение лишних бумажек кажется вам бессмысленным, а для них — это отчётность, с помощью которой они оценивают текущую ситуацию и принимают решения.
Работайте с минимумом ошибок: если сделать всё правильно с первого раза, то и свободного времени станет больше, и запас энергии пополнится. 

2. Проявляйте интерес

Старайтесь быть на виду, светиться везде и вообще числиться в передовиках производства. Громко задавайте вопросы, интересуйтесь мелочами, подмечайте нюансы. 
Продемонстрировать свою компетентность несложно — достаточно просто уточнить:
  • Подобные задачи были раньше? Есть ли у вас примеры? Покажите результаты.
  • В каком формате вы хотите получить результат? У вас есть шаблон ответа?
  • Есть кто-то, с кем я мог бы это обсудить, чтобы не отвлекать вас и лучше понять задачу?
Заказчик или начальник определённо впечатлится вашей активностью и неравнодушности к проекту. А ведь вы просто искали готовое решение, но сделали это красиво и всех поразили. Это важно. 

3. Светитесь и делитесь

В каждом офисе есть люди, которые молча делают свою работу. Они скрупулёзно добиваются нужных результатов, но ведут себя тихо и вообще не отсвечивают.
А есть те, кто любую новость, даже самую незначительную, презентуют как нечто невероятное. Они могут одинаково эффектно рассказать о перевыполнении плана и смене поставщика воды для кулеров.
Они выходят за рамки своих обязанностей и по-особенному вовлечены в процесс. Поэтому им можно простить небольшие огрехи — человек же всё делает на благо компании.  
Конечно, не стоит перегибать палку и каждую минуту сообщать начальству о своих достижениях, но кое-что сделать будет точно полезно:
  • Поднимайте вопросы о чём-то очевидном, но о чём все молчат.
  • Предлагайте какие-то мероприятия для сплочённости команды.
  • Делайте рассылку итогов недели по пятницам.

4. Думайте о большем

Работодатели привыкли, что сотрудников интересует только их зарплата и возможность уйти с работы пораньше. Но если вы будете вести себя так, словно вы — партнёр, то приятно удивите своё начальство.
Задавайте вопросы о масштабировании, предлагайте новых поставщиков, интересуйтесь ROI и другими страшными аббревиатурами, которые в ходу в вашем офисе.
И если работодателям понравится такое ваше поведение, то заказчики и клиенты будут просто в восторге, что кого-то интересуют не только их деньги, но и их проект, и что кто-то действительно хочет помочь сделать лучше.

5. Станьте сопричастным

Вы удивитесь, но простая замена «ты» на «мы» может существенно изменить уровень вашего дохода и отношения к вам на работе. Здесь главное — улучить подходящий момент, чтобы отметить свою сопричастность компании. 
Можно «случайно» оговориться и вставить такие слова, как:
  • наш продукт,
  • наша прибыль,
  • наши успехи и пр.
Важно! Не используйте такие заезженные фразы, как «наша компания» или «наша команда». На них никто не обратит внимания.
Если вы всё сделаете правильно, то ответственные за ваш карьерный успех люди поймут, что вы готовы вложить в работу и время, и навыки, и душу. А значит, вас надо беречь и лелеять.

6. Будьте незаменимым

Создайте себе правильную репутацию.
Беритесь за самые сложные дела, не бойтесь их. Да, риск провалиться может быть и выше, но так и планка высока. Потом можно сказать, что цель была слишком амбициозная, но вы получили уникальный опыт и понимаете, как в дальнейшем справляться с такой ситуацией.
Соглашайтесь на неприятную работу, которой все сторонятся. Часть её можно будет делегировать коллегам или фрилансерам через биржи. Но зато все будут видеть, что это вы приняли удар, взяли на себя то, чего никто не хотел брать.
Это поможет вам быстро стать узнаваемым и почитаемым человеком. 

7. Будьте доступны

Крупные бренды обещают своим клиентам круглосуточную поддержку семь дней в неделю. Это работает и на личном бренде. 
Будьте всегда на связи. Отвечайте на сообщения моментально. Пусть все думают, что вы тот ещё робот.
«А как и когда тогда жить?» — спросите вы. Просто не бросайтесь на выполнение задачи моментально. Наверняка у вас в жизни были случаи, когда сделанное оказывалось никому не нужно. 
Включайте здравый смысл и помните про принцип 3 гвоздей. 
Когда получаете задачу, не глядя помещаете в конверт и вешаете на первый гвоздь. 
Спрашивают о готовности? На второй гвоздь. 
Сроки горят, крики? На третий гвоздь. 
Уже толпа с факелами под окнами? Ладно, пора глянуть, чего же там хотели.
Конечно, это шутка, но фишка в том, что часто задачи могут не дойти даже до второго гвоздя. Все слишком быстро меняется. 
Дело, порученное сегодня, завтра может стать неактуальным, а послезавтра и вовсе вредным. И если есть какие-то сомнения, имеет смысл повременить.

Практика

А теперь давайте проверим, получилось ли у вас чуть перестроить мышление, чтобы снизить рабочую нагрузку.  
Итак, ситуация:
Звонок в два часа ночи с просьбой подготовить к утру презентацию по какой-то несусветно сложной теме. И вроде как это даже не ваша компетенция. Как вы отреагируете?
Неправильная реакция: 
Вы вообще видели, который час? Зачем вы звоните мне! Это не моя специальность. Тут работы на месяц!
Правильная реакция:
Рад вас слышать! Интересная задача, рад буду её выполнить. Только нам тут понадобится дополнительная информация. Сможете запросить данные? И я думаю, нам потребуется ещё консультация смежного отдела. Я, конечно, могу всё это сделать, но боюсь, что к утру не успею. Все, кроме нас, спят…
Понимаете разницу? 
Первая реакция вызывает негативные эмоции у звонящего, а вторая — удивление и восторг.
Да, всё это утрированно, но главное — понять, что одну и ту же ситуацию можно использовать по-разному. И не забывайте о том, что если действовать как очень ценный профессионал, то вы и не заметите, как им станете.
Ну а расширить свои компетенции и получить готовые инструменты для оптимизации своей работы вы всегда можете на наших Директорских курсах. ]]> Отклонение от принятых стандартов учета (мошенничество). https://profdirector.com/ia/tpost/8sdv1ds4d1-otklonenie-ot-prinyatih-standartov-uchet https://profdirector.com/ia/tpost/8sdv1ds4d1-otklonenie-ot-prinyatih-standartov-uchet?amp=true Sun, 27 Nov 2022 20:19:00 +0300 CBG CBG Нижние уровни спектра качества финансовой отчетности и прибыли заключаются несоблюдении правил учета и подготовки отчетности, а также в представлении фиктивных операций.

Отклонение от принятых стандартов учета (мошенничество).

Финансовую отчетность, отличающуюся от общепринятых стандартов, обычно можно считать низкокачественной.
В таких ситуациях, вероятно, будет сложно или невозможно оценить качество прибыли, потому что сравнение с более ранними периодами и/или другими организациями невозможно.
Классическим примером ненадлежащего ведения бухгалтерского учета является компания Enron (проблемы бухгалтерского учета были выявлены в 2001 г.), ненадлежащее использование которой внебалансовых структур (компаний специального назначения) и других сложных операций привело к значительному занижению долговых обязательств на балансе, а также к завышению прибыли и операционного денежного потока.
Другим печально известным примером ненадлежащего бухгалтерского учета является телекоммуникационная компания WorldCom (проблемы с бухгалтерским учетом были обнаружены в 2002 году), которая, неправильно капитализировав определенные затраты, резко занизила свои расходы и, таким образом, завысила свою прибыль.
Относительно недавно, в преддверии финансового кризиса, компания New Century Financial (проблемы бухгалтерского учета были выявлены в 2007 году) выдала субстандартные ипотечные кредиты на миллиарды долларов и ненадлежащим образом сформировала резервы на покрытие убытков от обратного выкупа долга лишь на минимальные суммы.
Каждая из этих компаний впоследствии объявила о банкротстве.
В 1980-х годах компания британская текстильная компания Polly Peck International (PPI) списывала валютные убытки, понесенные в ходе обычной деятельности, на собственный капитал, не отражая их своих отчетах о прибылях и убытках.
В 1990-е годы компания Sunbeam Products неправильно отчитывалась о выручке от продаж (на основании выставленных счетов, без отгрузки товара), а также манипулировала сроками признания расходов, чтобы фальсифицировать выдающиеся результаты своего нового исполнительного директора.

Фальсификация операций в отчетности.

В нижней части спектра качества отчетности - сфабрикованные отчеты, которые описывают фиктивные экономические события:
  • либо с целью получения инвестиций обманным путем искажения результатов деятельности компании,
  • либо с целью скрыть мошенническое присвоение активов компании.
Примеры мошеннической отчетности, к сожалению, легко найти, хотя раньше их было не всегда легко обнаружить и разоблачить.
В 1970-х годах страховая компания Equity Funding Corp. учитывала фиктивную выручку и даже фиктивных страхователей.
В 1980-е годы компания Crazy Eddie отчитывалась о фиктивных товарных запасах, а также о фиктивной выручке, подтверждая их поддельными первичными документами.
В 2004 году компания Parmalat фальсифицировала учет операций по банковским счетам.
И совсем свежий пример - крупнейшая финансовая афера в платежной компании Wirecard. Руководство компании фальсифицировало в отчетности денежные активы на €1.9 млрд. Компания обанкротилась в июне 2020 года. Следствие продолжается и полный масштаб аферы еще не ясен.

Пример (3) оценки качества финансовых отчетов.

Джейк Лейк, финансовый аналитик, выделил несколько ситуаций в финансовых отчетах нескольких (гипотетических) компаний. Опишите каждую из этих ситуаций в контексте спектра качества финансовой отчетности.
1. Прибыль компании ABC Co. за 2018 год составила $233 млн., включая прибыль в $100 млн. от продажи одного из ее менее прибыльных подразделений.
Прибыль ABC за предыдущие 3 года составила $120 млн., $107 млн. и $111 млн. Финансовые отчеты компании предельно ясны и подробны, а публичное объявление финансовых результатов компании подчеркивает единовременный характер прибыли в $100 млн. от продажи подразделения.
2. Компания DEF Co. раскрыла в отчетности, что в 2018 году она изменила срок полезного использования амортизируемого оборудования с 3 до 15 лет. Это оборудование составляет значительную часть активов компании.
Раскрытие информации компанией указывает на то, что это изменение в учете допустимо в соответствии со стандартами бухгалтерского учета ее юрисдикции, но дает лишь ограниченное объяснение этого изменения.
3. Затраты компании GHI Co. на исследования и разработки (НИОКР) за последние 5 лет составили примерно 3% от выручки.
В 2018 году компания значительно сократила расходы на НИОКР. Без сокращения расходов на НИОКР компания отчиталась бы об убытках. Никаких объяснений этого изменения в раскрытии информации нет.
Решение для части 1:
Общее качество прибыли ABC за 2018 год можно рассматривать как низкое, поскольку почти половина прибыли приходится на неустойчивую деятельность, а именно продажу подразделения.
Качество прибыли ABC от продолжающейся деятельности в 2018 году может быть высоким, поскольку ее суммы довольно стабильны из года в год, хотя аналитику следует провести дополнительный анализ, чтобы подтвердить качество прибыли.
В целом, пользователь финансовых отчетов должен рассматривать не только на чистую прибыль.
Приведенное описание свидетельствует о высоком качестве отчетности компании: отчеты ясны и подробны, и в раскрытии подчеркивается единовременное получение прибыли в размере $100 млн.
Решение для части 2:
Бухгалтерский учет DEF, по-видимому, ведется в рамках допустимых стандартов бухгалтерского учета, но финансовые результаты компании заключаются в значительном снижении расходов на амортизацию и, следовательно, в увеличении за счет этого прибыли за год.
Качество прибыли вызывает сомнения.
Хотя новый уровень прибыли может оказаться устойчивым, аналогичное увеличение прибыли (т.е. за счет снижения амортизации) в будущих периодах может оказаться недостижимым, поскольку увеличение прибыли только за счет изменения бухгалтерских оценок, вероятно, не является устойчивым.
Кроме того, из представленного описания следует, что качество отчетности компании низкое, поскольку она раскрывает лишь ограниченное объяснение изменения.
Решение для части 3:
Сокращение НИОКР может отражать реальную прибыль, поскольку это изменение позволило компании избежать убытков в отчетности.
Кроме того, представленное описание предполагает, что качество отчетности компании низкое, поскольку она не раскрывает объяснение изменения.

]]> О разнообразии видов мошенничества в закупках https://profdirector.com/ia/tpost/527poaira1-o-raznoobrazii-vidov-moshennichestva-v-z https://profdirector.com/ia/tpost/527poaira1-o-raznoobrazii-vidov-moshennichestva-v-z?amp=true Mon, 28 Nov 2022 10:30:00 +0300 CBG Зная необходимые индикаторы, внутренние аудиторы могут помочь выявить слабые места в процессе выбора поставщика.

О разнообразии видов мошенничества в закупках

Закупки – один из наиболее важных процессов для функционирования бизнеса, оказывающий непосредственное влияние на стратегию, операционную деятельность и процессы управления рисками. Внутренний аудит, в свою очередь, является ключевым игроком данного процесса, предоставляя со своей стороны разумную гарантию того, что закупочные процедуры способствуют конкуренции, объективности и свободному доступу поставщиков к закупкам.

Внутренний аудит также несет ответственность за своевременное выявление сомнительных транзакций, информирование о них и предоставление рекомендаций по усилению системы внутреннего контроля. Внутренние аудиторы должны знать индикаторы, указывающие на недобросовестное проведение закупок, которое может привести к существенным финансовым потерям компании. Данные индикаторы могут подсказать внутренним аудиторам, с каким из четырех видов мошенничества они столкнулись, и помочь им сформулировать рекомендации, которые бы предотвращали такие ситуации в будущем.


Сговор поставщиков


Для того, чтобы избежать необходимости конкурировать друг с другом, или же с целью завышения цены товаров и услуг, потенциальные поставщики могут вступать в сговор друг с другом – в попытке обойти прозрачные закупочные процедуры. В результате, закупающая организация утрачивает свое право на честную и конкурентную цену. Внутренние аудиторы со своей стороны должны знать и понимать возможные схемы сговора поставщиков.

Комплементарные предложения (комплементарное участие в торгах). В попытке повлиять на цену контракта, а также на выбор победителя тендера, потенциальные поставщики могут намеренно предоставлять фиктивные заявки. Такие заявки, как правило, имеют завышенную цену, что не позволяет принять их, либо они могут предлагать конкурентную цену, но не соответствовать другим критериям, предъявляемым к данной закупке, либо они могут содержать специальные условия, заведомо неприемлемые для покупателя.

Ротация поставщиков. Вместо того, чтобы участвовать в закупках на конкурсной основе, два и более потенциальных поставщика могут договориться о разделе закупок между собой. В таком случае каждый участник получает часть закупок компании.

Например, поставщики А, Б и В участвуют в торгах по трем разным лотам. Они договариваются, что поставщик А даст наименьшую цену по первому лоту, поставщик Б – по второму, а поставщик В – по третьему. Таким образом, ни один из поставщиков не получает все три лота, но каждый получает свою часть. При этом они могут также договориться и об искусственном завышении цены договора. Часто бывает так, что проигравшие поставщики выбираются в качестве субподрядчиков победившего подрядчика для обеспечения притока денежных средств в ожидании выигрыша по следующему тендеру.

Сдерживание конкуренции. Данная ситуация возникает тогда, когда два или более поставщика договариваются о том, что один или несколько из них воздержатся от предоставления заявки (коммерческого предложения). Они также могут отозвать ранее поданные предложения с целью обеспечения выбора покупателем желаемого предложения.

Раздел рынка. Потенциальные поставщики, путем сговора, могут поделить рынок в соответствии с различными критериями – такими как географическое положение или же определенные сегменты. Компании, отвечающие одним и тем же критериям, не будут конкурировать между собой, наоборот, они могут предоставлять комплементарные предложения или же договориться о правилах ротации. Раздел рынка можно также осуществлять с помощью подставных компаний (или компаний-однодневок), используемых для подачи фиктивных предложений. Это позволяет реальным компаниям добиться завышения цены, так как фиктивные предложения сформулированы таким образом, чтобы обосновать завышенную цену, предложенную реальным участником.   

Для того, чтобы определить данный тип сговора, внутренним аудиторам следует обратить внимание на некоторые особенности поведения поставщиков. Например, регулярная подача завышенных предложений поставщиками, несоответствующими квалификационным требованиям, при полном отсутствии предложений от поставщиков, которые этим требованиям соответствуют. Или же использование победителем тендера проигравших поставщиков в качестве субподрядчиков, а также заведомо некачественная подготовка предложений, обрекающая их на провал.

Сговор между поставщиком и работниками компании-покупателя


Поставщик может предпринять попытку получить преимущество в ходе закупочного процесса посредством предложения взяток и подарков работникам компании-покупателя или же через иные представительские расходы, что в итоге приводит к завышению цены покупки посредством применения различных схем.

Обоснование потребности. Работник компании-покупателя, являющийся участником мошеннической схемы, может завысить качественно или количественно фактическую потребность в товарах или услугах и убедить своего непосредственного руководителя в обоснованности данной потребности.

Внутренним аудиторам необходимо обращать внимание на типовые признаки возможного сговора. Например, обоснование потребности может быть недостаточно проработанным или же не должным образом документально оформлено. Также есть вероятность, что альтернативные поставщики не были рассмотрены, что в итоге может привести к формированию практики постоянных закупок у единственного поставщика. Техническая спецификация к закупке может быть составлена таким образом, что только избранные поставщики смогут ей соответствовать, а также возможно проведение закупок без оформления приемочных документов. Внутренние аудиторы также могут встретить такие ситуации, как наличие избыточного уровня запасов на складе или же обоснование избыточного объема закупок значительными объемами списаний.

