В малом бизнесе редко встретишь должность финансового директора, а бухгалтерские функции обычно отдаются на аутсорсинг, главная задача которого — правильно и вовремя сдавать отчетность. Поэтому следить за финансовыми показателями приходится самому владельцу. И если он теряет контроль, компания может попасть в ситуацию «кассового разрыва», а нередко и вовсе обанкротиться.

Коэффициентов, которые финансисты рассчитывают в ходе финансового анализа, много. Мы не будем перечислять их все, а остановимся только на тех, которые помогут контролировать работу компании и принимать верные управленческие решения. Первое, о чем стоит задуматься владельцу малого предприятия, – насколько эффективен его бизнес.

Эффективность бизнеса полезно оценивать с 3-х позиций: с позиции продаж, общего управления и вложения капитала. Давайте посмотрим, какие показатели стоит отслеживать на каждом уровне.

Показывает, какая часть денег клиентов остается в компании в виде чистого дохода. Отслеживая рентабельность, вы понимаете, насколько прибыльным является ваш бизнес.

Сложно говорить о нормативах рентабельности продаж. Все зависит от отрасли и специфики бизнеса. Наиболее рентабельным видом деятельности в малом бизнесе считаются строительно-монтажные и ремонтные работы, доходность которых может достигать 80-90%. Также высокой рентабельностью обладают ломбарды (30-40%), консалтинг (40-50%) и услуги общественного питания (25-35%).

Важно рассчитывать рентабельность продаж регулярно и контролировать изменения показателя в динамике, чтобы вовремя устранять причины, которые приводят к ее снижению.

Показывает финансовую отдачу от использования активов компании или, другими словами, сколько денежных средств приходится на единицу активов предприятия.

Рентабельность активов входит в тройку самых важных коэффициентов эффективности компании наряду с коэффициентом рентабельности продаж и коэффициентом рентабельности капитала. Это ключевой показатель операционной эффективности. Он показывает, насколько качественно вы или наемный менеджер используете активы компании.

Показатель ROA должен быть не ниже ставок по депозитам. Иначе получится, что вы занимаетесь бизнесом, чтобы найти работу себе и сотрудникам, в то время как можно лежать на диване и получать больше, положив деньги в банк.

Если рентабельность активов выше ставок по кредитам, то имеет смысл брать займы для дальнейшего развития бизнеса.

Еще один показатель, который оценивает эффективность управления компанией, – коэффициент оборачиваемости активов.

Коэффициент оборачиваемости показывает, сколько раз за период (месяц, квартал, год) активы компании успевают превратиться в реальные деньги.

Смысл коэффициента будет зависеть от того, какие активы вы подставляете в формулу. Если оцениваете деловую активность компании, используйте все активы, а если нужно понять, насколько качественно ведется работа с клиентами по оплатам, подставляйте значение дебиторской задолженности. Также стоит посчитать коэффициент оборачиваемости запасов, который показывает эффективность работы логистики, закупок и продаж в рамках всей компании.

Каких-либо нормативов коэффициента нет. Чтобы понять, насколько у вас хорошо с оборачиваемостью, вы можете сравнить полученные значения с показателями конкурентов или аналогичных компаний. Если таких данных нет, сосредоточьтесь на изменении оборачиваемости во времени. Показатель растет – вы на правильном пути, падает – нужно выяснить, почему это происходит, и принять меры.

Коэффициент оборачиваемости на практике является залогом успеха компании. Согласно отчету исследовательской фирмы Gartner самые высокие показатели оборачиваемости запасов зафиксированы у Apple – 74 раза за год и McDonalds — 142 раза в год, то есть компании распродают все, что произвели за 5 дней и 2,5 дня соответственно.

Низкая оборачиваемость может привести к банкротству даже высокорентабельные бизнесы, так как для получения высокой прибыли им приходится надолго замораживать значительную долю активов. В то же время высокая оборачиваемость при небольшой рентабельности, наоборот, дает возможность компании не только держаться на плаву, но и процветать.

Показывает, какой доход получает собственник на вложенные средства. Этот коэффициент используется редко, хотя помогает собственнику бизнеса понять, насколько эффективно он вложил деньги.

ROE чем-то похож на рентабельность активов. Однако если в предыдущем случае мы учитывали все активы, в том числе заемные средства, то здесь в знаменатель формулы нужно подставить только сумму собственного капитала.

Полученное значение также стоит сравнить с процентами по вкладам. Если они окажутся выше, то самое время задуматься, правильно ли вы используете свои деньги?

Еще один показатель эффективности для собственника – стоимость компании. Ее можно определить тремя способами: путем сравнения (если компания схожего профиля была приобретена по определенной сумме), дисконтирования будущих доходов (при правильном прогнозировании) и оценки рыночной стоимости активов в собственности за вычетом долгов.

Перечисленные показатели эффективности следует отслеживать в первую очередь. Однако финансовый анализ, который стоит проводить владельцу малого предприятия, не ограничивается расчетом этих коэффициентов. Не менее важно следить за денежным потоком, контролировать уровень ликвидности и помнить про точку безубыточности.

Казалось бы, логично, что приток должен превышать расходы. Однако не всегда это просто отследить. Многие предприниматели ошибочно ставят знак равенства между реальными деньгами и прибылью, а когда наступает день выплат по кредитам или день зарплаты, неожиданно обнаруживают, что денег нет. Почему так происходит?

Скорее всего, часть денег, на которую они рассчитывали, оказалась заморожена в дебиторской задолженности или товарах на складе. В результате компания попадает в ситуацию «кассового разрыва». И если это происходит регулярно, собственнику приходится ломать голову, где искать деньги, вместо того, чтобы думать о стратегическом развитии. Кроме того, отрицательное движение денежных средств – первый звоночек будущего банкротства.

К сожалению, во многих компаниях плохо следят за этим показателем. Не наступайте на те же грабли. Неправильное обслуживание денежного потока может разрушить даже прибыльный бизнес.

Чтобы грамотно управлять денежным потоком, нужно:

Показатель ликвидности рассчитывают, чтобы оценить платежеспособность компании.

Коэффициентов ликвидности несколько и их выбор зависит от конкретной ситуации. Однако все они показывают, насколько задолженности компании обеспечены реальными активами той или иной степени ликвидности.

Ликвидность – скорость, с которой актив можно превратить в деньги. Чем быстрее это можно сделать, тем выше ликвидность. Обычно к ликвидным активам относят те, которые можно реализовать в течение года.

Коэффициент абсолютной ликвидности учитывает только денежные средства, срочной ликвидности — высоколиквидные активы (деньги и дебиторскую задолженность), текущей ликвидности — оборотные активы (деньги, дебиторскую задолженность и запасы).

Чтобы понимать, на какой коэффициент ликвидности ориентироваться, нужно честно оценить ликвидность активов компании. Если среди запасов большую долю занимает никому не нужная продукция, лучше оценивать не текущую, а срочную ликвидность.

Согласно нормативам коэффициент текущей ликвидности должен быть выше 2-х. Тогда предприятие считается платежеспособным. Если коэффициент ниже 1, платежеспособность считается критической. Рост показателя свидетельствует о развитии компании и повышении ее устойчивости и платежеспособности.

Обычно у малых предприятий показатель ликвидность ниже, чем у крупных или средних. В таком бизнесе меньше денег вкладывают в запасы и дебиторскую задолженность, а текущие обязательства в среднем выше. Поэтому самое важное для малого бизнеса – грамотно управлять оборотным капиталом: запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами и краткосрочными обязательствами. Это приносит предприятию достаточное количество ликвидных средств и делает его платежеспособным.

Показывает, сколько вам нужно продавать, чтобы покрыть текущие расходы и выйти в ноль. Стоит держать этот показатель в голове, чтобы понимать, до какого объема продаж можно падать и при этом не превратиться в банкрота.

Для расчета точки безубыточности важно правильно разделить постоянные и переменные затраты.