Формирование (подгонка) закупок под конкретного поставщика. В данной ситуации, работник компании-покупателя, являющийся участником мошеннической схемы, подготавливает техническую спецификацию таким образом, чтобы она подходила под конкретного поставщика и исключала возможность для участия конкурентов. Требования технической спецификации могут быть либо слишком узкими и «заточенными» под конкретного поставщика, либо, наоборот, слишком широкими, чтобы обеспечить допуск того поставщика, который бы при других условиях был бы дисквалифицирован, либо вообще неконкретными, что позволит победителю впоследствии увеличить стоимость договора путем заключения дополнительных соглашений.

Выявить подобные схемы помогут такие индикаторы как наличие слабого контроля за процессом проведения тендера, получение небольшого количества откликов на предложения об участии в закупке, отсутствие процедуры повторного проведения тендера в случае участия меньшего количества претендентов, чем установленный минимум, либо же значительное количество договоров, заключенных с одним и тем же поставщиком. Также возможна ситуация, когда тендерная документация не содержит четких требований относительно того, какую информацию, куда и когда необходимо предоставить, либо же техническая спецификация на закупаемые товары или услуги слишком узкая или, наоборот, слишком широкая. Подгонка закупок под конкретного поставщика часто сопровождается большим количеством дополнительных соглашений к договору после его заключения.  

Манипулирование коммерческими предложениями. Работник компании-покупателя, являющийся участником мошеннической схемы, может предпринять попытку искажения информации, представленной в коммерческих предложениях, путем досрочного вскрытия коммерческих предложений, предоставления необоснованной отсрочки вскрытия коммерческих предложений, утери коммерческих предложений, принятия коммерческих предложений, поданных с опозданием, фальсификации реестра поданных заявок или внесения изменений в полученные предложения. Чаще всего используется практика ограничения срока подачи заявок, с той целью, чтобы только те компании, которые знали о тендере заранее, смогли в них уложиться. Также может использоваться практика отклонения предложений по необоснованным причинам, формальным признакам или из-за незначительных ошибок.

Дробление закупок. При использовании данного метода происходит дробление большого проекта на несколько более мелких частей, не превышающих порог, свыше которого проведение конкурентной закупки является обязательным. Таким образом, некоторые или даже все компоненты проекта передаются тому поставщику, с которым есть сговор. Внутренним аудиторам необходимо отслеживать примеры многократных, похожих или даже идентичных закупок у одного и того же контрагента, а также случаи необоснованного деления закупки на лоты с суммами чуть ниже установленного порога согласования или же порога проведения конкурентной закупки. Процесс дробления закупок может дополнительно сопровождаться последующими манипуляциями, связанными с корректировкой договора посредством заключения дополнительных соглашений.

Необоснованные закупки у единственного поставщика. Работник компании-покупателя, являющийся участником мошеннической схемы, может использовать неконкурентные закупки для исключения конкуренции и передачи договоров необходимым подрядчикам. Как правило обоснованием закупки у единственного поставщика является тот факт, что конкретная продукция доступна только у конкретного поставщика. Также обоснованием может служить срочность закупки, не оставляющая времени для проведения конкурсной процедуры, либо ситуация, при которой в результате изучения рынка проведение тендера было признано нецелесообразным.

Очевидными признаками использования данного типа мошенничества является частое проведение закупок у единственного поставщика – часто одного и того же – либо заявки на закупку у единственного поставщика тех товаров или услуг, рынок которых является конкурентным. Зачастую персонал закупочного подразделения не хранит протоколы пред-тендерных встреч или же не запрашивает необходимые данные по обоснованию проведения закупки у единственного поставщика. Еще раз повторим, необходимость закупки у единственного поставщика может быть некорректно обоснована, либо такая закупка может быть авторизована работником, не имеющим на это полномочий.

Схемы согласованного ценообразования по контракту


Согласованные контракты чаще встречаются в обстоятельствах, когда условия не способствуют проведению конкурентных закрытых торгов. При использовании данного метода заключения сделки допускается проведение переговоров между компанией-покупателем и потенциальными подрядчиками. Подрядчики направляют компании ценовые предложения, включая достигнутые договоренности по скидкам. Некоторые подрядчики могут намеренно предоставить некорректные данные по цене с целью ее завышения.

Внутренние аудиторы должны обращать внимание на случаи предоставления подрядчиками некорректной или неполной информации, обосновывающей ценовое предложение. В некоторых случаях подрядчик может задержать предоставление подтверждающих документов, обосновывающих ценовое предложение, которое, в свою очередь, может не соответствовать фактическим ценам или же быть устаревшим (неактуальным). Также возможны случаи, когда подрядчик не включает в договор согласованные ранее скидки или иные компенсации, либо включает в цену завышенный уровень рентабельности. Бывают случаи, когда подрядчик в процессе исполнения договорных обязательств использует не тех поставщиков и субподрядчиков, которые были заявлены в коммерческом предложении. Такая же ситуация возможна и с материалами, когда фактически используемые материалы не соответствуют заявленным в предложении.

Схемы, применяемые после заключения договора


Случаи мошенничества после заключения договора в основном встречаются в таких областях как контроль исполнения договорных обязательств и расчеты с поставщиками. Значительное число компаний используют электронные системы управления кредиторской задолженностью с ключевыми контролями в таких областях как разграничение полномочий в части формирования заявки на закупку, заказа поставщику, приемки товара и услуг и авторизации платежей. Мошеннические схемы, в данном случае, создаются при участии работников компании и имеют своей целью обойти установленные в компании контрольные процедуры.

Поставка несоответствующих товаров или услуг. В данном случае поставщик намеренно поставляет товары или услуги, которые не соответствуют заявленным в договоре требованиям, заменяя их на более дешевые или менее качественные. Одним из индикаторов, на которые внутренние аудиторы должны обратить внимание, является высокий процент возврата, связанный с несоответствием согласованным спецификациям. Другой признак — это отсутствие или предоставление поддельных сертификатов на продукцию, либо же предоставление сертификатов соответствия, подписанных работником, в чьи функции не входит осуществление контроля качества. Поставщики не должны обладать правом выбора тех товаров, которые используются для целей контроля качества, а также не должны готовить товары для проверки или же проводить собственный контроль качества с использованием своего персонала и оборудования.

Манипуляции с дополнительными соглашениями. Дополнительные соглашения к договорам представляют собой письменные соглашения между компанией-покупателем и поставщиком, вносящие изменения в условия ранее заключенного договора. Это способ мошенничества, при котором договор заключается с подрядчиком, предложившим низкую цену, но затем цена договора увеличивается посредством заключения дополнительных соглашений. Заключение дополнительных соглашений обычно привлекает меньшее внимание, нежели заключение исходного договора, что делает этот процесс более уязвимым с точки зрения нарушения закупочных процедур с целью получения личной выгоды.

Использование мошеннических схем, связанных с манипуляциями с дополнительными соглашениями, обычно происходит на фоне наличия неэффективной системы внутреннего контроля, что в свою очередь затрудняет работу менеджмента в части контроля обоснованности заключаемых дополнительных соглашений. Обычно работники закупочного подразделения находят множество объяснений для заключения дополнительных соглашений. Это может быть необходимость замены более дорогих аналогов, недоступность материала или оборудования, изменение цены и уровень инфляции. Обычно увеличение стоимости, объема работ или срока действия договора происходит по одно и той же схеме. Внутренние аудиторы также должны обращать пристальное внимание на дополнительные соглашения, продвигающие интересы конкретного контрагента.

Необоснованное перевыставление расходов. При использовании данной схемы мошенничества поставщик выставляет компании-покупателю необоснованные или недопустимые расходы. Контрагент также может выставлять расходы, которые могут не относиться – прямо или косвенно – к договору или же может выставлять некорректные расходы на ведение бухгалтерского учета или расходы, связанные с трудозатратами или использованием материалов. Внутренние аудиторы всегда должны обращать внимание на отсутствие надлежащего расчета, подтверждающего обоснованность затрат, выставленных компании-покупателю. В некоторых случаях сметные расчеты могут не соответствовать фактически выставляемым суммам или же контрагент может использовать неактуальные нормативы.

Меры противодействия



Внутренние аудиторы должны всегда с большим вниманием изучать те причины, с помощью которых персонал и менеджмент компаний обосновывают нарушения установленных политик и процедур. В конце концов принятие мер по предотвращению мошенничества и минимизации закупочных рисков является прямой обязанностью менеджмента компании. Это достигается путем внедрения систем анализа данных, усилением первых двух линий защиты, повышением осведомленности и уровня профессиональной подготовки персонала – для выявления слабых мест закупочного процесса. Главной целью при этом должно являться повышение уровня корпоративной культуры с тем, чтобы случаи неэтичного поведения выявлялись на ранних стадиях и оперативно устранялись.

Оригинал статьи: https://iaonline.theiia.org/2021/Pages/The-Many-Facets-of-Procurement-Fraud.aspx

Перевод: Илья Котлов, CIA]]> Стратегический консалтинг. Роль консультантов в процессе разработки стратегии. Когда действовать самим, а когда привлекать консультантов? https://profdirector.com/ia/tpost/tpsce7fjs1-strategicheskii-konsalting-rol-konsultan https://profdirector.com/ia/tpost/tpsce7fjs1-strategicheskii-konsalting-rol-konsultan?amp=true Sun, 04 Dec 2022 11:40:00 +0300 CBG CBG Стратегический консалтинг – вотчина консультантов по стратегии и управлению. Стоит ли пользоваться услугами по стратегическому консалтингу и привлекать консультантов по управлению?

Стратегический консалтинг. Роль консультантов в процессе разработки стратегии. Когда действовать самим, а когда привлекать консультантов?

Универсального ответа здесь быть не может, но я постараюсь обобщить аргументы в пользу работы с консультантами, которыми руководствовались компании, которые работали с нами:
  • У компании нет опыта разработки стратегии, непонятно как подступаться к этой задаче;
  • Собственник видит, что компания развивается не так, как ему бы этого хотелось. Поэтому для разработки стратегии он приглашает стратегических консультантов, считая, что собственными силами компания может еще дальше уйти «не в ту сторону»;
  • Консультанты могут передать сотрудникам компании методики, используемые при разработке стратегии;
  • Требуется разработка стратегии, которая будет использована для предоставления стратегическому инвестору/банку или инвестиционному фонду/управляющей компании или совету директоров холдинга. Ожидается, что стратегический консалтинг сможет не только обеспечить подготовку качественной стратегии, но и профессиональную подготовку презентации проекта;
  • Руководство/собственники компании нуждаются в профессионалах в области стратегии для того, чтобы убедиться в том, что существующая стратегия компании адекватна рыночным возможностям и внутренним ресурсам компании;
  • Компания имеет сложную структуру бизнеса, интересы подразделений противоречат друг другу, идет активная конкуренция за ресурсы;
  • Компанию приобрел новый собственник и ему необходимо быстро разобраться в ситуации;
  • Руководство компании не в состоянии выделить достаточные внутренние ресурсы для разработки стратегии компании;
  • Собственник/генеральный директор рассчитывает, что с помощью консультантов по стратегии ему удастся найти для компании новые, прорывные продукты и рынки.
  • Собственнику необходимо дистанцироваться от стратегии, сделать так, чтобы она была не его «хотелкой», а коллективным продуктом менеджеров компании, вошедших в состав рабочей группы.
Естественно, что этим перечнем, аргументы в пользу сотрудничества с консультантами не ограничиваются. Скорее это некий тест: если несколько из этих аргументов применимы и для вашей компании, то не пора ли задуматься о запуске консалтингового проекта?
Когда нельзя привлекать консультантов ни в коем случае?
  • Во-первых, когда вы ждете, что они придут и все сделают за вас. Этого не произойдет, деньги и время будут потрачены, а результат достигнут не будет;
  • Во-вторых, когда вы ожидаете, что стратегические консультанты смогут в своем отчете фальсифицировать ситуацию так, чтобы компания предстала в выгодном свете перед заинтересованными лицами, неважно собственники это, потенциальные инвесторы или еще кто-то. Оставив без внимания моральную сторону этого вопроса, я обращу Ваше внимание на то, что хорошие консультанты, способные действительно качественно работать никогда не возьмутся за такую задачу, а плохие окончательно испортят вам и без того нерадужную ситуацию;
  • В-третьих, если вы просто не доверяете этим консультантам. Это – вполне достаточный аргумент. Стратегический консалтинг – бизнес доверия. Без доверия, причем взаимного, построить эффективное взаимодействие с консультантами не получится.
В чем плюсы и минусы работы с консультантами?
Невежливо отвечать вопросом на вопрос, но я все-же это сделаю. Скажите, чем плохо лечиться у хорошего врача (ключевое слово – хорошего!). Правда этот врач дорого берет за свои услуги? Так вот. Хороший стратегический консультант – он как хороший врач, даже лучше. Потому что врач может только вылечить болезнь, но никогда не – ну скажем не научит вас плавать как рыба. Хороший консультант способен не только помочь компании справиться с проблемами, но сделает все для ее выхода на качественно новый уровень развития (если такая задача будет поставлена перед ним). Хороший консультант всегда будет стремиться сделать так, чтобы вы остались довольны его работой, поэтому если он сам видит, что не может создать для вас пользу, то он скажет об этом сразу. Ведь в противном случае может пострадать самое дорогое, что у него есть – его репутация.
Как отличить плохого консультанта от хорошего? Вообще об этом написана масса книг, и я не хотел бы очень сильно отвлекаться на это, но два совета все-таки дам:
Совет первый. Почитайте книги, написанные для консультантов, описывающие для них, как они должны правильно работать с клиентом. Я бы рекомендовал, в первую очередь, Д.Майстерса «Советник, которому доверяют». Книжка действительно умная и хорошая. Если консультант строит свои отношения с вами примерно так, как советует ему это делать Майстерс, значит, скорее всего, этот консультант будет стараться выполнять и другие его рекомендации. Это значит, что он будет ориентирован на выстраивание с вами долгосрочных отношений, и, как следствие, будет стараться быть максимально полезным для вас.
Совет второй. Я с большой настороженностью отношусь к консалтинговым компаниям, строящим свой работу исключительно на инструментальном подходе. На мой взгляд, обязательным условием для подготовки качественной стратегии является незашоренный взгляд, умение увидеть проблему целиком. А инструментальный подход этого совсем не подразумевает.
С практической точки зрения это означает следующее: если собственная стратегическая служба компании может полностью закрыть все задачи разработки стратегии, то в помощи консультантов нет нужды. Если это не так, то сотрудничества с консультантами необходимо.
Источник: Фрагмент из книги “Ясная стратегия бизнеса”

]]> Исторические исследования применения коэффициентов в кредитном анализе. https://profdirector.com/ia/tpost/zihjnixln1-istoricheskie-issledovaniya-primeneniya https://profdirector.com/ia/tpost/zihjnixln1-istoricheskie-issledovaniya-primeneniya?amp=true Thu, 15 Dec 2022 23:10:00 +0300 CBG CBG Множество научных и практических исследований было посвящено определению того, какие коэффициенты могут быть использованы при оценке кредитного риска компании, в том числе риска банкротства.

Исторические исследования применения коэффициентов в кредитном анализе.

Одно из самых ранних исследований рассматривает, как отдельные коэффициенты способны предсказывать банкротство компании на несколько (до 5) лет вперед .
Одно из самых ранних исследований рассматривает, как отдельные коэффициенты способны предсказывать банкротство компании на несколько (до 5) лет вперед .

В 1967 году исследование Бивера (Beaver, 1967) обнаружило, что шесть коэффициентов могут правильно предсказать банкротство компании на 1 год вперед в 90% случаев, и на 5 лет вперед, по крайней мере, в 65%.

Среди коэффициентов, которые Бивер счел эффективными, были:

  • отношение денежного потока к общему долгу,
  • ROA,
  • отношение общего долга к общим активам,
  • отношение оборотного капитала к общим активам,
  • коэффициент текущей ликвидности и
  • коэффициент бездолгового интервала (промежуток времени, в течении которого компания может обойтись без заимствования).

Исследования Альтмана в 1968 году (Altman, 1968) и Альтмана, Хальдемана и Нараянана в 1977 году (Altman, Haldeman, and Narayanan, 1977) обнаружили, что финансовые коэффициенты можно объединить в эффективную модель для прогнозирования банкротства.

Первоначальная работа Альтмана включала создание Z-оценки (также называемой Z-счетом или Z-коэффициентом, англ. 'Z-score'), которая могла правильно предсказывать финансовые трудности.

Z-оценка рассчитывалась следующим образом:

Z = 1.2

(Оборотные активы - Краткосрочные обязательства) / Общие активы

+ 1.4 (Нераспределенная прибыль / Общие активы)

+ 3.3 (EBIT / Общие активы)

+ 0.6 (Рыночная стоимость акций / Балансовая стоимость обязательств)

+ 1.0 (Выручка / Общие активы)

В первоначальном исследовании, Z-оценка ниже 1.81 предсказывала банкротство и модель могла точно классифицировать 95% изученных компаний в группу банкротства и группу без банкротства.

Оригинальная модель была разработана для производственных компаний. Последующие уточнения модели позволили использовать ее для других типов компаний и периодов.

В целом, найденные переменные оказались полезными при прогнозировании, включая коэффициенты рентабельности, коэффициенты покрытия, коэффициенты ликвидности, коэффициенты капитализации, а также коэффициенты изменчивости прибыли (Altman, 2000).

Аналогичное исследование было проведено для изучения способности коэффициентов предсказывать рейтинги и доходность облигаций.

Например, в 1987 году Эдерингтон, Явтиз и Робертс (Ederington, Yawtiz, and Roberts, 1987) обнаружили, что несколько финансовых переменных (общие активы, коэффициент покрытия процентов, финансовый рычаг, коэффициент изменчивости покрытия и статус субординированности долга) были эффективны в объяснении доходности облигаций.

Точно так же, Эдерингтон в 1986 году (Ederington, 1986)обнаружил, что комбинация из девяти переменных могла правильно классифицировать более 70% рейтингов облигаций.

Эти переменные включали ROA, отношение долгосрочного долга к активам, коэффициент покрытия процентов, отношение денежного потока к долгу, коэффициент изменчивости покрытия и денежного потока, общие активы и статус субординированности долга.

Все эти исследования показали, что коэффициенты являются эффективными при оценке кредитного риска, доходности облигаций и рейтингов облигаций.

]]> Подходы к построению систем внутреннего контроля (СВК) https://profdirector.com/ia/tpost/hbdgjt3121-podhodi-k-postroeniyu-sistem-vnutrennego https://profdirector.com/ia/tpost/hbdgjt3121-podhodi-k-postroeniyu-sistem-vnutrennego?amp=true Sat, 04 Feb 2023 20:50:00 +0300 CBG CBG Сегодня для большинства крупных международных компаний актуальной задачей является обеспечение соответствия требованиям внешнего законодательства разных стран с помощью системы внутреннего контроля.

Подходы к построению систем внутреннего контроля (СВК)

Система внутреннего контроля на основе SOX

Сегодня для большинства крупных международных компаний актуальной задачей является обеспечение соответствия требованиям внешнего законодательства разных стран с помощью системы внутреннего контроля. Наиболее жесткими считаются требования, которые вступили в силу в марте 2005 г. в США с принятием закона Сарбейнса-Оксли. Данным законом руководству компаний была вменена обязанность подтверждать правильность финансовой отчетности лично, а также свою ответственность за эффективность системы внутреннего контроля и в первую очередь при подготовке финансовой отчетности. Помимо этого для соответствия закону необходимо получить заключение внешнего аудитора об эффективности системы внутреннего контроля компании.
Законодательство подобного рода существует во многих странах, например в Великобритании, Канаде и др. В компании необходимо создать отдельное подразделение, которое должно контролировать выполнение этого положения и докладывать о результатах комитету по аудиту.

Основные документы в области создания системы внутреннего контроля

В настоящее время сообщества аудиторов, менеджеров, бухгалтеров и ИТ-специалистов активно работают над совершенствованием систем внутреннего контроля. В результате этой работы были созданы следующие документы:
стандарт «Цели контроля при использовании информационных технологий» (COBIT) — (the Information Systems Audit and Control Foundation»s Control Objectives for Information and related Technology) — обеспечивает решение вопросов о соответствии применяемых информационных технологий существующим бизнес-процессам и является основой для создания общих правил надежности и механизма контроля за эффективностью использования информационных систем. COBIT позволяет применять лучшую практику в области управления ИТ, определить «зрелость» ИТ-процессов и адекватный уровень надежности и контроля при использовании информационных технологий. Аудиторам в области ИТ он помогает сформировать мнение об эффективности внутреннего контроля;
документ «Внутренний контроль: интегрированный подход» (COSO) — (the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission»s Internal control — Integrated Framework) — содержит основные принципы организации системы внутреннего контроля в компании и является верхнеуровневым руководством для ее создания и совершенствования;
документ «Контроль и аудит систем» (SAC) — (the Institute of Internal Auditors Research Foundation»s Systems Auditability and Control) — предлагает поддержку внутренним аудиторам в вопросах контроля и аудита информационных систем. В документе дается определение системы внутреннего контроля и описывается ее состав, а также приводятся классификации средств контроля, его цели и риски;
Указание о рассмотрении структуры внутреннего контроля при аудите финансовой отчетности (SAS 55, 78) — (the American Institute of Certified Public Accountants» Consideration of the Internal Control Structure in a Financial Statement Audit) — является руководством для внешних аудиторов в части анализа эффективности системы внутреннего контроля, необходимой для обеспечения корректности финансовой отчетности.
Перечисленные документы включают общие концепции внутреннего контроля, при этом более поздние документы построены на принципах, разработанных в более ранних. В связи с этим они применяются разными группами сотрудников и внешних специалистов. Так, COBIT ориентирован на руководство, ИТ-специалистов и аудиторов в области ИТ, COSO — на топ-менеджмент компании, SAC — на внутренних аудиторов, а SAS 55 и 78 — на внешних аудиторов.
Если говорить о практике использования данных документов, то в большинстве случаев они содержат лишь основные принципы системы внутреннего контроля, что требует уточнений для каждого предприятия и привлечения специалистов с опытом работы в этой области. Однако необходимо отметить, что в основе системы внутреннего контроля заложена система управления операционными рисками. Это методологически упрощает работу по ее созданию и совершенствованию.
На основании требований к системе внутреннего контроля можно определить основные принципы ее построения:
  • организация внутренней/управленческой среды в компании;
  • установление целей развития компании;
  • определение методов идентификации рисков и методов их оценки;
  • выбор методов управления рисками (уклонение от риска, сокращение, перераспределение или принятие);
  • установление основных принципов организации контрольных процедур;
  • определение средств коммуникации и обмена информацией, а также средств тестирования системы внутреннего контроля.

Создание системы внутреннего контроля

Для определения основных точек контроля внутри компании используется методология управления процессами и рисками. Главный этап — анализ бизнес-процессов и выявление операционных рисков на основании описания процессов и взаимодействия с экспертами.
В любой деятельности присутствуют риски, и задачей сотрудников является управление этими рисками, однако не все могут и хотят этим заниматься. Цель внутреннего контроля при построении системы управления рисками — это внедрение в текущие процессы контрольных процедур, что позволяют минимизировать вероятность наступления риска либо его последствия, т. е. фактически система внутреннего контроля «заставляет» сотрудников управлять рисками. Для обеспечения возможности проверки эффективности существующих и создаваемых контрольных процедур в процессах предусматривается формирование документального подтверждения выполнения всех требований контрольной процедуры. В дальнейшем с помощью тестирования проверяется эффективность выполнения контроля через анализ существующих подтверждений правильности выполнения контрольной процедуры.
Что касается построения системы внутреннего контроля над формированием финансовой отчетности (SOX), то этому процессу можно дать следующее определение — процесс, инициируемый советом директоров, руководством и иными сотрудниками, направленный на получение достаточной степени уверенности относительно достоверности финансовой отчетности в соответствии с общепринятыми принципами ее формирования для внешних пользователей, включая политики и процедуры в следующих областях:
  • все операции и сделки компании соответствующим образом авторизованы;
  • активы компании защищены от несанкционированного использования;
  • все операции нашли соответствующее отражение в учетных регистрах и финансовой отчетности.
Исходя из данного определения можно сделать вывод, что для создания системы внутреннего контроля в целом для компании необходимо построить процесс, направленный на формирование норм, процедур, приемов и организационных структур, разработанных для обеспечения разумной гарантии того, что бизнес-цели будут достигнуты, а нежелательные события — предотвращены или обнаружены и исправлены (COBIT).
На рисунке представлены основные этапы проекта по внедрению системы внутреннего контроля, направленной на обеспечение достоверности финансовой отчетности.
(Рисунок)
В общем случае внедрение системы внутреннего контроля в компании включает следующие этапы:
  • идентификация критических процессов;
  • формализация процессов;
  • идентификация рисков в процессах;
  • оценка рисков;
  • разработка контрольных процедур;
  • тестирование контрольных процедур.

Идентификация критических процессов

Необходимо определить перечень внешних нормативных актов, которым нужно соответствовать, а также требования регулирующих законов, которые должны быть выполнены в данном случае. Далее следует установить критичные области в информационном окружении, бизнес-процессах и инфраструктуре.
Часто для российских представительств западных компаний требования внутреннего контроля «спускаются сверху», где они формируются централизованно на уровне корпорации, что не всегда соответствует реальным бизнес-процессам компании и реалиям российской действительности. В связи с этим задачей данного этапа является определение того, что именно из «спущенного сверху» имеет отношение к реально существующим процессам.
Формализация процессов
Проводится описание существующих процессов компании, критичных с точки зрения системы внутреннего контроля, что дает основу для идентификации рисков. Для решения данной задачи целесообразно двигаться «сверху-вниз», формализуя деятельность с верхнего уровня до уровня рабочих мест, описывая поток работ между исполнителями, а также входящую и исходящую информацию. Такой уровень детализации требуется для дальнейшего анализа рисков в процессах и формирования контрольных процедур. На данном этапе можно использовать инструментальные системы для описания бизнес-процессов: ARIS или, в более простых случаях, VISIO.

Идентификация рисков в процессах

Следует определить, насколько существующие процессы в компании рискованны с точки зрения невыполнения требований регулирующих законов. Так, для удовлетворения требований SOX необходимо принимать во внимание все риски, способные привести к умышленному или случайному искажению финансовых данных и соответственно финансовой отчетности, а также к мошенничеству. Если сравнивать общее число критичных рисков и рисков, влияющих на финансовую отчетность, то можно сделать вывод, что риски в области финансовой отчетности составляют, как минимум, четверть от всех операционных рисков компании. Число рисков может превышать тысячу, что обусловливает объем проекта по построению системы внутреннего контроля.
Идентификация рисков проводится на основании анализа детального описания процессов. По его результатам формируется список рисков, привязанных к процессам и функциям, где они были обнаружены. Процедура формирования этого списка на основании только опроса экспертов и без анализа процессов, как правило, не позволяет достичь его полноты. Это приводит к тому, что при внешнем аудите обнаруживается множество неучтенных рисков, и система внутреннего контроля признается неэффективной.

Оценка рисков

Определяется эффективная стратегия минимизации и предотвращения рисков, при этом оценка рисков позволяет ранжировать их по степени критичности и исключить не опасные для компании риски. Управление всеми рисками экономически невыгодно для компании, поскольку для части рисков проще согласиться с убытками, чем создавать и внедрять контрольную процедуру. В данном случае чаще всего применяется метод качественных оценок, позволяющий ранжировать риски по критериям «вероятность» и «убытки» на основании экспертного мнения. Он используется для составления перечня (с использованием рейтинговых оценок) всех идентифицированных операционных рисков, которые актуальны для системы внутреннего контроля.
В дальнейшем уточнение качественных оценок операционных рисков проводится уже в рамках их количественной (стоимостной) оценки, требующей больших временных затрат. Поэтому ключевой задачей качественной оценки помимо определения значимости рисков является «отсечение» тех рисков, которые с высокой степенью вероятности не оправдают дальнейших затрат на их минимизацию или не влияют на критичную информацию. Метод количественных оценок, основанный на расчете ущерба и вероятности риска, в данном случае сложен в применении.
Разработка контрольных процедур
Деятельность по оптимизации процессов всегда присутствует (скрыто или явно) в любой компании. Но обычно она вызвана внутренними побуждениями: стремлением повысить эффективность работы, снизить трудозатраты, контролировать деятельность. Появление внешних требований, обязательных для выполнения, является с этой точки зрения мощным дополнительным импульсом для развития или расширения данного направления деятельности в компании.
Существуют четыре стратегии управления операционными рисками:
  • принимать: низкая вероятность — низкие убытки. Эта стратегия наиболее простая — риски принимаются к сведению, но какие-либо действия по их компенсации принимать нерентабельно;
  • страховать: низкая вероятность — высокие убытки. Для данной стратегии требуется страхование рисков с помощью страховых компаний;
  • избегать: высокая вероятность — высокие убытки. Стратегия предлагает отказаться от рискованных процессов или сосредоточить максимальные усилия на их совершенствовании;
  • предотвращать: высокая вероятность — низкие убытки. Для этой стратегии требуется построение контрольных процедур, направленных на минимизацию рисков.
Таким образом, в рассматриваемом случае применимы две последние стратегии, и на их достижение направлены такие виды деятельности, как оптимизация процессов, внедрение контрольных процедур и тестирование.
Наиболее простой способ — оценка рисков с помощью метода качественных оценок и их дальнейшая минимизация.
Целью и критерием успешного совершенствования процессов в части организации системы внутреннего контроля является минимизация обнаруженных операционных рисков путем создания и внедрения в процессы контрольных процедур.
Наиболее результативными считаются превентивные контрольные процедуры, которые позволяют минимизировать саму вероятность наступления рискового события, однако для повышения надежности процесса их часто применяют одновременно с проверочными процедурами. Например, наряду с процедурой удаления карточки-пропуска при увольнении сотрудника должна существовать контрольная процедура сверки списка сотрудников, обладающих карточкой-пропуском, со списком уволенных за определенный период.
Риск можно определить через понятие контрольного действия: недостаток системы контроля существует тогда, когда дизайн или выполнение контроля не позволяют руководству или сотрудникам компании предотвратить или своевременно обнаружить искажение финансовой отчетности в рамках реализации своих повседневных обязанностей.
В зависимости от обнаруженного недостатка необходимо воздействовать либо на процесс, либо на сотрудника, его выполняющего, поэтому для обеспечения оценки эффективности контрольных процедур должны создаваться документальные подтверждения работоспособности каждой контрольной процедуры — так называемые свидетельства контроля.

Тестирование контрольных процедур

Чтобы быть уверенным в том, что система внутреннего контроля эффективна, необходимо с определенной периодичностью проверять, насколько хорошо выполняются существующие контрольные процедуры.
Данная проверка осуществляется с помощью набора тестов, которые состоят из нескольких последовательных шагов:
устанавливается наличие основного документа (политики, регламента), где определяются порядок и правила выполнения данного процесса;
проверяется выполнение на практике требований, описанных в основном документе, и документируются конкретные примеры выполнения.
По результатам теста принимается решение об эффективности или неэффективности данной контрольной процедуры. Число тестов зависит от числа процессов, проходящих через проверяемую контрольную процедуру. Периодичность проведения тестирования устанавливается в зависимости от критичности процесса и может варьировать.
Дополнительной сложностью в организации процесса тестирования может быть требование, чтобы тестирование проводилось сотрудниками, не участвующими в проверяемых процессах. Тысяча тестов, которые необходимо выполнить в течение месяца, — это нормальная ситуация для системы внутреннего контроля крупной компании. Понятно, что всем этим многообразием нужно управлять и документировать эту работу. Для данной задачи может быть использован продукт ARIS Audit Manager, который позволяет автоматизировать процедуры тестирования и создания отчетности для внешних аудиторов.
В существующих условиях количество трансакций в деятельности компании достигает сотен тысяч в секунду, а число рисков превышает тысячу, при этом достаточно сложно обеспечить эффективность выполнения контрольных процедур «на ручном уровне», поэтому единственным эффективным путем является автоматизация как процессов, так и контрольных процедур.
В настоящее время существует достаточное количество программных продуктов импортного производства (ERP, DMS и т. д.), обеспечивающих решение этой задачи в части внедрения контрольных процедур в функционал информационных систем. Однако, даже внедрив решение определенного поставщика, можно не получить эффективную систему внутреннего контроля, поскольку для большинства контрольных процедур все еще будут требоваться ручное исполнение и фиксация, что оставляет большой потенциал для совершенствования разработчиками своих ИТ-решений в данной области.
В заключение хочется отметить, что внутренний контроль должен быть регулярным процессом. Как всякий процесс, он требует правильного планирования, выполнения, проведения и совершенствования.
Источник: https://koptelov.info
]]> «Эти профессии исчезнут!» — говорили они. Вот что получилось в итоге https://profdirector.com/ia/tpost/sud5sfxds1-eti-professii-ischeznut-govorili-oni-vot https://profdirector.com/ia/tpost/sud5sfxds1-eti-professii-ischeznut-govorili-oni-vot?amp=true Fri, 17 Feb 2023 22:50:00 +0300 CBG CBG В 2020-м в интернете шли активные баталии. Ну как же — аналитики предсказывали исчезновение многих профессий. А они до сих пор востребованы: и водители, и юристы, и копирайтеры, и программисты, и системные администраторы.

«Эти профессии исчезнут!» — говорили они. Вот что получилось в итоге

А что случилось? Неужели искусственный интеллект (ИИ) не справляется, или его на всех работодателей не хватает? Попробуем разобраться.

Для начала его и спросим. И вот что нам ответил ChatGPT:

Трудно с уверенностью предсказать, какие профессии исчезнут в будущем, но некоторые эксперты предполагают, что некоторые функции могут быть подвержены риску автоматизации или устаревания из-за технологических достижений, изменений в поведении потребителей и других факторов. Такие как:

Телемаркетологи — с появлением цифрового маркетинга и чат-ботов на базе ИИ потребность в телемаркетологах в будущем может уменьшиться.

Банковские служащие — по мере того, как онлайн- и мобильные банковские услуги становятся более продвинутыми и широко используемыми, потребность в физических банковских служащих может уменьшиться.

Клерки по вводу данных — с развитием автоматизации данных и искусственного интеллекта потребность в клерках по вводу данных может уменьшиться.

Журналисты печатных изданий — с переходом на цифровые источники новостей традиционные рабочие места в печатной журналистике могут исчезнуть.

Розничные продавцы. Поскольку электронная коммерция продолжает расти, а предпочтения потребителей смещаются в сторону онлайн-покупок, потребность в розничных продавцах, работающих лично, может снизиться.

Важно отметить, что, хотя некоторые рабочие места могут исчезнуть или измениться, новые рабочие места также могут появиться в ответ на технологические достижения и другие тенденции.

Поэтому люди должны быть в курсе новых тенденций и подумать о развитии навыков, которые останутся востребованными в будущем.

С его выводами сложно не согласиться. Особенно с призывом разбираться в инновациях и усилении своих компетенций. И наши программы MBA в этом — лучшее подспорье: современные программы, практика на кейсах, обмен опытом с другими студентами.