К постоянным затратам относят расходы, которые не меняются при изменении объема производства или продаж: коммунальные платежи, аренда, заработная плата сотрудников (не сдельная), выплаты по кредитам, затраты на рекламу. Также можно добавить ваш желаемый минимальный доход.

Переменные затраты – это затраты на закупку (в торговле), сырье и материалы (в производстве), зарплату производственных рабочих, налоги, если они зависят от объема продаж (УСН) и др.

Расчет точки безубыточности лучше проводить регулярно, особенно при изменении постоянных расходов или переменных затрат на единицу продукции.

Итак, мы разобрали несколько важных финансовых показателей для малого бизнеса. Сегодня модно оценивать эффективность рекламы и других инструментов маркетинга. Однако, обращая внимание на отдельные деревья, не стоит забывать про лес целиком. Уделяйте время финансовому анализу. Рассчитывайте хотя бы те коэффициенты, которые мы описали в статье, и тогда вы всегда будете держать руку на пульсе вашей компании. Иначе может получиться так, что вы будете радоваться снижению стоимости нового клиента, в то время как по факту уже потеряли бизнес и обанкротились.

Пусть ваша компания растет и развивается долгие годы!
https://e-mba.ru/knowledge-base

Частая смена топ-менеджеров и руководителей — тяжелый удар для бизнеса, отбрасывающий его на несколько месяцев назад. Однако отказ от увольнения неэффективного сотрудника порой отбрасывает компанию еще дальше. За свою управленческую карьеру я принял и уволил десятки подчиненных и в итоге выработал для себя несколько правил, которые могут пригодиться и вам.

Итак, вы долго думали и пришли к выводу, что вам пора попрощаться с одним из подчиненных. Планируя предстоящую беседу, опирайтесь на два главных принципа:

1. Увольнение — вина того, кто увольняет. Если вам приходится увольнять сотрудника, это ваша вина. Либо вы наняли не того сотрудника, либо не поставили ему четкие задачи, либо не обеспечили всем необходимым для их решения, включая материальную и нематериальную мотивацию. Это только в управленческих сказках по офисам ходят самонаводящиеся сотрудники в поисках задач посложнее. В реальной жизни каких бы целеустремленных и жадных до результатов сотрудников вы ни нанимали, их эффективность целиком и полностью зависит от вас. Вы можете управлять через жесткий контроль, а можете водить их на футбол – это не важно, важен результат, который должны обеспечить вы. У менеджмента четыре функции: планирование, организация, мотивация и контроль. И если я увольнял сотрудника, значит с какой-то из них я не справился.

А потому тренировка навыка эффектного восклицания «ты уволен» – пустая трата времени. Куда важнее тщательно проанализировать ошибку, которая привела к увольнению, и сделать выводы. Что пошло не так? Где был допущен промах? С технической точки зрения, согласно мировой практике, увольнение сотрудника стоит 2-2,5 его среднемесячного дохода (с налогами). В случае топ-менеджера — это немало. Но еще дороже обойдутся проекты и изменения, которые теперь будут отложены на месяцы, а то и на годы. Ведь не факт, что вы сумеете сразу найти адекватную замену.

2. Думать надо о тех, кто остается. Даже ожидаемое и вполне предсказуемое увольнение топ-менеджера или руководителя — стресс не только для него, но и для коллектива. Оно пугает, выводит из зоны комфорта, напоминает людям о том, что и их может постичь та же участь. И от вас зависит, сумеете ли вы минимизировать последствия этого стресса.

В России предпринимателям и руководителям свойственно сначала долго не увольнять сотрудника, а потом сделать это жестко. Для первого всегда находятся благовидные предлоги. Например, сотрудник ведёт важный проект. Или у него есть навыки, которые сложно отыскать на рынке. Или ему слишком долго растить замену. Но откладывать увольнение того, кто этого заслуживает, все равно что стрелять себе в ногу. Замена сотрудника — потеря средств и времени. Отказ от замены — потеря еще больших средств и времени. И проблема не только в нереализованных проектах, недостигнутых целях, неполученных результатах. Отказ от замены очевидно слабого подчиненного на глазах у других подчиненных роняет ваш управленческий авторитет.

Но когда вы, наконец, решились, подумайте трижды, прежде чем эффектно вышвырнуть его из кабинета. Проявите выдержку по двум причинам. Первая – это все-таки вы виноваты в его увольнении, а значит, злитесь на себя. Вторая – жестким увольнением вы ввергнете в стресс остальных подчиненных. Не потому, что они будут сочувствовать уволенному, а потому, что станут думать, что вы можете поступить так и с ними. А подобный стресс никак не способствует росту производительности труда. Лично я увольнял людей жестко лишь в паре случаев и только за наглое мошенничество. Вот если сотрудник украл у вас деньги, тогда его даже полезно уволить с шумом в назидание остальным. Главное, чтобы обвинения были подкреплены неопровержимыми фактами и доказательствами.

Трудовой кодекс в России чрезмерно усложняет процедуру увольнения сотрудника. Согласен, в стране должен быть закон, защищающий права трудящихся. Но работодатель – тоже трудящийся, и у него должно быть право избавиться от ленивого, лживого или некомпетентного подчиненного. Но сотрудники, увы, часто знают свои законные права лучше, чем свои служебные обязанности. Поэтому к увольнению надо подготовиться.

1. Увольняйте в пятницу вечером. Часов в 17. После вашего тяжелого разговора с подчиненным по офису, словно взрывные волны, разлетятся шепотки, страхи, пересуды. Поэтому чем меньше народу в офисе будет в тот момент, тем лучше. В идеале – никого. Даже если все узнают об увольнении быстро, к понедельнику шок пройдёт и у увольняемого, и у оставшихся.

2. Подумайте, так ли нужна отработка и передача дел. Нет ничего хуже уже де-факто, но не де-юре уволенного сотрудника, который бродит по офису с кислым лицом и разлагает коллектив разговорами вроде «не радуйтесь, вы следующие». Часто я предлагал уволенному получить все причитающиеся ему деньги сразу, подписать заявление о соглашении сторон здесь и сейчас и почувствовать себя полностью свободным от обязательств. Скорее всего, никакие дела он толком передавать не будет: любой уволенный считает, что с ним поступили несправедливо, и будет думать о компании в последнюю очередь.

3. Приготовьте деньги сразу. Если вы торгуетесь о компенсации и хотите заплатить поменьше, приготовьте деньги или платежное поручение. Я обычно выкладывал деньги или поручение у себя на столе пачкой, чтобы их вид побуждал увольняемого взять их здесь и сейчас. При этом предложение сгорало, если сотрудник брал время подумать. В качестве альтернативы я предлагал сотруднику увлекательную процедуру публичного доказательства его неэффективности и увольнение на еще менее щедрых условиях. Большинство предпочитало деньги. Нужно оговориться, что так стоит поступать только с теми, кто, с вашей точки зрения, не заслуживает ни копейки. Если сотрудник честно трудился, но не справился, то это скорее ваша вина, чем его, и тогда лучше заплатить сполна. Оставшиеся оценят вашу честность.

4. Если сотрудник взял время подумать, готовьте юриста. За выходные увольняемый обязательно найдет себе умника, который подскажет ему, как содрать с вас три шкуры. Готовьтесь к битве, причём заранее, особенно если сотрудник скандальный. Обложитесь документами.

5. Составьте рекомендательное письмо. Если сотрудник угрожает судом, предупредите его честно, что как только вам начнут звонить с его будущих мест работы (а звонить будут обязательно), вы без прикрас расскажете о его угрозах. Опытный топ-менеджер должен понимать, что ему выгоднее разойтись с вами на условиях худого мира, чем доброй войны. Поэтому предложите ему рекомендательное письмо и лестные рекомендации по телефону в будущем, если он согласится уйти на приемлемых условиях.