Актуализируйте знания и навыки по своему направлению — и ваша экспертиза всегда будет цениться.

6 причин, почему профессии не исчезают

  • Прогнозы ошибаются

Аналитики оперируют прошлым, экстраполируя его в настоящее. И часто у них просто не хватает фантазии, чтобы предвидеть реальные изменения.

  • Необходимость контроля

Почему бы не исчезнуть профессии библиотекаря, если создадут электронные каталоги, а книги оцифруют и читатели смогут читать их удалённо?

Всё не так просто. Есть огромные фонды бумажных изданий, которыми надо заниматься, обслуживать их, оцифровывать, правильно хранить, прописывать карточки в каталогах и т.д. К тому же книги продолжают печататься до сих пор.

  • Длительный период привыкания, недоверие

Готовы ли вы отправиться всей семьей в дальнюю дорогу на беспилотном такси или полететь в отпуск на беспилотном лайнере? Очень многие дадут на этот вопрос отрицательный ответ. В самом деле, когда-нибудь потом — пожалуйста!

Когда мы будем точно знать, что все вокруг пользуются таким транспортом, это безопасно и комфортно. А пока лучше по старинке, с настоящим проверенным водителем или пилотом.

  • Сложность ручного труда для механизмов

Канадский нейропсихолог и лингвист Стивен Пинкер как-то сказал: «Главный урок 35-летних исследований искусственного интеллекта состоит в том, что сложные проблемы для него — легки, а легкие — трудны. Поэтому ручной труд, к примеру сантехника, так и останется за человеком».

  • Дороговизна технологий

В каждый магазин и лоток не поставишь робота вместо продавца. Это затратно.

Таким образом, полностью вытеснить человека из профессий машинам вряд ли удастся.

  • Нехватка творческой жилки

Представьте себе робота-копирайтера. Без сомнения, он сможет грамотно формулировать предложения, писать быстро и оперировать множеством фактов в своей работе. Однако вряд ли он будет подходить к процессу творчески, искрометно шутить и вызывать у читателей чувство восторга и присоединения.

ИИ может собрать новые конструкции из загруженной в него информации, но не более того. Даже вроде «человеческий» ответ ChatGPT грешит повторами и излишними уточнениями. Так его научили — то есть загрузили чьи-то наработки. Иногда и без согласия авторов.

Юристы и теоретики уже столкнулись с вопросом, может ли искусственный разум создать объект авторского права и, более того, не нарушает ли сам факт создания авторские права других лиц.

С одной стороны, логично право авторства оставить за организацией, которой принадлежит ИИ. С другой, остается много неясных и неочевидных вопросов.

Например, художники обвинили создателей нейросетей Stability AI и Midjourney в нелицензионном использовании изображений, с помощью которых обучали нейросети.

А в 2022 году Бюро по регистрации авторских прав США отклонило заявку на закрепление авторского права на картину за ИИ, мотивировав отказ тем, что патентным правом защищается только деятельность человека.

Аналогичного мнения придерживаются в Великобритании: изобретателем может быть только физическое лицо. Все заявки, где в качестве изобретателя будет указан ИИ, будут отклонены.

Тогда в чём роль технологий?

Хорошо, профессии не исчезнут окончательно, возможно, видоизменятся, и процесс этот займёт достаточно времени.

В тех отраслях, куда добираются новые технологии, работать становится легче.

Например, в лаборатории по искусственному интеллекту Сбера создали ИИ-помощника для врачей, способного быстро оценить тяжесть заболевания Covid-19.

Американские специалисты разработали нейросеть для смартфона, которая позволит распознать по фотографии такие болезни популярного в южных странах овоща маниока, как клещи, коричневая полосатость и вирус мозаики.

В Югре во время пандемии робот снимал полость рта детей в садиках и анализировал снимки на предмет симптомов ОРЗ. Позже он смог диагностировать кариес. В части случаев результаты были четкими, в части — требовалась дальнейшая консультация врача. Но в целом это перспективная тема, особенно при господдержке IT-разработок и исследований.

С одной стороны, машины лишены знаменитого человеческого фактора, с другой — они также могут ошибаться, например, если изначально были загружены неправильные либо противоречивые данные или инструкции.

Человеку останутся творческая работа, контроль над машинами и решение сложных, неординарных вопросов, где требуются не только знания, но и интуиция.

Автор: Ирина Иткинд
]]> Задачи внутреннего аудитора при инвентаризации https://profdirector.com/ia/tpost/ektbfnbkn1-zadachi-vnutrennego-auditora-pri-inventa https://profdirector.com/ia/tpost/ektbfnbkn1-zadachi-vnutrennego-auditora-pri-inventa?amp=true Tue, 28 Feb 2023 14:01:00 +0300 CBG CBG Рекомендации для внутренних аудиторов, как качественно провести все этапы инвентаризации

Задачи внутреннего аудитора при инвентаризации

Эффективность системы внутреннего контроля

Управление запасами – это комплексный процесс, цель которого состоит в обеспечении эффективности закупочной, производственной и торговой деятельности. На каждом этапе запасы должны находиться под пристальным вниманием менеджмента.
Зачастую участники процесса управления запасами преследуют противоречащие друг другу цели. Стремление менеджеров по продажам иметь всегда большое количество готовой продукции на складе будет противоречить желанию складских работников сократить затраты на хранение и оптимизацию наполнения полок стеллажей товарами.
При качественном управлении запасами руководство стремится найти оптимальную величину запасов – такой объем сырья и материалов, чтобы обеспечить бесперебойный процесс производства, и такое количество готовой продукции, которое позволяет выполнять заказы клиентов. В попытке достичь этой оптимальной величины руководство пытается учесть множество факторов:
  • ритмичность и объем поставок сырья;
  • наполняемость полок;
  • стоимость аренды склада;
  • частота отгрузки покупателям;
  • наличие погрузочно-разгрузочной техники и многое другое.
Следовательно, с учетом вышесказанного для оценки эффективности СВК аудитору необходимо рассматривать процесс инвентаризации шаг за шагом. Важно помнить, что инвентаризация начинается с планирования задолго до посещения склада и не ограничивается непосредственным подсчетом.

До начала инвентаризации

Работа аудитора до начала непосредственно инвентаризации в большей степени касается таких элементов СВК, как:
  • контрольная среда;
  • риск-менеджмент;
  • информация и коммуникация.
На этом этапе аудитор должен удостовериться, что внутренний регламент по проведению инвентаризации в компании есть и актуализирован с учетом последних изменений в законодательстве, если такие имели место быть. Параллельно необходимо изучить категории запасов, которые есть в компании. Изучение не должно ограничиваться укрупненными группами, как «сырье и материалы». Для оценки СВК аудитору важно понимать структуру запасов в той степени, которая позволит ему выполнить процедуру наиболее эффективно.
Изучив внутренний регламент, внутренний аудитор делает вывод о его полноте. Он должен детально описывать категории запасов, единицы их измерения и способы подсчета. Например, в зависимости от целей компании ГСМ могут учитываться как в килограммах, так и в литрах. Следовательно, и подход к измерению этой категории будет различным.
Запасы из категории сыпучего сырья следует измерять с привлечением специалистов службы маркшейдеров и химических лабораторий. При их отсутствии в регламенте должен быть предусмотрен вариант привлечения сторонних экспертов. Если такие эксперты привлекаются, то для аудитора это сигнал того, что необходимо проверить их компетентность .
Следующим шагом аудитору важно удостовериться, что участники:
  • ознакомились с регламентом по инвентаризации;
  • понимают стоящие перед ними цели и задачи;
  • понимают риски неверного подсчета.
Ошибки в подсчетах могут привести к образованию излишков, недостач или пересортицы в учете, как следствие, окажут влияние на достоверность отчетности для менеджмента.
Если компания пользуется услугами ответственного хранения, то необходимо обеспечить возможность доступа для подсчета ТМЦ . Если же компания сама предоставляет своим клиентам такую услугу, то необходимо удостовериться, что ТМЦ клиентов хранятся отдельно и не будут участвовать в инвентаризации.
На этапе подготовки к инвентаризации аудитору также следует обратить внимание на контрольно-измерительные приборы, используемые при подсчете, а именно:
  • наличие метрологии/сертификата;
  • сроки годности;
  • совпадение инвентарных номеров на приборе и в сертификате.
Следует также изучить процесс последующего отражения результатов инвентаризации и провести его анализ на предмет логичности и последовательности:
  • какие аппаратные и программные средства будут использованы в ходе инвентаризации?
  • какие отчетные формы будут составлены в бумажном виде, а какие на электронном носителе?
Многие компании используют WMS-системы , которые обеспечивают учет на складах и позволяют решать вопросы адресного хранения, категоризации запасов, оптимизации арендных площадей. Они также сигнализируют о необходимости закупок в случае достижения минимальной нормы запаса и помогают рассчитать оптимальный размер заказа.
Независимо от выбранной WMS аудиторам необходимо досконально понимать процессы обмена данными между WMS и учетной системой, в которой формируется финансовая отчетность.
Принципиально важный вопрос – это концепция работы обеих систем, а именно – определение принципов построения зависимости систем
В случае зависимых систем одна из систем признается ведущей и все данные синхронизируются в соответствии с ее показателями.
При независимых системах обмен данными строится в обе стороны и обе системы признаются равнозначными. Подобный подход содержит в себе риски образования «информационных дыр» в случае неравномерного отражения хозяйственных операций в двух системах.
Среди прочих факторов аудитор должен изучить:
  • формы первичных документов, которые составляет WMS, и их влияние на регистры бухгалтерского учета;
  • бухгалтерские проводки, которые формируются выгрузкой данных из складской системы учета, и их корректность;
  • ключевой фактор , по которому происходит обмен данными, и возможность его подделки;
  • права доступа, предоставленные сотрудникам компании;
  • использование терминалов сбора данных во всех операциях WMS, корректность обмена данными между ТСД и WMS, возможность осуществления операций без ТСД.
По итогам анализа аудитор должен сделать ключевой вывод о выборе приоритетного направления подсчета: «от места к ведомости» или «от ведомости к месту»
Оба метода используются на практике при проведении инвентаризации. Направление «от ведомости к месту» предполагает первоначальную выгрузку данных из системы бухгалтерского учета и проверку наличия ТМЦ из ведомости на полках склада. Такой подход имеет недостаток – ТМЦ, которые еще не попали в информационную систему, не попадут в инвентаризацию.
Направление «от места к ведомости» подразумевает приоритетность в подсчете тех ТМЦ, которые лежат на полках склада, что фактически представляет собой сплошной пересчет всех запасов, находящихся на складе. Недостатком этого метода является риск пересчета активов, не принадлежащих компании, для которых она выступает в качестве хранителя по договору ответственного хранения. Для минимизации данного риска следует физически отделять на складе товары на ответственном хранении от собственных активов.

В процессе инвентаризации

Непосредственно перед ее началом аудитор проверяет наличие достаточного количества бланков – ведомостей для подсчета, которые распространяются среди участников инвентаризации. В большинстве случаев ведомости содержат следующую информацию в обязательном порядке:
  • наименование запаса;
  • место хранения;
  • единицы измерения.
Внутренний аудитор должен проверить шаблон бланка ведомости, распространенной среди участников подсчета.
Зачастую в данный бланк включается информации о количестве запаса в учете. Если участникам инвентаризации заранее известно количество, которое, по их мнению, должно находиться в месте хранения, то возрастает риск ошибки вследствие неверного подсчета или даже намеренного искажения данных, когда сотрудник уверен, что данные учета верны и это он допускает ошибку в подсчете. Следовательно, задача аудитора в том, чтобы удостовериться в отсутствии такой информации в ведомостях.
В течение подсчета в задачи аудитора входит :
  • следить за корректностью физического подсчета;
  • проверять правильность заполнения инвентаризационных ведомостей;
  • выяснять возможные причины ухудшения качественных характеристик ТМЦ ;
  • выявлять лица, ответственные за ухудшение состояния ТМЦ.
Наиболее распространенным методом контроля за правильностью подсчетов является повторный пересчет с заменой участников. Однако такой подход достаточно трудоемкий и требует больших затрат времени, поэтому используется выборочно для ТМЦ, наиболее подверженных риску неверного подсчета.
При большом объеме работ для одновременного проведения инвентаризации создаются рабочие инвентаризационные комиссии . Аудитору также следует проверить состав каждой из РИК, чтобы в них отсутствовали заинтересованные лица. Материально ответственное лицо участвует в инвентаризации как лицо, помогающее ориентироваться в складской логистике, показывает место хранения запаса, но не участвует в подсчете.
На заключительном этапе инвентаризации задача внутреннего аудитора состоит в том, чтобы проверить корректное отражение агрегированных данных по итогам инвентаризации в бухгалтерском учете.

После инвентаризации

После проведения инвентаризации аудитор выполняет следующие процедуры:
  1. Сбор копий со всех листов инвентаризационной ведомости;
  2. Проверка заполнения всех реквизитов;
  3. Проверка в информационной системе бухгалтерского учета факта отражения результатов инвентаризации;
  4. В случае наличия излишков или недостач аудитор собирает копии документов, подтверждающих причины их возникновения ;
  5. Если в ходе инвентаризации были выявлены некондиционные ТМЦ, то помимо выяснения возможных причин ухудшения качественных характеристик ТМЦ аудитор обсуждает подход к их учету с руководством предприятия. В итоге данные ТМЦ могут быть полностью списаны или по ним может быть начислен резерв под обесценение;
  6. Пересмотр внутренних регламентов руководством, если в ходе инвентаризации аудитор отмечал отступление от выполнения предписанных регламентом процедур и они давали лучший эффект в более короткие сроки;
  7. Пересмотр и корректировка текущих контрольных процедур, если в ходе инвентаризации аудитор отмечал недостатки в работе контрольных процедур на складе. Указанные недостатки также распространяются на выполнение лишних контрольных действий .
После инвентаризации аудитору также необходимо проверить, что в соответствии с внутренними регламентами материально ответственные сотрудники понесли наказание. В случае материального взыскания при недостаче аудитор проверяет удержания при расчете заработной платы за месяц, в котором проводилась инвентаризация. Следует учесть, что данная процедура происходит не «сразу после» окончания подсчета, так как служебное расследование может длиться несколько месяцев.
Таким образом, выполняя работы по всем трем этапам проведения инвентаризации, описанным выше, аудиторы, с одной стороны, анализируют все элементы СВК:
  • контрольная среда;
  • риск-менеджмент;
  • информация и коммуникация;
  • контрольные процедуры и мониторинг.
А с другой – имеют возможность проаудировать запасы с позиций количественной и качественной целостности, то есть проверить предпосылки существования, полноты и оценки.

Предпосылки составления финансовой отчетности

По предпосылке существования проверяется фактическое наличие или отсутствие запаса в месте хранения. Аудитор должен знать, использует ли компания ответственное хранение как инструмент управления запасами. Ответственное хранение подразумевает, что перед началом проверки внутренний аудитор получает перечень мест хранения с указанием ТМЦ. Основываясь на данной информации, он планирует посещение тех мест хранения, которые, по его мнению, влияют на риск существенного искажения, и проводит проверку надлежащих условий хранения, а также целостности ТМЦ.
По предпосылке оценки аудитор осматривает запасы, чтобы оценить их состояние, фактически ищет ответ на вопрос, есть ли повреждения у ТМЦ, которые нарушают их технико-экономические показатели. Например, если железные конструкции хранятся на открытом воздухе без навеса, они подвергаются воздействию погодных явлений – дождя, ветра, снега. Такое воздействие может привести к возникновению ржавчины и в худшем случае сильной коррозии металла. В такой ситуации финансовые последствия для компании будут либо в виде начисления резерва под обесценение данного актива, либо его немедленного списания. Для понимания степени повреждения зачастую приходится обращаться к техническим специалистам , которые могут оценить возможность дальнейшего использования ТМЦ. Не редки случаи, когда в ходе инвентаризации аудитор привлекает внешних экспертов .
По предпосылке полноты аудитор должен получить достаточные и надлежащие аудиторские доказательства, что все принадлежащие компании запасы отражены в финансовой отчетности .
Наиболее проблемными являются следующие области:
  • ответственное хранение у поставщика;
  • товары в пути.
Для товаров в пути следует признать, что их инвентаризация невозможна в силу их физического отсутствия в месте проведения инвентаризации.
Таким образом, инвентаризация – это важный источник информации для оценки не только достоверности финансовой отчетности, но и эффективности СВК, включая, но не ограничиваясь, изучение условий хранения, перемещения ТМЦ, учетных процессов в информационных системах.

Источник: https://kachestvo.pro
Автор: ОЛЬГА БАРАНОВА
начальник управления методологии внутреннего аудита ООО «ЛокоТех», член Ассоциации «Институт внутренних аудиторов»
]]> Виноваты ли внутренние аудиторы, когда советы директоров находятся в неведении? https://profdirector.com/ia/tpost/pi9h5upko1-vinovati-li-vnutrennie-auditori-kogda-so https://profdirector.com/ia/tpost/pi9h5upko1-vinovati-li-vnutrennie-auditori-kogda-so?amp=true Mon, 13 Mar 2023 11:26:00 +0300 CBG CBG Подотчетность и прозрачность действий организации по управлению рисками жизненно важны для надлежащего понимания и согласования действий совета директоров, исполнительного руководства и внутреннего аудита.

Виноваты ли внутренние аудиторы, когда советы директоров находятся в неведении?

На протяжении многих лет я беседовал с бесчисленным количеством членов советов директоров об их роли и ожиданиях от внутренних аудиторов. Большинство из них положительно отзываются о внутренних аудиторах своих организаций, часто называют их своими «глазами и ушами» и подчеркивают, насколько сильно зависят от отдела внутреннего аудита.

Но есть одно ожидание членов СД, которое вызывает у меня беспокойство: они часто подчеркивают, что надеются, что внутренние аудиторы помогут им избежать неожиданностей.

Я испытываю неловкость, когда слышу такое, особенно в эпоху рисков, которые, кажется, возникают из воздуха и застают всех врасплох. Даже когда проблему можно предвидеть, важно отметить, что, хотя внутренние аудиторы могут проводить аудит чего угодно, они не могут проводить аудит всего.

Просто посмотрите на огромное количество серьезных корпоративных скандалов за последнее десятилетие: бухгалтерский крах Toshiba, дизельгейт Volkswagen, фальшивые счета Wells Fargo, крах Carillion, фиаско с зарплатой генерального директора Nissan.

Сторонники надлежащего управления — инвесторы, регулирующие органы, комплаенс-менеджеры и менеджеры по рискам, а также поставщики независимых гарантий – были сильно обеспокоены этими громкими инцидентами. Более того, неудачи в управлении этих зрелых и высокоразвитых корпораций имели общую и вызывающую тревогу подоплеку: в каждом случае советы директоров были в значительной степени в неведении относительно существенных недостатков в управлении рисками и культуре, которые обесценили акционерную стоимость.

Вслед за этим следует страшный для нашей профессии вопрос: «Где были внутренние аудиторы?» В ответ я часто спрашиваю (вполголоса): «Где был совет директоров?»

Зал заседаний должен быть заполнен высококвалифицированными специалистами, обладающими глубокой деловой хваткой, готовностью бросить вызов менеджменту и здоровой дозой профессионального скептицизма. Зал заседаний не должен быть уставлен растениями в горшках, которые зависят исключительно от внутренних и внешних аудиторов в качестве источника света.

Я много думал над этим вопросом. Когда крупный корпоративный провал застает членов совета директоров врасплох, есть по крайней мере три возможные причины:

Члены СД прячут головы в песок. Работа современного члена правления становится все более сложной и отнимающей много времени в условиях динамичного, управляемого технологиями и быстро меняющегося ландшафта рисков. Эпоха совета директоров, уделявшего основное внимание финансовым вопросам, закончилась. Новая реальность побуждает к изменениям в типичном профиле СД, чтобы сделать внести разнообразие в состав членов, сделать его более молодыми и технически подкованным.

Но разнообразие опыта и молодость сами по себе не могут решить более фундаментальную проблему: советы директоров, которые не в состоянии критически подвергнуть сомнению информацию, предоставляемую им исполнительным руководством, могут никогда не получить полной и точной картины рисков и управления ими. Слишком часто членам СД не хватает надлежащего уровня профессионального скептицизма.

Существенный вклад в этот недостаток вносит то, как многие — если не большинство — руководители попадают в советы директоров. Слишком многих либо лично подбирает председатель/ генеральный директор, либо у них есть какие-то другие ранее существовавшие связи с организацией, генеральным директором или другим членом правления. Слишком долго путь в зал заседаний совета директоров был связан не столько с тем, что вы знаете, сколько с тем, кого вы знаете. Такое удобное расположение позволяет советам директоров чувствовать себя обязанными руководству и, следовательно, с меньшей вероятностью задавать наводящие вопросы.

Исполнительное руководство практикует принцип «не спрашивай, не говори». В отчете IIA за 2020 год рассматривалось, как советы директоров, исполнительное руководство и внутренний аудит оценили 11 ключевых рисков в части зрелости управления рисками. Было установлено, что советы директоров оценивают способность своей организации управлять рисками более оптимистично, чем исполнительное руководство.

Это весьма красноречиво. Когда СД считает, что управление рисками находится на более высоком уровне, чем это видит менеджмент со своей стороны, это может свидетельствовать о том, что менеджмент не вполне откровенен с советом.

Это понятно, если не простительно. Руководители, у которых ограничено их время выступления на заседаниях советов директоров, которые собираются всего 2 или 4 раза в год, должны сообщать на этих встречах большой объем информации. Поэтому неудивительно, что некоторые риски могут быть переданы не столь тщательно, как следовало бы. Но, честно говоря, я считаю более вероятным, что исполнительное руководство использует это ограничение, чтобы показать себя наилучшим образом и преуменьшить негативные моменты.

Руководитель службы внутреннего аудита не высказывается открыт. Как единственный голос независимого предоставления гарантий в управлении рисками, внутренний аудит обязан высказываться, когда советы директоров не получают полной, своевременной и точной картины.

Конечно, это легче сказать, чем сделать. Часто внутренний аудит не в состоянии оценить информацию, поступающую в СД. Действительно, различные исследования показывают, что руководители СВА редко обсуждают с СД или менеджментом полноту и своевременность информации, предоставляемой совету директоров. Внутренний аудит должен работать лучше.

Это упражнение демонстрирует две вещи: вопрос, который мы должны задавать, заключается не в том «Где был совет директоров?». Он должен звучать так: «Кто виноват в искаженном взгляде СД на управление рисками?» Ответ очевиден: совет директоров, исполнительное руководство и служба внутреннего аудита несут определенную ответственность.

Решение должно быть столь же ясным: подотчетность и прозрачность действий организации по управлению рисками жизненно важны для надлежащего понимания и согласования действий совета директоров, исполнительного руководства и внутреннего аудита. Все меньшее является угрозой хорошему управлению.

Автор: Ричард Чемберс, CIA, QIAL, CGAP, CCSA​, CRMA

Оригинал статьи: https://www.richardchambers.com/are-internal-auditors-to-blame-when-boards-are-in-the-dark/

Перевод: Елена Фролова-Иванова, Ассоциация «Институт внутренних аудиторов»
]]> 80 вопросов для проверки Soft Skills https://profdirector.com/ia/tpost/ermilitom1-80-voprosov-dlya-proverki-soft-skills https://profdirector.com/ia/tpost/ermilitom1-80-voprosov-dlya-proverki-soft-skills?amp=true Sat, 15 Apr 2023 07:14:00 +0300 CBG

80 вопросов для проверки Soft Skills

Крупные камни обнаружила в Новой Зеландии. Отличная матрица, но как понять, обладает ли директор мягкими навыками? Для проверки Soft Skills подготовила для Вас 80 вопросов, которые стоит задать себе на этапе принятия стратегических решений.

⚠️ Блок компетенций 1.
Стратегическое управление и лидерство
1. Понимание роли совета и его функций, своей роли
✅ Какую ценность приношу совету директоров? Понимаю ли я свою роль?
✅ Насколько я вовлечен в интересы компании?
2. «Большая картинка»
✅ Насколько масштабно я мыслю? Процессами, результатами команды? Масштабами отрасли, экономики?
✅ Как скажется мое решение: на конкретных людях, на бизнесе, на отрасли? Ради чего бОльшего мы это делаем?
3. Вклад в стратегические изменения
✅ Куда нас приведёт это решение?
✅ Как решение скажется на качественном изменении бизнеса через 1 год, через 2 , 3, 5 , 10 лет?
✅ Как я, как член совета директоров, могу влиять на реализации стратегии в рамках своей роли?
4. Понимание «политического» контекста
✅ Насколько я хорошо понимаю контекст взаимоотношений стейкхолдеров? Вписывается ли мое решение в этот контекст?
✅ Учел ли я интересы всех важных для компании стейкхолдеров?

5. Понимание связи стратегии и культуры
✅ Как стратегические изменения скажутся на культуре компании?
✅ Не найдёт ли стратегическое решение сопротивления культуры компании?
✅ Понимаю ли я, что динамика стратегии зависит от среды, в которой это решение будет имплементировано?

6. Знание трендов отрасли и технологий
✅ Учитываю ли я все отраслевые тренды и технологии, слежу ли я за ними? Движемся ли мы в ногу с отраслью?
✅ Учел ли я тренды других отраслей, индустрий?

7. Фидуциарная ответственность
✅ Как мой голос повлияет на компанию?
✅ Если бы я владел компанией, принял бы я это решение?
✅ Понимаю ли я всю полноту персональной ответственности перед компанией?

⚠️ Блок компетенций 2.
Принятие решений

1. Критическое мышление
✅ Действительно ли решение является единственно правильным, наилучшим для компании?
✅ Сталкиваемся ли мы с дилеммой?
✅ Влияет ли заинтересованная сторона на принятие решений?
✅ Был ли опыт реализации поставленной задачи? Есть ли с чем сравнить задуманное?
✅ Использовали ли мы все три шляпы: визионерство, реалистичность, критика?
✅ Очарован ли я амбициозностью носителя идеи (влияет ли личная симпатия)?

2. Понимание причины и следствий
✅ Задал ли я все вопросы топ-менеджменту, чтобы выяснить причину? Скрыто ли что-то от глаз совета?
✅ Учел ли я все сигналы от менеджмента и окружения?

3. Понимание маркеров успеха
✅ Понимает ли вся команда менеджмента и совета, как мы поймём, что результат достигнут?
✅ Использовали ли мы все инструменты для прояснения текущей и будущей (желаемой) ситуации?
✅ Использовали ли мы инструмент «Практическое видение будущего»?
✅ Понимаем ли мы, что менеджмент всецело разделяет критерии и KPI и берет на себя ответственность за их реализацию?

4. Стандарты Стратегической отчетности
✅ Договорились ли мы, как менеджмент докладывает о результатах имплементации стратегии: форма, глубина, частота, детальность?
✅ Разделяют ли форму подачи все члены совета директоров?


⚠️ Блок компетенций 3.
Деловая проницательность

1. Фокус на рост бизнеса
✅ Рассмотрели ли мы развилку между инвестициями в рост и самим ростом?
✅ Точно ли мы понимаем, каковы критерии роста?
✅ Понимаем ли мы горизонт роста? Насколько горизонт широкий?
✅ Убедился ли я, что топ-менеджмент понимает горизонт роста в масштабах стратегии?

2. Мониторинг
✅ Что я сделал или делаю, чтобы отслеживать «здоровье» компании - на заседаниях и между?
✅ Часто ли я инициирую общение с компанией помимо самих заседаний? Сверяюсь ли я с бенчмарками и экспертами?

3. Бизнес-эрудиция, основанная на личном опыте
✅ Принимаю ли я решение на основе своего подтвержденного опыта? Не приписываю ли я чужой опыт себе?
✅ Не использую ли я непроверенную информацию?
✅ Сравниваю ли я достижения компаний из других индустрий с достижением компании, в которой я директор?

4. Трендвотчинг
✅ Слежу ли я за новостями и трендами в своей индустрии , в развитых индустриях?
✅ Читаю ли я экономистов, ученых, из прогнозы?
✅ Проводили ли мы в компании форсайт?
✅ Как часто мы применяем карту трендов в стратегических сессия?

5. Понимание бизнес-драйверов
✅ Знаю ли я сильные стороны компании, которые станут драйверами развития бизнеса?
✅ Понимаю ли я, какой скрытый от внешнего Мира и конкурентов ресурс может стать бизнес-драйвером в компании?
✅ Достаточно ли мы используем бизнес-драйверы, как внешние, так и внутренние?

6. Управление рисками
✅ Могу ли я доверять системе управления рисками? Есть ли новые риски, которые мы не учли?
✅ Есть ли признаки рисков?
Насколько четко мы артикулируем риски?
✅ Боится ли менеджмент заявлять о рисках?
⚠️ Блок компетенций 3.
Коммуникация

1. Вовлечение стейкхолдеров
✅ Все ли заинтересованные лица были вовлечены в принятие решения и при его выработке и реализации?
✅ Понимаю ли я позицию и интересы всех стейкхолдеров?
✅ Расширяю ли я как директор регулярно круг стейкхолдеров?

2. Обмен информацией
✅ Последователен ли я в обмене информацией между членами СД и топ- командой? (деловая переписка, фиксирование договоренностей, проактивное участие в жизни компании)
✅Оперативно ли я сообщаю важную для компании информацию (например, сводки с рынка)?
✅ Обмениваюсь ли я информацией с топ-менеджментом с равной позиции? А членами совета?
✅ Использую ли я вопросы для общения с топ-командой?
✅ Делаю ли я коммуникацию прозрачной? И требую ли я этого от других?
✅ Налажена ли моя коммуникация с топ-менеджментом?

3. Заседание совета директоров
✅ Четко ли сформулированы вопросы и подвопросы повестки? ✅ Следую ли я им или отклоняюсь?
✅ Как часто я перебиваю других ЧСД?
✅ Молчу ли я, когда внутренне не согласен?
✅ Часто ли я транслирую домыслы?
✅ Возвращаю ли я фокус членов СД, если он сбился?
✅ Часто ли бывает, что я тороплю принять решение?
✅ Во время заседания, я постоянно откладываю принятие решения и отправляю на доработку?
✅ Я четко понимаю, какую пользу принесет каждый из членов СД?
✅ Использую ли я инструменты модерации и фасилитации на заседаниях?

]]> Новые международные стандарты внутреннего аудита 2023 https://profdirector.com/ia/tpost/h6id1smmy1-novie-mezhdunarodnie-standarti-vnutrenne https://profdirector.com/ia/tpost/h6id1smmy1-novie-mezhdunarodnie-standarti-vnutrenne?amp=true Wed, 26 Apr 2023 09:05:00 +0300 CBG CBG Опрос IIA по проекту новых МПСВА. Русский перевод Проекта!

Новые международные стандарты внутреннего аудита 2023


В настоящее время IIA готовит внесение значительных изменений в Международные основы профессиональной практики, включая Международные профессиональные стандарты внутреннего аудита. В разработке изменений участвовала рабочая группа внутренних аудиторов со всего мира и представители различных заинтересованных сторон.
IIA выносит проект предлагаемых новых Стандартов на общественные слушания и приглашает внутренних аудиторов прокомментировать его до 30 мая.
📌📩Всю информацию по обновлению Стандартов можно найти на сайте IIA: http://www.theiia.org/IPPFEvolution
📌📌Проект изменений МПСВА, переведенный на русский язык!
IIA просит рассмотреть проект предлагаемых новых Стандартов и пройти опрос, чтобы поделиться своими комментариями.
]]> 20 важных вопросов: что директора должны спрашивать о внутреннем аудите? https://profdirector.com/ia/tpost/3v0v5k2f91-20-vazhnih-voprosov-chto-direktora-dolzh https://profdirector.com/ia/tpost/3v0v5k2f91-20-vazhnih-voprosov-chto-direktora-dolzh?amp=true Fri, 28 Apr 2023 13:43:00 +0300 CBG CBG

20 важных вопросов: что директора должны спрашивать о внутреннем аудите?

Основы (обоснование) внутреннего аудита

1 Определяет ли Положение о внутреннем аудите (Устав внутреннего аудита) механизмы отчетности, основанные на положительной практике, чем должен заниматься внутренний аудит, и тип отношений, которые он должен иметь с заинтересованными сторонами?

2. Подчиняется ли (отчитывается за свою деятельность) внутренний аудит функционально непосредственно комитету по аудиту в лице председателя, и в административном отношении – руководителю компании?

3. Получает ли внутренний аудит достаточную поддержку со стороны комитета по аудиту, руководителя компании и высшего менеджмента?

4. Достаточен ли бюджет и ресурсы внутреннего аудита, и подтверждено ли это сравнительным анализом?

5. Как внутренний аудит подтверждает, что он соответствует Международным профессиональным стандартам внутреннего аудита, и проводилась ли в последние 5 лет обязательная независимая внешняя оценка внутреннего аудита?

6. Эффективно ли взаимодействует внутренний аудит, является ли его деятельность по предоставлению гарантий риск-ориентированной с целью выявления существенных рисков, и является ли она содержательной/ полезной, проактивной и ориентированной на будущее?

Планирование внутреннего аудита

7. Какую стратегию и культуру создает руководитель внутреннего аудита, чтобы содействовать достижению целей организации и повышению и защите ценности организации?

8. Основан ли план внутреннего аудита на рисках, и есть ли разумное объяснение того, что он охватывает, а что – нет?

9. Включает ли план внутреннего аудита в себя невыделенное (не зарезервированное) время на выполнение запросов комитета по аудиту и руководства в областях, где могут возникнуть проблемы и риски в течение года?

10. Выполнен ли план внутреннего аудита на 100% в год его исполнения?

11. Привлекает ли СВА нештатных компетентных и профессионально квалифицированных внутренних аудиторов, включая специалистов в технических областях, где собственные аудиторы компании могут не обладать нужными навыками?

Результативность внутреннего аудита

12. Существуют ли способы оценки эффективности внутреннего аудита, в том числе такие, которые определяют, как проверяемые сотрудники оценивают службу внутреннего аудита? Достигаются ли показатели эффективности?

13. Готовит ли внутренний аудит годовой отчет, показывающий принесенную пользу за год,выявленные системные проблемы и тенденции к улучшению положения организации в будущем?

14. Является ли внутренний аудит гибким и готов ли к постоянному улучшению? Применяет ли он ведущие профессиональные практики в отрасли?

15. Какова стоимость производительного часа аудита и как этот показатель сопоставляется с другими моделями оценки внутреннего аудита?

Принесение пользы

16. Каким образом внутренний аудит приносит пользу организации и помогает улучшить ее деятельность?

17. Какие гарантии предоставляет внутренний аудит, чтобы продемонстрировать, что организация имеет эффективный контроль над своими рисками, включая риски мошенничества и коррупции?

18. Предлагает ли внутренний аудит разнообразие услуг, в том числе предоставление гарантий по проектам с высоким риском?

19. Определяет ли внутренний аудит стоимостное предложение по каждому аудиту для подтверждения того, что затраты на аудит были обоснованы?

20. Своевременно ли руководство внедряет мероприятия, рекомендованные отчетами по внутреннему аудиту?

Важный вопрос: Является ли внутренний аудит действительно независимым, и анализируются ли руководством ли его отчеты и идеи?