6. Заранее продумайте размер отступных и стратегию переговоров по этому вопросу. Конечно, выплачивать пять окладов тому, кого увольняют за неэффективность, — безумие. Но даже если вы найдёте законный способ вышвырнуть сотрудника на улицу без копейки, это вовсе не так эффективно, как кажется. Во-первых, сотрудник может испортить вам много крови в судах, что все равно обойдется дороже. Во-вторых, ваши оставшиеся подчинённые будут переживать гораздо сильнее.

7. На следующий рабочий день соберите коллег уволенного и объясните, почему он ушел. Поясните, что вы уволили их коллегу заслуженно, а не потому, что пришли в скверное расположение духа, и что оставшиеся могут чувствовать себя в безопасности до тех пор, пока честно выполняют свои обязанности. Восстановите спокойную рабочую обстановку в коллективе как можно быстрее.

Некоторые начальники испытывают нечто вроде гордости, увольняя сотрудников. Им кажется, что тем самым они демонстрируют свою управленческую мощь. На самом деле все наоборот. В своём необъективном обзоре о шести признаках успешных компаний я писал о том, что стабильная команда — один из залогов успеха. Лучший топ-менеджер не тот, кто лихо увольняет сотрудников, ровно как и не тот, кто слишком затягивает кадровые решения. Лучший предприниматель или топ-менеджер – тот, кто создаёт эффективную команду, работающую годами. Неиспользованный человеческий потенциал считается одним из восьми видов потерь в концепции «Бережливого производства». На нашей программе для предпринимателей блок управления топ-менеджерами стабильно оказывается самым популярным. Найти, организовать, удержать и вдохновить команду, а потом еще и поддерживать в ней огонь годами очень сложно. Но, перефразируя Стива Джобса, можно с уверенностью сказать: «Бизнес – это командный вид спорта».

Автор: Святослав Бирюлин
https://e-mba.ru/knowledge-base

Недовольные своим руководителем сотрудники в Сети часто шутят, что он в совершенстве умеет:

А если серьёзно, негативный опыт нередко бывает полезнее позитивного, и только самый несносный босс может отлично прокачать вас в шести полезных навыках.

Хороший начальник, плохой начальник — с какой стороны посмотреть. Если он занимает своё место, значит по каким-то причинам устраивает фаундеров. А как к руководителю относятся подчинённые — вопрос другой.

Для кого-то невозможность отпроситься с работы в зубной кабинет станет достаточной причиной заклеймить начальника, а кто-то не найдёт в жёсткой дисциплине никакого отклонения от нормы.

Одни не выносят смены задач по 5 раз на дню, другие комфортно работают в обстановке нервозности и многозадачности.

Иными словами, на ваше мнение влияют не только особенности руководителя, но и компании, куда вы пришли, непосредственно ваша работа и собственные пожелания и ожидания.

Но однозначно плохо, когда руководитель:

Однако несносный босс при этом вам многому учит и может дать минимум шесть полезных уроков.

Подумайте и понаблюдайте, за какие умения и черты личности его до сих пор не уволили. Что позволило ему сесть в кресло начальника. Как он пришёл к своим достижениям, успехам и результатам.

Возможно, после того, как вы посмотрите на руководителя под таким углом зрения, многое прояснится. И вы увидите, какие навыки можно перенять для достижения собственных успехов в карьере.

Не бывает так, чтобы начальник был плох во всём. Чаще всего мы имеем дело с человеком, у которого слабые качества управленца или тяжёлый характер, но при этом он хорошо разбирается в специфике работы и умеет добиваться необходимых для компании результатов.

Чем плох ваш руководитель? Возможно, он кричит на подчинённых или не признаёт самостоятельности в принятии решений.

Никогда не поступайте подобным образом. Делайте наоборот — и люди потянутся к вам и будут стремиться работать под вашим руководством.

Сейчас вы находитесь по одну сторону баррикад и понимаете, насколько неприятно работать с таким руководителем, как ваш. И когда вы сами станете начальником, то не будете поступать подобным образом У вас уже есть иммунитет к такому поведению, и вы отлично понимаете, как оно выглядит с позиции подчинённого.

К примеру, ваш руководитель меняет задачи и приоритеты несколько раз в день. Это неэффективно и вызывает закономерное раздражение подчинённых. Страдает итоговый результат, народ выгорает и увольняется.

Посмотрите на это с другой стороны — вы можете в совершенстве овладеть:

Кто знает, когда вам придётся сменить работу?

Сейчас, поконтактировав с неподходящим руководством, вы станете отлично разбираться в начальниках. И уже по первой встрече сможете судить, подходит вам конкретный руководитель и его позиция или нет. А значит, работать на новом месте вам будет гораздо комфортнее.

Более того, возникает общая насмотренность на людей. Наблюдая за сложившейся ситуацией, вы постепенно понимаете, кто и как себя поведёт, какой человек тот или иной ваш коллега, какие у него морально-этические качества. Эти выводы в дальнейшем ещё много раз пригодятся в работе и жизни.

Когда начальник не помогает, вам волей-неволей придётся справляться своими силами. Ваши горизонты расширяются, а мастерство возрастает.

Бывает, что руководитель учит вас работать, не понимая при этом ничего в порученной задаче. У вас появляется шанс научиться отстаивать свою точку зрения, вести сложные переговоры и подбирать нужные аргументы.

Если ваш начальник плохо разбирается в вопросе, вы сами можете стать экспертом — незаменимым членом коллектива, к которому обращаются и которого поддерживают.

Быстро усилить управленческие и профессиональные компетенции вам поможет MINI-MBA Professional. Переходите по ссылке, чтобы посмотреть программу.

Во многих фирмах чувствуют себя комфортно те работники, которые умеют вовремя уходить от конфликта, первыми вызываются прийти на помощь и взять на себя новые задачи, а также вполне искренне излучают любовь и уважение.

А у вас хороший начальник? Поделитесь в комментариях, что вам нравится и не нравится в руководителях (мы никому не скажем 🙂).

Автор: Ирина Иткинд CBS
https://e-mba.ru/knowledge-base

Сначала бизнес был маленьким. Потом на него много работали, и он расширился. И однажды его собственникам и руководителям департаментов пришло осознание: «Надоело жить в авралах и быть в деле 24/7. Хочу в отпуск!».

Вот было бы здорово уехать куда-нибудь на Бали на месяц или хотя бы на пару недель.

И чтобы за это время ничего не сломалось, а работало само по себе, причём всё лучше и лучше. А получится ли?

Проверьте: вот 6 признаков того, что ваше дело стало настоящим системным бизнесом, бесперебойным и предсказуемым.

Критерии превращения бизнеса в систему, которая работает без вас

В любой организации есть деятельность текущая (производство или услуги, продажи, их обеспечение) и перспективная (тестирование, создание нового продукта, вывод его на рынок). И под каждое из этих направлений должна быть своя структура.

Проще говоря, мы уже всё просчитали: определили количество и взаимосвязь сотрудников, их подчинение и взаимодействие, обязанности и ответственность, оплату и мотивацию. Команда уже набрана и работает, даже если вы отвернулись.

Генри Форд изобрёл конвейер. Он разбил сборку автомобиля на маленькие операции и расставил людей так, чтобы каждый совершал только конкретную повторяющуюся работу. И это сделало производство быстрым и дешёвым.

Декомпозицию задач фирмы, то есть разбиение их на мелкие конкретные подзадачи, можно сравнить с конвейером. Пусть сложные задачи превращаются в последовательность простых действий, которые можно получить исполнителям и проконтролировать результат. Без этого бизнес не будет работать самостоятельно.

Основные бизнес-процессы предприятия:

Каждый сотрудник фирмы имеет чёткие обязанности и выполняет часть общей работы.

Когда фирма мала, вопросы по работе всегда можно задать руководству. Но когда бизнес вырос, такой подход критично неэффективен и гробит рабочий день руководителя.

Теперь пора формализовать процессы: для этого подойдут должностные инструкции, автоматизация рутинных задач, схемы документооборота, чек-листы.