Перевод: Екатерина Карандеева
Источник: https://www.iia-ru.ru

]]> Что значит каждый день проявлять мужество? https://profdirector.com/ia/tpost/z61x32ibx1-chto-znachit-kazhdii-den-proyavlyat-muzh https://profdirector.com/ia/tpost/z61x32ibx1-chto-znachit-kazhdii-den-proyavlyat-muzh?amp=true Thu, 11 Jan 2024 11:22:00 +0300 CBG CBG

Что значит каждый день проявлять мужество?

В наше время мужество не так часто упоминается в повседневных разговорах, но это одно из самых важных качеств, которое должно присутствовать в каждом человеке. Не смотря на основу «муж» данная черта характера не обязательно присуща только мужчинам. Женщинам тоже непросто в жизни, и наличие этого качества – очень полезно.
Что такое мужество и его отличительные черты?

Мужество – это не только способность справляться с трудностями и преодолевать страхи, но и готовность брать на себя ответственность за свои поступки и принимать решения, которые могут иметь серьезные последствия. В этом смысле мужество является проявлением силы характера и самодисциплины. Мужественный человек – это тот, кто не боится ставить перед собой сложные задачи и не опускает руки, когда сталкивается с трудностями. Он готов рискнуть, чтобы достичь своей цели, и не боится неудачи. Такой человек умеет принимать решения, основываясь на здравом смысле и анализе ситуации, а не на эмоциях.
Однако мужество не означает безрассудство или беспечность. Мужественный человек всегда оценивает риски и принимает меры для минимизации возможных потерь. Он также не боится признавать свои ошибки и учится на них, чтобы в будущем не повторять их.
Вот несколько признаков мужественности:
  • Готовность принимать риски;
  • Способность справляться с трудностями и преодолевать страхи;
  • Готовность брать на себя ответственность за свои поступки;
  • Принятие решений на основе здравого смысла и анализа ситуации;
  • Готовность признавать свои ошибки и учиться на них;
  • Умение сохранять спокойствие и принимать решения в стрессовых ситуациях;
  • Готовность защищать свои убеждения и идеалы;
  • Способность оставаться верным своим принципам, даже если это не популярно;
  • Готовность выступать за слабых и беспомощных, защищать их права и интересы;
  • Готовность прийти на помощь другим людям в трудных ситуациях.
Каждый день проявлять мужество – это значит не бояться изменений и не опускать руки, когда появляются препятствия на пути к достижению цели. Это значит готовиться к трудностям заранее и быть готовым к тому, что не все будет идти гладко. Но самое главное – это значит быть уверенным в себе и своих силах.
Как развить в себе мужество?

Поскольку это действительно важная черта характера, которая может сильно облегчить жизнь, то ее необходимо развивать. Несколько советов помогут тебе начать и стать сильнее.
  • Принимай решения и действуй. Мужественный человек не боится принимать решения и не откладывает их на потом.
  • Начни с маленьких решений и постепенно увеличивай сложность. Не бойся ошибаться, важно научиться извлекать уроки из своих ошибок и идти дальше;
  • Ставь перед собой цели и добивайся их. Цели должны быть конкретными, измеримыми и достижимыми. Но при этом не стоит бояться ставить перед собой амбициозные задачи. Главное – это верить в себя и свои возможности;
  • Тренируйся в коммуникации. Мужественный человек умеет говорить и слушать. Он умеет выражать свои мысли и чувства, а также уважительно относиться к мнению других людей. Начни с маленьких шагов, например, попроси помощи у друга или коллеги, или попробуй начать разговор с незнакомым человеком;
  • Не бойся страхов. Мужественный человек не исключает наличие страхов, но не дает им контролировать свою жизнь. Постепенно привыкай выходить из зоны комфорта, действуя несмотря на страх. Это поможет тебе развивать свою мужественность и становиться более уверенным в себе;
  • Будь готов к действиям в экстренных ситуациях. Мужественный человек умеет сохранять спокойствие в стрессовых обстоятельствах и быстро принимать решения. Тренируйся на примере учебных ситуаций, когда надо быстро реагировать на нестандартные случаи;
  • Помогай другим. Готовность помогать другим – одно из самых важных качеств мужественного человека. Начни с малого: помоги пожилым людям перейти дорогу, помоги коллеге в работе или оказывай поддержку друзьям;
  • Учись на примере мужественных людей. Читай книги о людях, которые совершали действия, требующие мужества. Изучай жизненные истории их достижений и препятствий, которые им приходилось преодолевать. Это поможет тебе не только получить дополнительную мотивацию, но и понять, какие качества тебе нужно развивать;
  • Развивай физическую силу и выносливость. Физические упражнения помогают не только укреплять твое тело, но и повышать твою выносливость и уверенность в себе. Попробуй заниматься фитнесом, бегом или другими видами спорта, которые помогут тебе достигать новых результатов;
  • Не сдавайся. Не стоит бояться неудач и временных поражений. Важно научиться преодолевать трудности и продолжать двигаться вперед, даже если по пути возникают препятствия. Только так ты сможешь развить свою мужественность и достичь успеха в жизни;
  • Практикуй мужество в повседневной жизни. Важно научиться проявлять данную черту характера в различных ситуациях: будь то простое принятие решения или помощь другому человеку в трудных жизненных обстоятельствах. Чем больше ты будешь практиковать проявление мужества, тем больше ты сможешь развить этот навык в себе;
  • Будь ответственным. Мужественный человек всегда берет на себя ответственность за свои поступки и за результаты своей жизни. Не беги от ответственности и не перекладывай ее на других. Проявляй инициативу и стань хозяином своей жизни;
  • Проявляй терпение. Мужественность – это не только способность действовать, но и умение ждать и не сдаваться. Не стоит падать духом и опускать руки, если результаты не приходят сразу. Учись быть терпеливым и не сдаваться до конца;
  • Будь честным. Мужественный человек всегда говорит правду и не боится признавать свои ошибки. Не стоит скрывать свои недостатки или совершать поступки, которые могут навредить другим людям. Будь открытым и честным в своих действиях;
  • Развивай свой интеллект. Мужественный человек всегда стремится к самосовершенствованию и развитию своих умственных способностей. Читай книги, посещай лекции, изучай новые языки и культуры. Учись у других людей и стремись к знаниям;
  • Будь готов к переменам. Мужественный человек всегда открыт новым идеям и готов приспосабливаться к переменам. Не бойся менять свое мнение и пробовать новые вещи. Будь открытым к новым возможностям и готов к изменениям в жизни;
  • Не бойся быть уязвимым. Мужественный человек не боится показывать свои эмоции и чувства. Не стоит прятать свои слабости или страхи. Будь открытым и позволь себе быть открытым, это поможет тебе развивать эмпатию и сочувствие к другим людям;
  • Будь терпимым к другим. Мужественный человек уважает мнение других людей и не боится их различий. Не стоит осуждать или критиковать других за их поступки или мнения. Будь терпимым к другим и учись понимать, что каждый человек уникален и имеет право на свое мнение;
  • Ищи поддержку у других. Мужественный человек не стесняется просить помощи у других и не боится поделиться своими проблемами и эмоциями. Не стоит пытаться справиться со всем самостоятельно. Ищи поддержку у близких людей или профессионалов, если тебе нужна помощь;
  • Проявляй снисходительность к себе. Мужественный человек не боится своих ошибок и не обвиняет себя во всем. Не стоит стремиться к идеалу и быть слишком строгим к себе. Проявляй снисходительность и позволяй себе ошибаться. Это поможет тебе развивать самосознание и уверенность в себе;
  • Будь настойчивым. Мужественный человек не боится трудностей и не сдаётся при первой же неудаче. Не стоит бросать начатое дело или откладывать его на потом. Будь настойчивым и продолжай двигаться вперед, пока не достигнешь своей цели;
  • Помни, что развивать мужество – это непрерывный процесс, который требует усилий и терпения. Однако чем больше ты будешь практиковать проявление мужества в повседневной жизни, тем больше успеха ты достигнешь в своих личных и профессиональных достижениях.

Источник: https://intrigue.dating
]]> Внутренним аудиторам необходимы навыки проведения интервью и ведения беседы https://profdirector.com/ia/tpost/p5x0j48kd1-vnutrennim-auditoram-neobhodimi-naviki-p https://profdirector.com/ia/tpost/p5x0j48kd1-vnutrennim-auditoram-neobhodimi-naviki-p?amp=true Sun, 17 Nov 2024 00:39:00 +0300 CBG CBG

Внутренним аудиторам необходимы навыки проведения интервью и ведения беседы

Автор: Ричард Чемберс, CIA, QIAL, CGAP, CCSA​, CRMA

18 сентября 2024 г.

Оригинал статьи: https://www.richardchambers.com/internal-auditors-need-interview-and-conversation-skills/

Перевод: Елена Фролова-Иванова, Ассоциация «Институт внутренних аудиторов»

Недавно у меня состоялась дискуссия с руководителем по внутреннему аудиту о различиях между заданиями по предоставлению гарантий и консультированию. Мы подробно поговорили о различных целях, методологиях и коммуникациях, когда мы предоставляем гарантии и консультации. В конце беседы я отметил то, во что давно верю: внутренние аудиторы, которые успешно выполняют задания по предоставлению гарантий, обладают сильными навыками проведения интервью, в то время как те, кто отлично выполняет задания по консультированию, часто являются мастерами по поддержанию разговора.

Не поймите меня неправильно, я считаю, что навыки эффективного общения для внутренних аудиторов требуют от нас знания всех аспектов коммуникации. Но аудиторские задания по предоставлению гарантий в значительной степени зависит от доказательств, а устные аудиторские доказательства часто являются результатом хорошо подготовленного и проведенного интервью. Между тем, успешное консультирование в значительной степени зависит от удовлетворения потребностей клиента и понимания рисков и проблем, которые ему необходимо решить. Я всегда считал, что могу докопаться до сути потребностей клиента с помощью старых добрых бесед, а не интервью.

Проведение аудиторских интервью и ведение беседы могут показаться совершенно разными задачами, но и то, и другое требует необходимых коммуникативных навыков, которые обеспечивают обмен информацией, налаживание взаимопонимания и достижение желаемого результата. Я подумал, что было бы полезно изучить сходства и различия между этими двумя видами коммуникаций: как конкретные навыки пересекаются, а где они расходятся. В то время как целью интервью с внутренним аудитором является сбор информации и проверка соответствия критериям, обычная беседа направлена на приобретение контактов, обмен идеями и установление отношений. Однако и то, и другое требует схожего набора компетенций.

Активное слушание. Как в аудиторском интервью, так и в беседе «активное слушание» является важнейшим навыком. Активное слушание — это процесс полного сосредоточения на том, что говорит другой человек, проявления интереса и соответствующей реакции. Это включает в себя не только слушание слов, но и понимание их значения и эмоций, стоящих за ними.

Для внутренних аудиторов активное слушание имеет решающее значение, поскольку интервьюируемые могут предоставить важную информацию, выходящую за рамки первоначального вопроса. Небрежный комментарий или едва заметное изменение тона могут выявить области для более глубокого изучения. Например, сотрудник может неохотно упомянуть о процессе, который «обычно работает», что может указывать на потенциальную область для тщательного изучения.

Точно так же в непринужденных беседах активное слушание укрепляет доверие и взаимопонимание. Это позволяет лучше понять точку зрения собеседника и создает пространство для сопереживания и конструктивной связи. Если вы не будете полностью вовлечены, вы можете упустить контекст или эмоциональные оттенки, которые являются ключом к эффективному общению.

Задавать правильные вопросы. Еще один навык, присущий аудиторским интервью и беседам, — это умение «задавать правильные вопросы». Однако типы вопросов и их назначение часто различаются.

Во время интервью вопросы внутреннего аудитора, как правило, структурированы и направлены на сбор конкретной информации. Обычно мы используем комбинацию «закрытых» и «открытых» вопросов для получения подробной информации о процессах, контролях и соблюдении требований. Закрытые вопросы помогают сузить круг фактов (например, «Как часто составляется этот отчет?»), в то время как открытые вопросы побуждают интервьюируемого к более подробной информации (например, «Можете ли вы рассказать о том, как работает этот процесс?»). Цель состоит в сборе доказательств и прояснении конкретных вопросов.

В беседах во время выполнения заданий по консультированию подход к опросу более гибкий и часто направлен на поощрение диалога, а не на поиск точной информации. Открытые вопросы, такие как «Что вы думаете по этому поводу?» или «Насколько, по вашему мнению, эффективен этот процесс?», приглашают собеседника поделиться опытом и мнениями, способствуя установлению более глубоких межличностных связей. Однако чрезмерное количество вопросов может сделать беседу похожей на допрос, поэтому важно соблюдать баланс.

Ключ как к аудиторским интервью, так и к беседам заключается в том, чтобы знать, «когда стоит копнуть глубже», а когда позволить беседе протекать естественным образом. Внутренние аудиторы должны знать, когда следует обратить внимание на расплывчатые ответы, чтобы выявить скрытые риски, в то время как в непринужденных беседах более глубокие вопросы могут установить более прочные связи, проявляя интерес к мыслям и чувствам другого человека.

Установление взаимопонимания. Независимо от того, проводите ли вы интервью или беседу, внутренние аудиторы должны знать, как «установить взаимопонимание». Создание комфортной, доверительной атмосферы важно для продуктивного общения в любом случае.

Во время аудиторских интервью взаимопонимание помогает снизить тревожность и готовность защищаться. Многие сотрудники могут относиться к нам настороженно, опасаясь, что их действия могут оказаться под пристальным вниманием. Внутренний аудитор, который может установить взаимопонимание, проявляя эмпатию, сохраняя спокойное поведение и поддерживая светскую беседу перед тем, как приступить к формальному опросу, может помочь собеседникам чувствовать себя непринужденно. Это помогает нам собирать более откровенную и правдивую информацию.

В разговорах взаимопонимание не менее важно, но часто оно более органично. Обмен общим опытом, смех над шуткой или даже поддержание хорошего зрительного контакта — это способы наладить взаимопонимание в повседневном общении. Комфортная, открытая атмосфера побуждает людей к более свободному общению, что приводит к более насыщенным и приятным беседам.

Поддержание объективности vs. Эмоциональная вовлеченность. Независимо от того, какие услуги мы предоставляем, мы должны сохранять объективность. Однако объективность может ощущаться по-разному в интервью и в беседе. При выполнении задания по предоставлению гарантий основное внимание уделяется сбору фактической информации, которую можно сопоставить с критериями. Мы должны сохранять нейтралитет, не позволяя личным мнениям, предубеждениям или эмоциям влиять на наши суждения. Например, мы не должны занимать оборонительную позицию, если собеседник оспаривает наши вопросы, или проявлять чрезмерное сочувствие, если собеседник неохотно предоставляет информацию. Конечной целью собеседования является сбор информации, которая поможет оценить соответствие требованиям, риски или эффективность, а не оказание эмоциональной поддержки или совета.

Напротив, беседа часто предполагает «эмоциональное взаимодействие». Люди делятся личными историями, эмоциями и мнениями о бизнесе, и, как правило, ожидается, что обе стороны ответят на это с сочувствием и пониманием. В отличие от интервью во время внутреннего аудита, во время беседы в рамках консультационного проекта уместно и даже необходимо позволить эмоциям влиять на то, как вы реагируете. Проявление сочувствия, предложение поддержки и обмен личными чувствами — все это помогает укрепить связи между людьми.

Управление временем и ориентация на достижение целей. Еще одним ключевым отличием интервью с сотрудниками службы внутреннего аудита от бесед является аспект «управления временем». Интервью с сотрудниками службы внутреннего аудита, как правило, структурированы и зависят от времени. Чтобы собрать необходимую информацию, мы часто руководствуемся планом аудиторского задания с установленными сроками, особенно если в один день запланировано несколько интервью. Для этого необходимо придерживаться темы, следить за тем, чтобы были охвачены ключевые области, и вежливо направлять собеседника в нужное русло, если он отклоняется от темы. Цель внутреннего аудитора специфична: оценить соответствие требованиям, риски или эффективность работы на основе заранее определенных критериев.

В отличие от этого, беседы, которые мы проводим во время консультаций, обычно не имеют жестких временных ограничений, а цели часто не определены или являются гибкими. Вы можете начать беседу, не зная точно, к чему она приведет, и это нормально. Разговоры могут быть извилистыми, темы могут меняться естественным образом и заканчиваться, когда обе стороны чувствуют себя удовлетворенными. Хотя тайм-менеджмент может быть не столь важен в непринужденной обстановке, он все же может быть важен, когда одной из сторон нужно закончить разговор или вернуться к важной теме.

На первый взгляд может показаться, что аудиторские интервью и беседы — это совершенно разные виды взаимодействия, преследующие разные цели и использующие разные методы. Однако и то, и другое основано на таких ключевых коммуникативных навыках, как активное слушание, эффективное задавание вопросов и установление взаимопонимания. Различия между ними заключаются в уровне объективности, который мы должны продемонстрировать во время взаимодействия, эмоциональном вовлечении и структурированном характере интервью в рамках заданий по предоставлению гарантий по сравнению со свободными беседами.

Понимая эти сходства и различия, мы можем усовершенствовать наши методы проведения интервью во время заданий по предоставлению гарантий консультаций по обеспечению достоверности информации, одновременно получая представление о том, как более целенаправленно вести беседы во время заданий по консультированию. Независимо от того, собираете ли вы доказательства внутреннего аудита или узнаете мнения, овладение этими ключевыми навыками сделает вас более эффективным коммуникатором в любом контексте.
]]> Когда совет директоров удивляется корпоративному фиаско, кто виноват? https://profdirector.com/ia/tpost/68h052bnf1-kogda-sovet-direktorov-udivlyaetsya-korp https://profdirector.com/ia/tpost/68h052bnf1-kogda-sovet-direktorov-udivlyaetsya-korp?amp=true Thu, 03 Jul 2025 18:28:00 +0300 CBG

Когда совет директоров удивляется корпоративному фиаско, кто виноват?

Корпоративная история демонстрирует множество неудач, когда доски были неподготовленными. Посмертные вскрытия часто возлагают вину на плохое управление, мошенничество или внешние угрозы, но упускают из виду ключевой вопрос: кто несет ответственность за неготовность совета?
Скандал или кризис, захватывающий заголовки, может потрясти компанию до глубины души. Когда совет утверждает, что «удивлен», возникает критический вопрос: как они могли не знать?
Такие сюрпризы указывают на серьезные сбои в управлении, коммуникации и надзоре. Главный вопрос заключается в следующем: кто не выполнил свой долг?

Миф о том, что мы не ожидали, что это произойдет

Будь то финансовое пересчет, токсичная культура или провал соответствия нормативным последствиям, корпоративные фиаско редко возникают из ниоткуда. Им обычно предшествуют красные флаги, жалобы осведомителей, результаты внутреннего аудита и операционные аномалии. Кто-то что-то знал. Реальный вопрос заключается в том, попало ли это знание когда-либо в совет директоров — или совет прислушался.
Как я писал в прошлом году, слишком часто советы директоров и их комитеты по аудиту полагаются на чрезмерно дезинфицированные отчеты, отполированные презентации и разрозненную информацию, которая не отражает полную картину. Когда руководство фильтрует повествование или когда надзорные функции, такие как внутренний аудит, маргинализированы или недофинансированы, линия зрения совета становится опасно ограниченной.
Но когда музыка останавливается, указывать пальцем недостаточно. Пришло время вскрыть цепочку подотчетности.

Управление: первая линия ответственности

Руководители несут непосредственную ответственность за повседневную деятельность. Их обязанностью является оценка рисков, разработка и поддержание эффективного внутреннего контроля, содействие этическому поведению и эскалации вопросов по мере необходимости. Когда разгорается кризис, руководство обычно первым подвергается тщательному изучению — за то, что они сделали или не сделали.
Но неспособность проинформировать совет не всегда о плохом намерении. Иногда речь идет о плохих системах. Риск, который был «принят» тихо или оставлен, чтобы гноиться, потому что он казался слишком сложным или слишком отдаленным, может перерасти в репутационный ад. Если у руководства отсутствует культура прозрачности, он продвигает концы над средствами или опасается проверки совета директоров, даже благонамеренные лидеры могут скрывать информацию.
Тем не менее, подотчетность руководства не освобождает других в экосистеме управления.

Внутренний аудит: третья линия обороны

Внутренний аудит часто называют глазами и ушами совета директоров, особенно комитетом по аудиту. Если были предупреждающие знаки, и внутренний аудит видел их, но не общался эффективно, то мы можем в конечном итоге разделить вину.
Корпоративные фиаско часто вызывают то, что я называю «5 самых страшных слов в английском языке: «Где были внутренние аудиторы? Но такие неудачи должны поднимать другой вопрос: был ли внутренний аудит уполномочен выполнять свою работу? Слишком часто группы внутреннего аудита недоукомплектованы, недофинансируются или рассматриваются как секретарей по соблюдению, а не как стратегические советники. Хуже того, когда внутренний аудит вызывает опасения, их можно преуменьшить или тихо похоронить.
Если разразится кризис, и никто не задает внутренний аудит, или если внутренний аудит пытался высказаться, но был проигнорирован, вина может лежать не на функции, а на руководителей и системе, которые маргинализировали ее.

Сама Доска: Подотчетный, Всегда

В конце концов, доллар останавливается с доской.
Директора имеют фидуциарную обязанность задавать сложные вопросы, искать нефильтрованную информацию и обеспечивать организацию эффективными процессами управления рисками. Если совет «удивлен» скандалом, они должны спросить себя: задавали ли мы правильные вопросы? Неужели мы слишком полагались на повествование руководства? Мы культивируем такую среду, в которой приветствовались инакомыслие, прозрачность и откровенность?
Советы директоров должны взять на себя ответственность не только за то, что они знали, но и над тем, что они должны были знать. В посмертном вскрытии каждого корпоративного кризиса самый убийственный вывод заключается в следующем: знаки были там. Мы просто не соединили точки.
Это не просто провал надзора — это провал любопытства, скептицизма и управления.

Культивирование доски, которая не становится слепой

Чтобы избежать этих сюрпризов, требуют упреждающих мер:
  1. Усилить внутренний аудит - Обеспечить, чтобы CAE (главный исполнительный директор по аудиту) функционально отчитывался перед советом директоров через комитет по аудиту, а не только в административном порядке генеральному директору (или, что еще хуже, финансовому директору). Проводите подлинные исполнительные сессии только с CAE в комнате, чтобы ответить на вопросы. Предоставить внутреннему аудиту ресурсы и мандат для оценки полного портфеля рисков, а не только финансового соответствия.
  2. Прозрачность спроса - Советы должны настаивать на прямом доступе к ключевым функциям, выходящим за рамки внутреннего аудита, таким как управление рисками, соблюдение требований, человеческие ресурсы и юридические. Ожидание того, что управление фильтрует все коммуникации, может создать слепые зоны.
  3. Участвуйте в Deep Dives - Совет должен регулярно разговаривать, позволяя ему углубиться в области потенциального риска, особенно в тех, которые связаны с культурой, кибербезопасностью, цепочками поставок и соблюдением нормативных требований.
  4. Encourage a Speak-Up CultureЕсли сотрудники опасаются возмездия или считают, что совет не будет слушать, предупреждающие знаки останутся скрытыми, пока не станет слишком поздно.
  5. Self-Assess FrequentlyЧлены Совета директоров должны регулярно оценивать их эффективность и следить за тем, чтобы они оставались в курсе новых рисков и передовой практики управления.

Остерегайтесь горшечных растений

Во времена кризиса обычно есть много вины, чтобы идти вокруг. Но если совет директоров действительно удивлен корпоративным фиаско, это неожиданность не является оправданием — это обвинительное заключение.
Управление заключается не в том, чтобы реагировать на проблемы после их взрыва; речь идет о том, чтобы предвидеть их, оспаривать предположения и требовать культуры подотчетности. Доски, которые пассивно ждут, когда им представят проблемы, не являются распорядителями — они являются горшечными растениями.
Организации, которые лучше всего выдерживают штормы, - это те, у кого есть советы директоров, которые никогда не перестают спрашивать: «Что мы не слышим или не видим?»
Потому что, в конце концов, не сюрпризы взрывают компании, а тишина перед ними.

Автор: Ричард Чемберс: CIA, CFE, QIAL, CRMA, CGAP является основателем и исполнительным директором Richard F. Чемберс и ассоциаты, ООО. С 2009 по 2021 год он занимал пост президента и генерального директора Института внутренних аудиторов (IIA), глобальной профессиональной ассоциации и органа по установлению стандартов для внутренних аудиторов. Чемберс имеет более чем четырехдесятилетний опыт работы в сфере внутреннего аудита и от ее имени.

Источник: https://www.richardchambers.com/when-the-board-is-surprised-by-a-corporate-debacle-whos-at-fault/
]]> 5 способов, которыми CAE может повлиять на организационный успех https://profdirector.com/ia/tpost/xg7lziul41-5-sposobov-kotorimi-cae-mozhet-povliyat https://profdirector.com/ia/tpost/xg7lziul41-5-sposobov-kotorimi-cae-mozhet-povliyat?amp=true Thu, 03 Jul 2025 20:07:00 +0300 CBG

5 способов, которыми CAE может повлиять на организационный успех

Три года назад я перешел от должности главного руководителя аудита к роли, которая была сосредоточена на более широких обязанностях по постоянному улучшению. Хотя я все еще был сосредоточен на внутреннем аудите, моим приоритетом было осуществление инициатив по изменениям в целом ряде подгрупп.
Я получил ценный опыт, который полностью отличался как от оперативной, так и от стратегической стороны внутреннего аудита.
Недавно меня попросили снова взять на себя роль CAE, хотя и только временно. Я ухватился за шанс. Я пропустил непосредственное руководство командой внутреннего аудита, но, что более важно, это была фантастическая возможность применить инициативы по постоянному совершенствованию на практике, непосредственно с заинтересованными сторонами.
Три месяца спустя я размышлял о том, как все прошло, и как я подошел к вещам по-другому. Вот пять ключевых выводов:

Быть CAE - это тяжело!

Проще говоря, всегда есть чем заняться, чем время! От построения отношений с руководством и комитетом по аудиту, чтобы узнать больше об организации и завоевать доверие и уважение заинтересованных сторон, до прогнозирования будущих рисков, а также обеспечения эффективной работы аудиторской команды и предоставления хорошей работы, которая добавляет ценность.
Но, честно говоря, кто захочет получить роль, где не над чем работать? И внесение даже небольших изменений с течением времени складывается в больших масштабах. Роль CAE может быть сложной - есть так много областей, которые нужно улучшить, но вы никогда не закончите, пытаясь быть лучше.

Успех CAE в конечном итоге определяется всей командой внутреннего аудита.

Независимо от того, насколько хорошо CAE улучшается самостоятельно, команда внутреннего аудита в целом представляет вашу репутацию и «бренд» внутреннего аудита изо дня в день. Отношения, доверие, уважение и восприятие ценности внутреннего аудита могут быть расширены с течением времени, но те же самые атрибуты также могут быть потеряны очень быстро, если есть даже небольшое проскальзывание.
Вот почему важно регулярно встречаться в команде, чтобы обсудить работу, отношения, препятствия, возникающие проблемы и другие существующие и потенциальные проблемы. Это помогает гарантировать, что команда тянется в одном направлении и что есть широкие возможности для согласования предполагаемого поведения и результатов функции внутреннего аудита. Самое главное, что проблемы могут быть обнаружены на ранней стадии, а затем решены, прежде чем они станут более серьезными.
В то же время не бойтесь делегировать туда, где это имеет смысл. Позволить доверенным членам команды взять на себя ответственность, построить отношения, которые приносят пользу всем, и продвигать стратегические инициативы по внутреннему аудиту. Не будьте препятствием для команды, будьте помощником.

Визуализируйте всю программу аудиторской работы.

Возвращаясь к роли CAE, это было обязательным для меня. Способность визуализировать всю программу аудиторской работы в режиме реального времени для мониторинга и управления прогрессом.
Это может звучать как довольно рудиментарное и оперативное предложение, возможно, обычно делегированное другим членам команды для управления и мониторинга. Но как CAE, важно иметь непосредственное представление о завершенной работе, работе в процессе и предстоящей работе. Визуализация всей программы внутреннего аудита позволяет CAE более эффективно контролировать ключевые результаты аудита, любые блокировки или задержки, а также предстоящую работу, чтобы убедиться, что она соответствует профилю рисков организации. Это также позволяет CAE быть гибким, адаптироваться, где это необходимо, и соответствующим образом расставлять приоритеты и перераспределять приоритеты.
Более того, это помогает выявлять возникающие проблемы и темы и лучше предвидеть то, что совет директоров и комитет по аудиту могут захотеть - или нужно - знать.

Изменение процессов внутреннего аудита часто блокируется нашим собственным мышлением.

Это было действительно интересное отражение для меня. Моя роль постоянного совершенствования была сосредоточена на ключевых инициативах изменений, таких как принятие большей гибкости в наших процессах внутреннего аудита и более эффективное использование технологий для передачи результатов. Но теория - это одно. Возвращение к роли CAE потребовало привнести теорию на практике.
Будут ли заинтересованные стороны возражать против изменений? Будут ли они нервничать из-за отхода от установленных процессов?
Короткий ответ: нет. Изменения, которые я предложил, наряду с обоснованием изменений, приветствовались организацией и заинтересованными сторонами.
  • Изменить способ представления ранее годового плана аудита? Совершенно хорошо.
  • Пересмотр пути отслеживания и отчетности о действиях внутреннего аудита? Полностью поддерживаю.
  • Внедрить новые технологии и доступ к высшему руководству и комитету по аудиту? Ценится и принимается.
Возвращаясь к роли CAE с большей уверенностью, это ударило по мне: для большинства вещей, которые вы хотите изменить или улучшить с точки зрения внутреннего аудита, вам обычно просто нужно спросить.
Заинтересованные стороны вряд ли будут активно предлагать улучшения внутреннего аудита (и, если они это сделают, может быть слишком поздно). Как CAE, не соглашайтесь на мышление «моя организация никогда не пойдет на это» или «это не было бы принято здесь».

Все возвращается к укреплению организации.

Мое время вдали от операционной стороны внутреннего аудита действительно вернуло внимание к важности CAE, нуждающегося в постоянном фокусировании на более широкой картине.
Да, внутренний аудит должен следовать определенным методологиям, соответствовать Глобальным стандартам внутреннего аудита и выявлять выводы и согласованные действия. Но, что важно, никогда не должно упускать из виду, что процессы являются лишь средством для достижения цели. В конечном счете, более масштабная картина должна быть направлена на то, чтобы помочь организации добиться успеха в целом. Обновленные стандарты и, в частности, цель внутреннего аудита, обеспечивают полезное направление здесь.
Во время каждого внутреннего аудита отойдите назад и подумайте о том, как вы конкретно улучшаете организацию:
  • успешное достижение своих целей;
  • процессы управления, управления рисками и контроля;
  • принятие решений и надзор;
  • репутация и доверие к заинтересованным сторонам; и
  • способность служить общественным интересам.
Сосредоточьтесь на способности и готовности вашей команды решать каждую из этих целей в рамках внутреннего аудита. И бережно отнеситесь к тому, как каждая часть работы внутреннего аудита демонстрирует ценность.

Автор: Руперт Бамбергер, исполнительный директор по постоянному совершенствованию в SWAP Internal Audit Services в Англии, имеет более чем десятилетний опыт руководства и вдохновляет команды внутреннего аудита в государственном секторе. Он увлечен созданием культуры постоянного совершенствования и раздвигает границы инноваций для продвижения профессии.

https://www.richardchambers.com/5-ways-caes-can-effect-organizational-success/
]]> Глобальные риски https://profdirector.com/ia/tpost/9ef7bs8uf1-globalnie-riski https://profdirector.com/ia/tpost/9ef7bs8uf1-globalnie-riski?amp=true Sun, 01 Feb 2026 21:38:00 +0300 CBG CBG Новый отчет о глобальных рисках подтверждает, что 2020-е годы — это эпоха постоянных кризисов

Глобальные риски

Основанные на мнениях более чем 1300 мировых лидеров и экспертов, в отчете перечисляются риски, которые с наибольшей вероятностью приведут к сбоям в работе в 2026 году. 7 из них особенно характерны для корпораций:

1. Геоэкономическая конфронтация считается главным глобальным риском в краткосрочной перспективе и отражает растущее использование торговли, тарифов, санкций и контроля за инвестициями в качестве оружия государственного управления.

Потенциальное воздействие в 2026 году:
• Цепочки поставок еще больше фрагментируются.
• Затраты растут по мере того, как эффективность уступает место устойчивости.
• Доступ к рынкам становится менее предсказуемым.
• Стратегическая зависимость создает новые уязвимые места.
Основные действия по снижению рисков:
• Определить степень подверженности тарифным войнам, санкциям и экспортному контролю.
• Диверсифицировать поставщиков, чтобы не зависеть от поставщиков только из одной страны.
• Разработать сценарии стресс-тестов, связанные с нарушением торговли.
• Повысить уровень мониторинга геополитических рисков до уровня совета директоров.

2. Вооруженные конфликты на государственной почве остаются главным глобальным риском с явными побочными эффектами далеко за пределами поля боя.

Потенциальное воздействие в 2026 году:
• Волатильность цен на энергоносители и товары.
• Нарушение логистических коридоров.
• Повышенная киберактивность, связанная с конфликтом.
• Усложнение регулирования и соблюдения требований.
Основные действия по снижению рисков:
• Обновление планов обеспечения непрерывности бизнеса и реагирования на кризисные ситуации.
• Мониторинг киберугроз, вызванных конфликтами.
• Оценка воздействия для регионов высокого риска и транзитных маршрутов.
• Тесная координация со страховщиками и консультантами по безопасности.

3. Ошибочная информация и намеренное введение в заблуждение/ дезинформация превратились из социальной проблемы в стратегический риск.

Потенциальное воздействие в 2026 году:
• Репутационный ущерб распространяется быстрее, чем факты.
• Доверие к руководству и брендам снижается.
• Рынки реагируют на ложные сигналы.
• Реагировать на кризисные ситуации становится все сложнее.
Основные действия по снижению рисков:
• Усилить мониторинг цифровых и социальных каналов.
• Определить четкие протоколы быстрого реагирования.
• Обучить руководителей работе с кризисными коммуникациями.
• Согласовать работу юридических служб, служб управления рисками и служб коммуникации.

4. Поляризация общества. Углубление политических и социальных разногласий ослабляет институты и дестабилизирует операционную среду.

Возможные последствия в 2026 году:
• Напряженность трудовых ресурсов возрастает.
• Изменения в законодательстве ускоряются в связи с выборами.
• Общественное доверие снижается.
• Ожидания заинтересованных сторон резко расходятся.
Основные действия по снижению рисков:
• Укреплять программы культуры и этики, основанные на ценностях.
• Отслеживать законодательное регулирование и политическую нестабильность.
• Оказывать поддержку менеджерам в решении сложных вопросов на рабочем месте.
• Обеспечивать учет факторов социальной нестабильности при оценке рисков.

5. Экстремальные погодные явления остаются одним из наиболее разрушительных рисков, с которыми сталкивается бизнес.