В одном отделе народ полдня чаи гоняет и без ущерба функционалу успевает сбегать в рабочее время к парикмахеру. В другом — люди боятся уйти на больничный, потому что нагрузка колоссальная, и даже временное выпадение одного сотрудника из обоймы — трагедия местного масштаба. Такой ситуации не место в здоровой бизнес-системе.

Об этом же говорит и теория Элияху Голдратта, израильского физика по специальности и экономиста по призванию, автора нескольких деловых бестселлеров в области бизнеса.

Согласно его теории ограничений, объём работ, который может выполнить вся компания, определяется возможностями самого слабого или перегруженного звена. И если вы хотите вывести бизнес на новый уровень, нужно целенаправленно реформировать и укреплять эти проблемные участки.

И важно убедиться, что каждую задачу решает конкретный человек на конкретном месте, и это известно заранее. Распределите ответственность — и тогда не случится, как в поговорке: у семи нянек дитя без глазу.

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности фирмы и подразделений.

Здесь два момента:

Как работает большинство современных компаний: у команды продаж есть цель. Например, плюс 300 клиентов за год, 1000 звонков в день или запуск 30 проектов. Так выглядит классический KPI, и эти показатели спускаются сверху вниз.

Но если мы говорим о свободе в организации, то лучше обратить внимание на альтернативный подход — OKR, цели в котором определяются и сверху вниз, и снизу вверх.

Он:

Он самостоятельно ставит цели себе и своей команде исходя из стратегии организации. Он сам приходит к руководителю и говорит: «Вот такие цели у меня на квартал». Или: «Вот такие цели у нас годовые. И вот как они распределяются на четыре квартала. Я учитываю вводные на уровне стратегии. Я понимаю, куда хочет прийти компания, и думаю, как я в своей роли могу влиять на этот бизнес-результат».

OKRы напрямую связывают любую цель в компании любого уровня, любого подразделения, любого человека со стратегией.

Главное здесь — куда мы идём и как измеряем результат. Цели OKR базируются на 4 принципах:

Это особое мироощущение, перестройка взаимодействий и процессов так, чтобы свобода была не на словах, а на деле. Но когда вы начнёте жить по OKR, то будете отличаться от большинства компаний в лучшую сторону.

Если у вас всё это есть, ставьте себе ещё один плюсик: ваш бизнес развивается как системный и успешный.

Бизнес-аналитики советуют в любом бизнесе отслеживать как минимум 10 показателей:

Финансовые показатели не должны скакать хаотично, их нужно знать и контролировать регулярно, чтобы понимать, что происходит с бизнесом.

Проверьте свою компанию по этим точкам.

Если всё в порядке, покупайте билеты на побережье, а если нет — вам будет чем заняться в этом году.

Автор: Ирина Иткинд
https://e-mba.ru/knowledge-base

Эффективное сотрудничество с поставщиками, клиентами и даже сотрудниками — фундамент развития компании. Правильное взаимодействие со всеми участниками бизнес-процессов напрямую влияет на прибыль, себестоимость продукта или услуги, рентабельность, срок жизни клиента, количество повторных покупок и так далее.

Чтобы сделать бизнес-сотрудничество по-настоящему эффективным, достаточно держать в голове 11 правил.

Никаких подразумеваемых соглашений!

Роли каждой из сторон, видение результата, вложения усилий и денег, основной и запасные планы на случай, если что-то пойдёт не так, ответственность и принципы распределения прибыли — всё это должно быть определено заранее. До того, как вы начали вкладываться в совместную работу.

Негласное правило общения гласит: всё, что не прописано, может быть впоследствии искажено до неузнаваемости.

Конечно, даже письменные договоренности оспариваются, как путём переговоров, так и в суде. Но документы позволят вам не сомневаться, что, кто и как услышал, понял или недопонял, и что на самом деле было решено.

Даже если в моменте вы с партнёром объединяетесь для получения конкретного и быстрого финансового результата, стоит продумать: что вы готовы делать вместе дальше и как долго планируете сотрудничать?

И если знать долгосрочные цели друг друга, то можно понять, чем ещё вы можете быть полезны друг другу и какое влияние ваше партнёрство окажет не только на вас, но и на рынок в целом.

К примеру, может оказаться, что, объединив свои усилия и ресурсы, вы станете монополистом на своём рынке, что приведёт к реакции других участников и заинтересует антимонопольную службу.

Когда у вас реальное, а не мнимое партнёрство, общение и обсуждение важных моментов идёт постоянно. И в онлайн, и при личных встречах. Общение офлайн помогает настроиться друг на друга и понимать партнёра лучше.

Но если инициатива в коммуникациях исходит только от вас — это повод задуматься, а так ли нужны другой стороне ваши взаимоотношения.

Встраиваясь в партнёрство, привносите в него то, что в вашей компетенции, и не пытайтесь охватить сразу все сферы.

Простой пример: партнёр А хорошо продаёт, партнёр Б производит товар или оказывает услугу.

Такое распределённое сотрудничество хорошо тем, что каждый продолжит заниматься именно тем делом, которое у него получается лучше всего. А высокую прибыль в результате получат оба участника.

Сотрудничество — это не слияние. Не надо командовать работниками партнёра как своими собственными, рассчитывать на все его ресурсы или ожидать, что он перестанет заниматься другими задачами..

Важно, чтобы все стороны уважали автономность и не вмешивались в дела друг друга.

Чёткое понимание узких мест и зон роста, как своих, так и партнёра, — базис стратегии совместной работы.

Объединяйте свои сильные стороны, и результаты станут выше. А слабые стороны, если они не закрываются компетенциями партнёра, можно компенсировать сторонними услугами.

Или повысьте квалификацию на директорских курсах City Business School.

Все спорные моменты нужно обсуждать незамедлительно. Иначе проблемы станут большими, как снежный ком, и разрешить их эффективно к обоюдной выгоде сторон будет сложно.

Также привыкайте слушать друг друга: во многих ситуациях подробный разбор претензий — уже половина их решения.

Если от каждой фирмы будет назначен свой представитель, то сотрудники станут чувствовать себя увереннее. В любой момент они смогут обратиться к нему и решить рабочие моменты.

Пойти к ответственному гораздо проще и быстрее, чем искать выход на уровне руководства. В большинстве случаев проблема решится на месте и не пойдёт выше.

Приятно делить прибыль и лавры, но бизнес ещё и про ответственность. Если вы готовы отвечать за просчёты в делегированной вам области сотрудничества, это укрепит репутацию компании и сделает партнёрство честным и прозрачным.

Важно, чтобы так считали все участники соглашения.

Не допускайте моментов, которые могут плохо отразиться на вашем статусе, даже если они не в зоне вашей ответственности. Например, плохое обслуживание, низкий сервис, некачественный товар или сорванные сроки поставки и т.д.

Держите планку качества во всём.

Автор: Ирина Иткинд
Источник: https://e-mba.ru/knowledge-base

Все мы люди, все мы человеки, потому неудивительно, что многое из личных отношений переносится в профессиональную сферу. А значит, и ошибки тут тоже очень похожие.

Такова наша природа — благосклоннее мы к тому или к тем, кого часто видели. На этом строится большинство рекламных проектов. Стоит миллион раз показать какой-то товар, и вот он уже кажется нам лучше остальных, даже если мы никогда им не пользовались.

Недалеко от этого ушли и отношения. Успешные случаи нас сегодня не интересуют. Поговорим о тех, кто разбежался, не нашёл общего языка и, казалось бы, навсегда закрыл этот вопрос. Кто-то расходится мирно и «полюбовно», кто-то громко хлопает дверью и делит ещё не нажитое имущество.

Отношения заканчиваются, но память-то остается. Заклинанием Забвения, как Гермиона Грейнджер, никто у нас не владеет. Отсюда и возникает желание «позвонить бывшим».

Классический пример: всё выходит из-под контроля, новая команда не справляется, бизнес тоскливо вязнет и не развивается.

Что можно сделать в такой ситуации?

Кто-то решит так:

А кто-то пойдёт по проторенному пути:

Та же история и с клиентами. Часто рука так и тянется запустить на них реактивацию — начать контактировать снова.

А почему бы и нет? Тут не нужно ничего объяснять, вы уже знаете друг о друге если не всё, то очень многое. Нет необходимости в притирке и всех этих неловкостях, которые обязательно сопровождают знакомство.

Одни плюсы! Или нет?

К сожалению, в реальности ничего хорошего из этого не получается. Вы же не просто так стали бывшими: претензии или причины конфликта никуда не делись И хорошо, если вам просто откажут, а ведь можно и вовсе попасть в черные списки и остаться без помощи.

Но как тогда? Звоните бывшим, когда у вас всё идёт в гору. И нет, не для того, чтобы похвастаться или что-то в этом духе. Наоборот, предложите вернуться на существенно лучших условиях. А старым партнёрам и клиентам можно дать уникальную скидку или даже подарок.

Бывают такие места, где новые всегда хуже предыдущих.

Конечно, сравнения с бывшим не избежать, но делать это нужно аккуратно, тактично и лучше вообще про себя. Да и не стоит забывать, из-за чего вы всё-таки разошлись, если всё так было хорошо.

И для новых работников, партнёров или клиентов сравнения с бывшими будут обидными и оскорбительными.

Новички сразу почувствуют излишнее давление и собственную неполноценность. Нормальные поставщики просто перестанут работать с вами, а клиентам будет неприятно и продолжать сотрудничество им не захочется.

Про бывших лучше вообще не вспоминать, а если вспомнили, то говорите только хорошее. Даже если очень хочется сделать гадость — не надо.

Да, ваши пути разошлись, возможно, не в самый удобный для вас момент, но это не повод давать отрицательные характеристики или просто распускать сплетни.

Если сотрудник был хорошим, то вы себя же подставите, говоря неправду, а если он действительно так себе работник, то это и без вас быстро узнают.

К сожалению, у нас почему-то не принято хвалить после того, как отношения были разорваны. Но похвала — идеальный мостик к тому, чтобы в будущем вернуть этого сотрудника, если он действительно ценный.

Ну и в глазах остального коллектива это добавит вам несколько пунктов.

Помните, что взаимно не только плохое, но и хорошее.

Лучший вариант оставить худшее впечатление — заявить увольняющемуся работнику, что он остался ещё и должен. За тренинги, за подарки, за выданную форму. Тут уж каждый изгаляется как может.

Поставщики могут вставлять палки в колеса в надежде, что клиенты от них не уйдут.

Но правда в том, что после такого желание вернуться не только стремится к нулю, но и уходит в минус. Никому не нравится подобное поведение.

Вообще-то да. И даже довольно легко. Можно встретить множество примеров, когда бывшие остаются друзьями, дружат семьями, мило и непринужденно общаются. И в этом нет ничего противоестественного.

Нужно всего лишь уважать друг друга, чувствовать границы и быть адекватными.

Работодателю в отношениях с клиентами, партнёрами и сотрудниками может помешать лишь жадность, страх и нежелание принимать правду. Нужно быть честными прежде всего с самими собой и видеть свои недостатки и косяки.

Репутация важна. Если вы хотите оставаться такой компанией, в которую мечтают вернуться, то и ведите себя соответствующе.

Автор: Ирина Иткинд
Источник: https://e-mba.ru/knowledge-base

Бизнес каждый день сталкивается с новыми вызовами и трудностями.

Более того, если проблем нет, это должно вас как руководителя серьёзно насторожить: скорее всего, вы не знаете настоящего положения дел. И, соответственно, не можете что-то исправить в моменте.

Вопросы надо решать, причём быстро и эффективно. А для этого необходимы подходящие инструменты.

Базовый подход к решению любых проблем — это:

планирование - действие - контроль - воздействие.

На этом цикле основываются все методы.

Перегорела лампочка, прорвало батарею. Такие вопросы в принципе легко решить, и здесь нужны простые и быстрые подходы.

Например, доска решения проблем. Называется так потому, что вы используете что-то — тот же флипчарт или ватман — для зарисовок, надписей, стикеров по визуализации проблемы.

Здесь можно вести учёт спорных моментов, фиксировать предложения, отслеживать их выполнение и отмечать цветными магнитами статус.

Если дело не решается с наскока — попробуйте продвинутые инструменты.

Вытекает из предыдущего варианта, но имеет свои особенности.

Формат А3 позволяет компактно зафиксировать информацию по проблеме, проанализировать её причины, спланировать деятельность по устранению этих причин и проконтролировать выполнение.

К тому же он вносит дополнительное ограничение — размер используемого поля, что настраивает мозг на большую систематизацию.

Первые три размещаются слева — они о самой проблеме. Справа — оставшиеся 3 о её решении.

Давайте остановимся на важных моментах подробнее.

Зафиксируйте отклонения, с которыми столкнулись. Не жалейте на это времени. Мы привыкли действовать быстро, но важно не сорваться реализовывать первое же решение.

Отчет А3 побуждает докопаться до первопричины: что происходит, где это случается, кто с этим сталкивается, как часто, какие симптомы есть у такого негативного явления, кто участники, от кого получим информацию.

Ответы на вопросы нужно подкрепить цифрами и другой конкретной информацией.

Например, проблема в том, что не достигается цель. Возможны варианты:

Пользуемся технологией SMART.

Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и определенной во времени. Эти пять критериев нужно выдержать при формулировке, тогда станет понятно, что и когда мы хотим достичь в итоге.

Типичная черта российского менеджмента — слабый, недостаточно глубокий анализ проблемы. Последствиями становятся не самые выгодные решения и затягивание проектов.

Также часто руководители борются с видимой проблемой, то есть только с верхушкой айсберга. А глубинные причины остаются без внимания.

Чтобы докопаться до истины, используйте инструмент "Рыбья кость" (она же диаграмма Исикавы).

В голове рыбы лежит проблема, которую мы в дальнейшем анализируем.

Теперь нужно понять, какие они, насколько важны, существенно или нет их влияние в той ситуации, с которой мы столкнулись. И нужно выбрать одну или две, с которыми мы будем работать здесь и сейчас.

Как эти истоки проблем искать и компоновать?

1) Для этого существуют подсказки по типичным узким местам:

8П: продукт, процессы, персонал, площадка, продвижение, оплата, политики, процедуры.

4С: среда, сырье, системы, способности.

2) Ещё один, простой в применении и полезный инструмент, — диаграмма «5 почему».

Выясняя причину, задайте вопрос “Почему?” Например, почему происходит то или иное действие? Потому что. А почему?

Считается, что настоящий ответ выплывает на 3-м или 4-м вопросе.

Когда мы докопались до первопричины проблемы, становится понятно, что тут можно сделать. И решения могут быть разными.

Выберем для себя критерии их оценки, потому что при ограниченном бюджете мы не сможем реализовать их все. Как минимум оцениваем:

Составьте список задач, распределите их между сотрудниками, пропишите результаты и сроки. И…

Нужно заранее установить точки контроля, следовательно, этот шаг будет заполняться постепенно во время работы, а не один раз в самом её конце.

Если результаты не устраивают, у вас есть возможность откорректировать процесс или вернуться на один из предыдущих шагов, чтобы уточнить ситуацию.

***

Статья подготовлена по материалам вебинара «Новые стратегии в управлении». Выбирайте своё направление и приходите на бесплатные встречи с экспертами, чтобы быть в курсе современных решений в бизнесе и карьере. Развивайтесь вместе с нами!

Автор: Ирина Иткинд
Источник: https://e-mba.ru/knowledge-base

В качестве экспертов по внутреннему контролю внутренние аудиторы могут востребованы для предоставления консультаций по системе внутреннего контроля организации для менеджмента, комитета по аудиту или тех и других. В частности, комитеты по аудиту в австралийских государственных учреждениях, подпадающих под действие «Закона огосударственном управлении, эффективности и подотчетности (PGPA)»1, обязаны рассматривать вопрос об «эффективности... системы внутреннего контроля».