Потенциальное воздействие в 2026 году:
• Физический ущерб объектам и инфраструктуре.
• Перебои в цепочках поставок.
• Рост расходов на страхование.
• Рост рисков для безопасности персонала.
Основные действия по снижению рисков:
• Обновите оценки климатических и физических рисков.
• Проверьте устойчивость критически важной инфраструктуры.
• Проанализируйте страховое покрытие и исключения в страховых обязательствах.
• Учитывайте климатические риски при планировании капиталовложений.

6. Кибербезопасность остается постоянной и развивающейся угрозой, усиливающейся из-за геополитической напряженности и цифровой зависимости.

Потенциальное воздействие в 2026 году:
• Более частые и усложненные/ тщательно разработанные атаки.
• Более целенаправленное воздействие на критически важную инфраструктуру.
• Усиление контроля со стороны регулирующих органов после взломов.
• Более высокие затраты на восстановление и время простоя.
Основные действия по снижению рисков:
• Уделите приоритетное внимание киберустойчивости, а не только предотвращению угроз.
• Протестируйте планы реагирования на инциденты и восстановления.
• Усильте надзор за киберпространством со стороны третьих сторон.
• Убедитесь, что СД получает четкие и понятные отчеты о киберрисках.

7. Неравенство названо наиболее взаимосвязанным глобальным риском, который подпитывает многие другие риски из этого списка.

Потенциальное воздействие в 2026 году:
• Социальные волнения и политическое давление.
• Нестабильность на рынке труда.
• Меры регулирования, направленные против корпораций.
• Снижение доверия к институтам и работодателям.
Основные действия по снижению рисков:
• Мониторинг равенства в оплате труда и других прав персонала.
• Оценка рисков негативной социальной реакции.
• Приведение ESG-обязательств в соответствие с измеримыми результатами.
• Активное взаимодействие с сотрудниками и сообществами.

Значение для руководителей корпораций

Отчет о глобальных рисках объемом более 100 страниц полон ценных идей и информации. Я рекомендую внутренним аудиторам и риск-менеджерам ознакомиться с ним полностью. Он не предсказывает будущее. В нем содержится нечто более ценное. Он показывает, как риски усугубляются, ускоряются и усиливают друг друга в мире, где нестабильность является нормой.
Для высшего менеджмента это означает:
• Стратегия должна исходить из предположения разрушения, а не стабильности.
• Контроль за рисками должен быть непрерывным, а не эпизодическим.
• Советы директоров должны активно заниматься нефинансовыми рисками.
Для риск-менеджеров и внутренних аудиторов последствия очевидны:
• Оценка рисков должна отражать взаимосвязанные угрозы.
• Планы внутреннего аудита должны оставаться гибкими и адаптируемыми.
• Обеспечение уверенности должно быть сосредоточено на устойчивости, а не только на контроле.
Перманентный кризис больше не является временным состоянием. Это операционная среда.
Организации, которые принимают эту реальность и действуют в соответствии с ней, не устранят риск. Они справятся с ним лучше, чем те, кто ждет возвращения спокойствия.
]]> Экономическая эффективность внутреннего аудита https://profdirector.com/ia/tpost/m56zrvz631-ekonomicheskaya-effektivnost-vnutrennego https://profdirector.com/ia/tpost/m56zrvz631-ekonomicheskaya-effektivnost-vnutrennego?amp=true Sun, 01 Feb 2026 21:44:00 +0300 CBG

Экономическая эффективность внутреннего аудита

Этот блок KPI отвечает на главный вопрос совета директоров:
Сколько стоит внутренний аудит и какую экономическую ценность он приносит банку?
По стандартам IIA 2024, внутренний аудит должен:
  • не только контролировать,
  • но и создавать измеримую ценность (value creation).

1. Стоимость аудита / Активы (Cost-to-Assets Ratio)

Формула:

Что включается в затраты:

  • фонд оплаты труда ВА
  • налоги и соцвзносы
  • обучение и сертификация
  • IT-инструменты (GRC, data analytics, ACL, IDEA и т.д.)
  • внешние консультанты (co-sourcing)
  • командировки и операционные расходы

Экономический смысл:

Показывает относительную стоимость функции внутреннего аудита по отношению к масштабу банка.

Типовые бенчмарки для банков:

Интерпретация:

  • слишком низко → риск недофинансирования → падение качества
  • слишком высоко → риск неэффективной модели → раздутый штат
👉 KPI нужен не для сокращения бюджета, а для баланса cost vs value.

2. Экономический эффект (Financial Impact / Value Created)

Это ключевой KPI ценности, который показывает:
Сколько денег внутренний аудит реально сэкономил или защитил.

Основные источники экономического эффекта

1️⃣ Предотвращенные потери

  • предотвращённые мошенничества
  • предотвращённые штрафы регуляторов
  • предотвращённые операционные потери
  • снижение кредитных потерь

2️⃣ Прямые финансовые эффекты

  • возврат переплат
  • доначисление комиссий
  • корректировка тарифов
  • оптимизация резервов

3️⃣ Косвенный эффект

  • улучшение процессов → снижение издержек
  • оптимизация численности
  • автоматизация процессов

Формула расчета:

👉 Очень сильный результат.

3. Оптимизация затрат (Cost Optimization)

Этот KPI измеряет:
Сколько затрат банк сэкономил благодаря рекомендациям внутреннего аудита.

Типы оптимизации:

  • снижение закупочных цен
  • пересмотр контрактов
  • оптимизация ИТ-лицензий
  • сокращение ручного труда
  • автоматизация процессов
  • снижение аутсорсинга

5. Как корректно учитывать экономический эффект (важно!)

IIA 2024 требует:
❗ В расчет включаются только подтвержденные и реализованные эффекты

Подтверждение:

  • финансы (CFO / Finance)
  • риск-менеджмент
  • комплаенс
  • служба безопасности

6. Как правильно показывать совету директоров

Формат отчетности:

7. Методологически корректная формулировка для банка

Экономическая эффективность внутреннего аудита оценивается на основе соотношения затрат на функцию внутреннего аудита и достигнутого подтвержденного финансового эффекта, включая предотвращенные потери и оптимизацию операционных расходов.

8. Важное методологическое предупреждение

Экономический эффект:
❌ НЕ должен становиться самоцелью
❌ НЕ должен стимулировать формальный поиск “денежных” нарушений
👉 Главная цель ВА — управление рисками и надежность системы контроля, а финансовый эффект — побочный, но измеримый результат.
]]> KPI внутреннего аудита банка — структурированная модель https://profdirector.com/ia/tpost/ing3gjlxr1-kpi-vnutrennego-audita-banka-strukturiro https://profdirector.com/ia/tpost/ing3gjlxr1-kpi-vnutrennego-audita-banka-strukturiro?amp=true Sun, 01 Feb 2026 22:10:00 +0300 CBG

KPI внутреннего аудита банка — структурированная модель

]]> Планирование аудиторских заданий https://profdirector.com/ia/tpost/0tr0putei1-planirovanie-auditorskih-zadanii https://profdirector.com/ia/tpost/0tr0putei1-planirovanie-auditorskih-zadanii?amp=true Sun, 01 Feb 2026 22:38:00 +0300 CBG

Планирование аудиторских заданий

На практике одной из первопричин недостижения целей аудиторского задания является неадекватное планирование. Планирование аудита является одним из важных этапов выполнения аудиторского задания.
Важно не только знать и анализировать возникающие проблемы в ходе планирования аудиторского задания, но также понимать их влияние. Это позволит скорректировать работу по планированию и не допустить ошибок в будущем.
Ниже представлены несколько примеров плохого планирования, с которыми, возможно, вы уже сталкивались в своей практике:
● Аудиторы не смогли объяснить внутреннему клиенту на предварительных встречах и/или на стартовом собрании, почему они пришли и чего хотят достичь. Непонимание целей и задач аудита с высокой вероятностью приведет к оборонительному настроению и сложной коммуникации с держателями процесса;
● Период проведения аудиторского задания запланирован на «высокий» сезон работы проверяемого подразделения или на сезон отпусков его сотрудников. Предстоящее взаимодействие в таком случае будет стремиться к нулю и тем самым влиять либо на качество, либо на сроки аудита;
● Аудиторы не собрали информацию и не изучили результаты работ других поставщиков гарантий и, скорее всего, затронут аналогичные вопросы и проблемы. Повторные вопросы, без достаточного основания, могут вызвать раздражение внутреннего клиента, показать неэффективное использование его времени и непрофессионализм внутренних аудиторов;
● Аудиторы использовали предыдущую/ старую программу по аналогичной теме и выполнили задание по наработанной схеме с минимальным взаимодействием с внутренними клиентами, считая такое взаимодействие лишним, поскольку «итак все понятно». В таком случае на заключительном собрании они могут получить обратную связь о том, что функция внутреннего аудита неэффективна, поскольку не выявила насущные проблемы и пути их решения в быстро меняющихся условиях;
● Распределение задач между членами команды аудиторского задания не учитывало опыт и знания каждого. Аудитор, не имеющий соответствующей квалификации, потратит больше времени на выполнение сложного задания и/или выполнит его некачественно, что повлияет на сроки и качество;
● Запрос на командировочные расходы (бронирование гостиниц, авиа и/или ж/д билетов, такси и т.п.) был оформлен в последний момент перед командировкой и, как следствие, выбор вариантов проживания и билетов был ограничен. В итоге, команда потратит существенное время на передвижение в/из гостиницы, проведет выходные вне дома, и как следствие – получит дополнительную усталость, раздражительность и потерю концентрации.
Понимание того, зачем и как аудиторы планируют аудиторское задание, и следование простым советам помогут повысить эффективность и результативность аудита.
Основные правила и принципы предоставления услуг внутреннего аудита (включая планирование) отражены в Стандартах; также желательно, чтобы они были отражены в Положении о внутреннем аудите организации. Для наглядности Раздел V Стандартов можно представить в виде следующей схемы:
Этап планирования аудиторского задания следует после согласования Плана аудитов на предстоящий год. Руководитель аудиторского задания создает папку в специальном ПО или на внутрикорпоративном ресурсе. Структура папки может отличаться от компании к компании, но главная цель – это гарантия использования единых шаблонных документов по аудиту, например: рабочие документы аудиторов, рабочая программа, отчет, презентации и т.д.
Далее руководитель задания проводит 1-й бриф с командой, на котором обсуждаются цели и причины, по которым данное задание включили в годовой план аудитов, имеющиеся человеческие и временные ресурсы, а также приоритетные области для аудита. Особо отметим, что на данном этапе важно, чтобы аудиторы сформулировали понятные и конкретные цели и границы аудита и избегали расплывчатых, слишком общих целей. Например, вместо «Проверить процедуры отдела X» лучше обозначить «Оценить эффективность контрольных процедур в процессе X по состоянию на 30.09.2024 в соответствии с моделью COSO». Аудитор должен отчетливо понимать сам и уметь пояснить аудируемому лицу цели предстоящей проверки. Кроме того, конкретные цели способствуют тому, чтобы аудиторы направили свои усилия на ключевые моменты и рационально использовали своё время.
Немаловажно запланировать и, возможно, уже отправить приглашение на стартовое и заключительное собрание по аудиту. Заблаговременное приглашение увеличит вероятность присутствия ключевых участников и поможет обеспечить окончание аудита в срок. Кроме того, подобный прессинг помогает аудиторам придерживаться графика и рационально использовать свое время.
Также на данном этапе необходимо еще раз оценить имеющиеся совокупные знания, навыки и компетенции команды и необходимость в дополнительном внутреннем или внешнем обучении или привлечении эксперта.
После проведения 1-го брифа команда должна приступить к проведению предварительных встреч и анализу проверяемых процессов. Основная цель данного этапа – это сбор максимального количества полезной информации по периметру аудита.
Немаловажно предварительные встречи провести не только с владельцами процесса, но и с другими внутренними и внешними поставщиками гарантий, например с представителями подразделений по управлению рисками, внутреннему контролю, комплаенсу и, возможно, внешними экспертами и консультантами, если они привлекались для работ в исследуемом периметре.
В рамках анализа процессов аудиторы, как минимум, должны запросить, ознакомиться и оценить следующее:
● цели процесса и их соответствие стратегии развития компании;
● нормативные документы (внутренние и внешние), регламентирующие аудируемые процессы;
● существующие схемы бизнес-процессов, а в случае их отсутствия – сформировать схемы фактически реализуемых процессов с указанием существующих контрольных процедур;
● базы данных и программное обеспечение, используемые в рассматриваемых процессах;
● результаты прошлых аудиторских проверок и проектов прочих поставщиков гарантий;
● результаты проверок со стороны государственных органов;
● результаты оценки рисков, проводимой менеджментом компании (в случае ее наличия);
● систему оценки и показателей, используемых для определения эффективности процесса.
После проведения встреч и предварительного анализа аудитор должен определить степень соответствия между целями, указанными в документах и озвученными руководителем, и стратегией компании, изучить критерии, которые использует руководство для оценки эффективности бизнес-процессов. Важно обратить внимание на то, как существующая система мотивации владельцев процесса соотносится с поставленными целями. Если цели бизнес-процесса не определены или владельцы испытывают трудности с их формулировкой и/или показатели эффективности отсутствуют или неадекватны, аудитор должен предложить свои варианты целей и показателей для их измерения, основываясь на своих знаниях и опыте (включая использование сравнительного анализа), и согласовать их с руководителем.
Важным результатом качественного предварительного исследования является точное понимание аудитором реальной структуры анализируемого бизнес-процесса (порядок действий, ответственные лица, сроки исполнения) и объективная оценка уровня его регламентации. Все это поможет с последующим этапом – оценкой присущих рисков.
Оценка присущих рисков и формирование матрицы рисков и контролей позволяет отобрать значимые вопросы деятельности, которые будут рассматриваться в качестве приоритетных целей аудита. Команда аудита начинает с общего представления о проверяемой деятельности и постепенно углубляется в наиболее критические и значимые вопросы.
Оценка рисков в ходе предварительного обследования проводится аудитором экспертно по двум показателям – вероятность реализации и значимость последствий от реализации данных рисков. При этом для наглядности используется тепловая карта рисков:
● красный цвет – высокие риски, требующие немедленных действий для их снижения или передачи;
● желтый цвет – средние риски, требующие постоянного мониторинга;
● зеленый цвет – низкие риски, не требующие усиленного контроля.
В целях достижения общего мнения о фактической организации аудируемого процесса, его целях, присущих рисках и целях предстоящей аудиторской проверки руководителю аудиторской группы следует согласовать данные вопросы с владельцем процесса.
Далее команда может начать работу над формированием рабочей программы, информационного письма о начале аудита и по подготовке к стартовому собранию.
Цель составления рабочей программы – формализовать пункты, которые команда аудита хочет проконтролировать во время проверки, и тесты, которые необходимо провести.
В зависимости от целей и задач аудиторского задания, структура рабочей программы может отличаться, но для стандартизации работы и последующего облегчения контроля можно задать необходимый минимум, например:
Наполнение программы должны осуществлять все члены команды на основании информации из проведенных встреч, анализа процессов и оценки присущих рисков, чтобы на этапе полевых работ у всех было ясное понимание целей, рисков и что необходимо выполнить.
Необходимо отметить, что рабочая программа обязательно утверждается Руководителем СВА на 2-м брифе. Если по мере выполнения аудиторского задания необходимы будут корректировки, то обязательно повторное согласование с Руководителем СВА с объяснением причин необходимости данных корректировок.
Параллельно с рабочей программой готовится анонс/ информационное письмо о предстоящем аудите, в котором должны, как минимум, содержаться тема задания, цели и задачи, присущие риски, период проведения и команда аудита. Анонс рассылается всем ключевым сотрудникам по проверяемым процессам заблаговременно, чтобы предупредить о прибытии команды аудита и убедиться, что проверяемые лица будут на местах.
Если аудиторское задание предполагает командировку, то это самое время забронировать билеты, гостиницы и прочее, чтобы выбрать наиболее подходящие варианты.
При описании этапа планирования, немаловажно отметить стартовое собрание, которое служит некой отправной точкой аудиторской проверки. На данном собрании аудиторам, как минимум, необходимо рассказать о себе (своем подразделении), причинах выбора темы аудита, задачах, периметре и сроках проверки, а также собрать пожелания аудируемых. Стартовое собрание желательно планировать заблаговременно, чтобы найти пересечение свободных слотов в календарях участников и обеспечить максимальное их присутствие. Хорошей практикой будет проведение интерактивного собрания, например показ видеоролика о деятельности внутреннего аудита, а также избежание монотонности и однообразия на слайдах презентации.
Продолжительность этапа планирования при выполнении аудиторских заданий, конечно же, может корректироваться как в бОльшую так и в меньшую сторону, в зависимости от целей и задач, наличия ресурсов и прочих внутренних и внешних факторов.
Далее начинается так называемый этап «Работа в поле», когда аудитор для формирования адекватных выводов получает аудиторские доказательства путем запроса документов и выполнения соответствующих процедур (тестов).
На практике по завершению аудиторского задания команда аудита обсуждает положительные и отрицательные моменты выполнения аудиторского задания и часто первопричинами недостижения целей, срыва сроков и т.п. являются ошибки планирования. Чтобы избежать этого, необходимо начинать планировать немного раньше и, например, разработать и использовать чек-лист, чтобы не упустить детали. Он не только помогает повысить эффективность, но еще и структурирует аудиторский процесс и обеспечивает общность подхода разных аудиторов.
Планирование аудита — это стратегический шаг, который помогает завоевать доверие и наладить отношения с внутренними клиентами. Это также ключевой фактор для повышения результативности аудиторских проверок.

Авторы:
Азиз Бакаев, старший аудитор "АШАН Ритейл Россия"
Ирина Долгушева, директор по внутреннему аудиту "АШАН Ритейл Россия"
]]>