Данный справочный документ предназначен для предоставления указаний внутренним аудиторам по вопросам:

Ø Что собой представляет система внутреннего контроля

Ø Что составляет «эффективную систему внутреннего контроля»
Ø Как оценивать систему внутреннего контроля.

Существуют различные толкования того, что такое «система внутреннего контроля». Кроме того, сами процессы определения, является ли система внутреннего контроля «эффективной», и проведения оценки этой системы внутреннего контроля носят субъективный характер, результаты которых можно открыто обсуждать.

Что такое система внутреннего контроля, что такое «надлежащая» система внутреннего контроля, и как оценивается эффективность системы внутреннего контроля?

Практика внутреннего контроля существует с давних времен. Известно, что в эллинистическом Египте практиковалась двойная система внутреннего контроля для сбора налогов: одни чиновники собирали налоги, другие – присматривали за ними.

В последнее время наметилась тенденция к эволюции концепций управленческого контроля с целью признания более широкого спектра воздействий на управление организациями, и это нашло отражение в разработке «моделей» внутреннего контроля, которые интегрируют во внутренний контроль человеческий элемент, включая философию и рабочий стиль руководства.

Модель COSO2 является широко признанной моделью внутреннего контроля, и она объясняет, что «надлежащая/ эффективная система внутреннего контроля снижает до приемлемого уровня риск недостижения целей».

Международные основы профессиональной практики внутреннего аудита (МОПП) идут дальше и считают контроль надлежащим/ «эффективным», если он был разработан в такой форме, которая обеспечивает «разумную уверенность в том, что риски организации эффективно управляются и что цели и задачи организации будут достигнуты эффективно и экономично».

Согласно COSO, система внутреннего контроля объединяет политики, процессы, задачи, поведение и другие аспекты организации, взятые вместе:

› Содействие ее эффективной и действенной деятельности, позволяя ей должным образом реагировать на коммерческие, операционные, финансовые, комплаенс- и другие риски для достижения целей. Это включает в себя защиту основных средств от ненадлежащего использования или от хищений и мошенничества, и обеспечение идентификации и управления обязательствами.

› Помощь в предоставлении гарантий качества внутренней и внешней отчетности – требует поддержания должных учета (записей) и процессов, которые образуют поток релевантной и достоверной информации как внутри организации, так и за ее пределами.

› Помощь в предоставлении гарантий соблюдения применимых законов и нормативных актов, а также внутренних политик в отношении ведения бизнеса.

Система внутреннего контроля — это не только правила и процедуры; она используется людьми и требует использования суждения. Основные 5 компонентов и 17 принципов системы внутреннего контроля, основанные на Концепции внутреннего контроля COSO, перечислены ниже:

Система внутреннего контроля

Контрольная среда

1. Организация демонстрирует приверженность порядочности и этическим ценностям.

2. Надзорный орган (совет директоров) осуществляет надзор за системой внутреннего контроля.

3. Менеджмент определяет организационную структуру, устанавливает ответственность и делегирует полномочия по достижению целей организации.

4. Менеджмент демонстрирует приверженность набору, развитию и удержанию компетентных личностей.

5. Менеджмент оценивает эффективность и устанавливает ответственность сотрудников за выполнение процедур внутреннего контроля.

Оценка риска

6. Менеджмент определяет цели с достаточной ясностью для выявления и оценки рисков, препятствующих их достижению.

7. Менеджмент определяет риски, препятствующие достижению целей в рамках всей организации, и анализирует риски для того, чтобы определить подходы к управлению ими. 8. Менеджмент оценивает риски возможного мошенничества, препятствующие достижению целей.

9. Менеджмент выявляет и оценивает изменения, которые могут оказать значительное воздействие на систему внутреннего контроля.

Контрольные процедуры

10. Организация выбирает и разрабатывает контрольные процедуры, которые способствуют достижению целей и отвечают рискам.

11. Организация выбирает и развивает общие средства контроля над технологиями для достижения поставленных целей.

12. Организация осуществляет контрольные действия с помощью политик, которые определяют, что ожидается, и процедур, которые приводят политики в действие.

Информация и коммуникации

13. Организация получает или сама генерирует и использует качественную информацию для поддержания функционирования внутреннего контроля.

14. Организация осуществляет внутренний обмен информацией, в том числе о целях и обязанностях в области внутреннего контроля.

15. Организация осуществляет обмен информацией с внешними сторонами по вопросам, влияющим на функционирование внутреннего контроля.


Процедуры мониторинга

16. Организация выбирает, разрабатывает и проводит непрерывные и/или периодические оценки компонентов внутреннего контроля с целью удостовериться, что они в наличии и работают.

17. Организация своевременно оценивает недостатки внутреннего контроля и своевременно сообщает о них сторонам, ответственным за принятие корректирующих мер, включая высшее руководство и совет директоров, в зависимости от обстоятельств.

Менеджмент несет ответственность за создание и поддержание эффективной системы внутреннего контроля, и, как правило, надзор за данной системой осуществляет комитет по аудиту.

Что такое «надлежащая» («эффективная») система внутреннего контроля?

Надлежащая система внутреннего контроля — это система внутреннего контроля, предназначенная для содействия достижению целей и помогающая гарантировать, что риски, связанные с этими целями, поддерживаются в пределах допустимых уровней риска (толерантность к риску) организации с учетом соображений затрат и выгод. Она является настраиваемой и способна учитывать изменения в приоритетах организации и рабочей среде.

Внутренние аудиторы могут оценить, является ли система внутреннего контроля надлежащей/ эффективной, сопоставив ее компоненты с признанной моделью, такой как COSO.

Как вы оцениваете эффективность системы внутреннего контроля?

Система внутреннего контроля – это процесс, способствующий достижению организацией своих целей и, как и любой процесс, требует пересмотра, чтобы убедиться, что она остается пригодной для своей задачи.

Эффективность системы внутреннего контроля может быть оценена посредством непрерывного мониторинга и/или периодические оценок.Модель трех линий IIA может использоваться для определения этих ролей.
При проведении отдельных оценок внутренние аудиторы могут использовать результаты работы первой и второй линий. Внутренние аудиторы должны полагаться на других поставщиков гарантий (другие стороны, осуществляющих проверки) только после проведения оценки их компетентности, объективности и независимости. Руководство по проведению такой оценки можно найти в Руководстве МОПП «Формирование и выражение мнений внутреннего аудита» и «Использование внутренним аудитом результатов работы других поставщиков гарантий».

Для оценки системы внутреннего контроля необходимо оценить все 5 компонентов и 17 принципов. Чтобы общая система была эффективной, все принципы и компоненты должны быть эффективными и функционировать совместно интегрированным образом.

«Функционирование интегрированным образом» означает определение того, что все пять компонентов коллективно реагируют на риски, связанные с целью, чтобы гарантировать, что эти риски остаются в пределах допустимых значений (толерантности к риску), поэтому все 5 компонентов должны работать совместно.

Важно отметить, что эти оценки являются объективными и включают применение профессионального суждения внутреннего аудитора. Поэтому необходимы внутренние процессы обеспечения качества аудита.

Кроме того, как объясняет COSO, хотя эффективная система внутреннего контроля обеспечивает уверенность в достижении целей, присущие ей ограничения действительно существуют. Сбои могут возникать даже в эффективной системе. Согласно COSO, ограничения могут возникнуть в результате:

· непригодности целей, установленных в качестве ориентиров для внутреннего контроля; · ошибочного суждения при принятии решений людьми или их субъективности;

· кризы могут возникать из-за человеческих факторов, например, из-за ошибок; · возможности намеренного обхода внутреннего контроля менеджментом;

· возможности менеджмента, другого персонала и третьих лиц обходить внутренний контроль посредством сговора;

· внешних событий, неподконтрольных организации.

Краткое содержание

Надлежащей системой внутреннего контроля является система, разработанная таким образом, чтобы повысить вероятность достижения организацией своих целей.

Оценка системы внутреннего контроля может выполняться на уровне процессов, на уровне подразделения организации (бизнес-единицы) или на уровне всей организации. При выполнении на уровне процесса или подразделения организации (бизнес-единицы), результаты могут быть объединены в общую оценку.

Как при оценке любого отдельного элемента внутреннего контроля, так и при оценке системы внутреннего контроля в целом должны учитываться и дизайн (контролей и СВК), и операционная эффективность.

Чтобы определить, является ли система внутреннего контроля эффективной, необходимо оценить дизайн и операционную эффективность всех 5 компонентов и 17 принципов по Концепции (внутреннего контроля) COSO. Если принцип или компонент не эффективен, или если эти компоненты не работают в интегрированном манере, то система внутреннего контроля не эффективна. Однако, даже если система оценена как эффективная, существуют ограничения, и система может дать сбой.

Заключение

Система внутреннего контроля может быть описана как политики, процессы, задачи, поведение и другие аспекты организации, которые, вместе взятые, помогают организации достичь ее целей, поддерживают и повышают эффективность. СВК должна быть разработана с возможностью адаптации к изменяющимся условиям деловой и операционной среды, обеспечивать управление рисками на приемлемом уровне, а также поддерживать принятие обоснованных решений и управление организацией.

Разработка и документирование системы внутреннего контроля организации с использованием такой признанной модели, как COSO, поможет обеспечить эффективность этой системы и будет способствовать общему пониманию внутреннего контроля как такового и системы внутреннего контроля.

Кроме того, это обеспечит прочную основу для оценки эффективности системы внутреннего контроля. Оценки могут проводиться на различных уровнях организации, в том числе на уровне процессов, на уровне подразделения организации (бизнес-единицы) и на уровне всей организации.

Внутренние аудиторы могут пожелать включить стандартные тесты, которые охватывают каждый компонент системы внутреннего контроля, в свои рабочие программы аудита. Затем результаты периодически объединяются, чтобы обеспечить отчет по системе внутреннего контроля на основе выполненной работы. В качестве альтернативы внутренние аудиторы выполняют отдельную общую оценку системы внутреннего контроля.

Цель документа

Это отчет, составленный и рецензируемый опытными практиками для предоставления рекомендаций по конкретному вопросу, связанному с управлением, рисками или контролем. Он направлен на то, чтобы проинформировать читателей о проблеме и представить идеи и варианты того, как с ней можно справиться. Это не обязательно отражает позицию или философию IIA.

Биография автора

Этот технический документ, написан Нарелл Шеппард, CIA, CGAP, CRMA, FCPA, AAICD

Нарелл является консультантом по вопросам управления и членом комитета по аудиту. Она имеет более чем 25-летний опыт работы как в частном, так и в государственном секторах. Нарелл занимала различные должности по внутреннему аудиту, в том числе в Австралийском налоговом управлении, Министерстве обороны и бывшем Министерстве промышленности, инноваций и науки, где она была главным аудитором. В настоящее время Нарелл предоставляет услуги по аудиту и управлению рисками для нескольких австралийских правительственных организаций и входит в ряд комитетов по аудиту. Нарелл была членом IIA с 2007 года и является директором IIA- Австралия. Нарелл является членом Комитета по аудиту и рискам IIA-Australia с 2018 года.

Редактор: Майкл Паркинсон, CIA, CISA, CRMA, CRISC

Авторское право

Этот технический документ содержит различные материалы, защищенные авторским правом. Часть из этого является интеллектуальной собственностью автора, часть принадлежит IIA или IIA-Австралия. Некоторые материалы принадлежат другим лицам, что подтверждается атрибуцией и ссылками. Некоторые материалы находятся в общественном пользовании. За исключением материалов, которые однозначно и бесспорно находятся в общественном пользовании, копировать можно только материалы, принадлежащие IIA или IIA-Австралия, и указанные таким образом, при условии, что текстовое и графическое содержание не изменено и источник указан. IIA-Австралия оставляет за собой право отозвать это разрешение в любое время. Разрешение не дается на какое-либо коммерческое использование или продажу материала.

Дисклеймер

Несмотря на то, что IIA-Австралия постарался обеспечить максимальную точность информации, содержащейся в этом документе, информация предназначена только для личного и образовательного использования и предоставляется добросовестно без каких–либо явных или подразумеваемых гарантий. Нет никаких гарантий в отношении точности или актуальности информации, содержащейся в этом документе. IIA-Австралия не несет ответственности за любые убытки или ущерб, возникшие в результате использования информации, содержащейся в настоящем документе.

Корпоративный секретарь – менеджер высшего звена компании, который играет ключевую роль в создании и поддержании стандартов практики корпоративного управления в компании.

Одной из проблем корпоративного управления является тот факт, что в 60% компаний Корпоративный секретарь воспринимается как сотрудник, отвечающий лишь за техническую часть организации заседания общего собрания акционеров или Совета директоров. Более того, по сей день менеджмент не воспринимает высокий статус и роль Корпоративного секретаря, что в результате сказывается на качестве его работы.

Между тем зарубежная корпоративная практика показывает, что Корпоративный секретарь позиционируется как опытный и уважаемый руководящий сотрудник с широким функционалом и повышенной ответственностью, который влияет на финансовое и организационное благополучие компании.

Чем занимается Корпоративный секретарь?

Основные обязанности корпоративного секретаря:

1. Организация взаимодействия между членами совета директоров и акционерами, правлением компании. Для достижения этих целей могут быть применены такие инструменты как юридическая оценка ситуации, экспертиза документов, организация встреч, переписка, контроль поручений и их исполнения и т.п.
Здесь важно четко понимать принцип разграничения полномочий, когда каждый орган должен работать в пределах своей исключительной компетенции. К примеру, возникают ситуации, когда менеджмент компании старается вовлечь Совет директоров в решение задач операционного характера в то время как Совет директоров отвечает за «стратегический контур» компании. Тогда Корпоративный секретарь должен найти баланс между тем, чтобы Совет директоров мог контролировать деятельность компании, но при этом не был «погружен» в текущие вопросы, которые должен решать менеджмент компании самостоятельно.

2. Содействие в своевременном и качественном принятии корпоративных решений со стороны Совета директоров, акционеров
Корпоративный секретарь выступает в качестве «фильтра» для получения акционерами и Советом директоров полной, качественной и достоверной информации, тем самым снижая их риски ответственности при принятии решений. Например, Корпоративному секретарю необходимо организовать проверку аффилированности, заинтересованности должностных лиц и т.п.

3. Выполнение роли «советника» для членов совета директоров
Здесь роль Корпоративного секретаря сводится к оказанию помощи Председателю Совета директоров, организации обучения членов Советов директоров и привлечению экспертов, введению в должность вновь избранных членов Совета директоров, консультациям по вопросам законодательства, мониторинга происходящих изменений и своевременному информированию о них и т.п. К примеру, о невозможности совмещения должностей в дочерних организациях, либо получения согласия на это через Совет директоров и т.п.

4. Совершенствование корпоративного управления в компании
Корпоративный секретарь выступает в роли основного администратора процессов, происходящих в корпоративном управлении, при этом он обеспечивает соблюдение требований норм действующего законодательства, и иных внутренних документов по вопросам корпоративного управления, защищает деловые интересы, обеспечивает надлежащее корпоративное управление, содействует устойчивому развитию и повышению инвестиционной привлекательности компании. По итогам он готовит отчет о соблюдении принципов и положений Кодекса корпоративного управления. К примеру, несоблюдение основных принципов корпоративного управления ведет к снижению рейтинга компании, низкой оценке деятельности Совета директоров, и как следствие, досрочному прекращению их полномочий.

5. Урегулирование корпоративных конфликтов
Корпоративный секретарь, своего рода, медиатор в разрешении корпоративных конфликтов и конфликтов интересов. Он должен содействовать в принятии решений по их урегулированию. Здесь его роль заключается в своевременном выявлении, информировании Совета директоров обо всех случаях корпоративных конфликтов и конфликтов интересов, содействии в принятии решений по их урегулированию, в реализации и (или) разработке соответствующей политики и принятию мер. В организациях бывают конфликты: ·

• Между Службой внутреннего аудита и Правлением ·
• Между Правлением и Советом директоров ·
• Внутри Служб, подотчетных Совету директоров и т.д.

Soft skills для корпоративного секретаря

Для того, чтобы быть эффективным Корпоративным секретарем, необходимо развивать следующие навыки:

1. Организаторские способности. Корпоративный секретарь должен уметь эффективно планировать свою работу и контролировать выполнение поставленных задач, а также координировать работу Совета директоров и управленческой команды.

2. Креативность. Нужно подходить «творчески» к своей работе и предлагать инновационные решения. Например, преобразуйте инструкцию для членов Совета директоров в формат инфографики – такая настольная книга облегчает восприятие информации и помогает им качественно осуществлять свою работу.

3. Вовлеченность в процессы компании. Он должен развиваться и постоянно совершенствоваться, быть в курсе последних изменений в системе корпоративного управления и не только. Кроме того, членство в профессиональных организациях может являться необходимым требованием для квалификации лиц, выполняющих роль Корпоративного секретаря.

4. Медиация. Навык, необходимый для нахождения компромиссов и решения корпоративных конфликтов.
Другие навыки включают в себя: коммуникационные навыки, владение основными языками, сохранение конфиденциальности и работа в режиме многозадачности.

Где учиться на корпоративного секретаря и как повысить свою квалификацию?

Чтобы быть Корпоративным секретарем формальных знаний законодательства недостаточно. Необходимо уметь их использовать на практике, принимать мотивированные решения в случаях, прямо не отрегулированных корпоративным законодательством.
Мы разработали программы для обучения корпоративных секретарей с учетом лучших международных практик!

Недавно я присутствовал на крупной конференции по внутреннему аудиту в Европе, где участники (как всегда) обсуждали свои повседневные проблемы и хотели узнать мое мнение. Неудивительно, что одна из первых бесед касалась непопулярности внутреннего аудита в компании, где работала одна из участниц мероприятия. Она посетовала, что внутренним аудиторам не очень-то и рады – независимо от того, какой аудит они проводят. Перефразируя ее слова: «все съеживаются всякий раз, когда слышат, что мы идем!»

Я уже затрагивал эту тему ранее в блоге под названием «Что люди думают, когда приходят внутренние аудиторы?». Во время нашей беседы я поделился причинами, по которым, на мой взгляд, внутренние аудиторы продолжают вселять страх, несмотря на эволюцию профессии и наши декларирования «мы готовы помочь». Я поделился 4 возможными причинами:

Культура организации. К сожалению, в некоторых организациях процветает культура страха – особенно страха перед подотчетностью или критикой. Внутренний аудит менее любим в компаниях, где принято наказывать тех, кто получает аудиторские оценки «неудовлетворительно» или «нуждается в улучшении». На самом деле, я даже знаю компании, которые увольняли руководителей, ответственных за ту или иную область, получив «неудовлетворительный» аудиторский отчет. Стоит ли удивляться, что внутренние аудиторы вселяют страх в такой культуре? Мой совет внутренним аудиторам, чья работа используется для возмездия – дать отпор. Убедите исполнительное руководство и совет директоров в том, что внутренний аудит принесет большую пользу, если к нему будут относиться с уважением, а не бояться.

Стиль и подход внутреннего аудита. Давайте будем честны. Многие внутренние аудиторы являются злейшими врагами самих себя. Если мы с гордостью берем на себя роль корпоративной полиции, неудивительно, что нас холодно встречают, когда мы начинаем новый проект. В прошлом году я написал на эту тему статью «Внутренние аудиторы: уберите свои радары (и сосредоточьтесь на безопасности дорожного движения)». Мне хотелось бы думать, что мы действуем как корпоративная полиция, потому что этого требуют наши заинтересованные стороны. К сожалению, некоторые из нас все еще ведут себя как полицейские, потому что нам это нравится. Возникает ощущение силы, когда «берешь в руки радар для определения скорости». Хорошие внутренние аудиторы противятся этому искушению и сосредотачиваются на различных способах достижения результатов. Как я отметил тогда в статье, «поимка нарушителей скоростного режима – не единственный способ обеспечить безопасность дорожного движения точно так же, как выявление нарушений комплаенса – не единственный способ снизить комплаенс-риски».

Опыт прошлого взаимодействия клиентов с другими внутренними аудиторами. Иногда мы просто становимся жертвами, поскольку ассоциируемся с чем-то негативным. Однажды новый генеральный директор сказал мне на нашей первой встрече, что ему не нравятся внутренние аудиторы. Это было неожиданное заявление моего нового босса, на осмысление которого ушло время. Потом я пришел к пониманию, что он был классической жертвой «злоупотреблений со стороны аудиторов». Ранее он работал в организации, где внутренние аудиторы пользовались «большой дубинкой», и последствия отрицательных результатов аудита часто были серьезными. Мне пришлось приложить немало усилий, чтобы его переубедить. Я медленно и методично завоевывал его расположение, сосредоточившись на его приоритетах в области риска и постоянно говоря, что внутренние аудиторы всегда готовы помочь.

Обижаться на критику – это в природе человека. Недавний подкаст BrilliantLiving.com был посвящен изучению того, почему люди обижаются на критику. В подкасте делается вывод, что «нам не нравится, когда мы слышим критику, поскольку это затрагивает один из наших страхов – что мы недостаточно хороши». Далее в подкасте отмечается, что люди не любят критику, потому что она «противоречит нашим ценностям или нашему представлению о том, кто мы такие или какими мы хотим, чтобы нас видели другие». И я могу заверить вас, что многие внутренние аудиторы испытывают такое же неприятие критики. Некоторые из наиболее очевидных возражений в работе по предоставлению гарантий, за которую я когда-либо брался, исходили от внутренних аудиторов, которые в тот момент получали результаты оценки качества, производимой внешним контрагентом. Мой совет коллегам по внутреннему аудиту – помнить, каково это – быть объектом критики. Основное внимание в наших сообщениях должно быть сосредоточено на будущих улучшениях, а не на том, кто что сделал неправильно в прошлом.

Когда нас не встречают с энтузиазмом в начале нового аудиторского задания, есть общая причина – клиенты скептически относятся к нашим намерениям. На протяжении многих лет я давал простые советы, как расположить к себе циничных или враждебно настроенных клиентов. Я считаю, что при регулярном использовании эти методы часто превращают даже самого трудного клиента в сторонника внутреннего аудита:

Управляйте ожиданиями. Хорошие отношения начинаются с выполнения наших обещаний, и мы можем помочь клиентам аудита избежать разочарований в будущем, просто не обещая результатов, в достижении которых мы не уверены. Например, если вы не уверены, когда будет утвержден аудиторский отчет, не обещайте, что отчет будет представлен «в следующем месяце». Если вы не уверены, как долго продлится аудит, скажите об этом. Если вы обещаете ограничить присутствие вашей аудиторской группы на месте определенными временными рамками, вам следует приложить все усилия, чтобы уложиться в этот срок. Конечно, если ваша команда обнаружит серьезные проблемы или потенциальное мошенничество, все обещания аннулируются.

Практикуйтесь в тонком искусстве благодарности. Благодарить клиентов за уделенное время в начале и в конце аудита – это обязательно. Если вы не проявляете признательности своим клиентам на протяжении всего аудита, вы упускаете возможности превратить противников аудита в сторонников. Особенно важно выразить свою признательность, когда вы не согласны. Например, если клиент подвергает сомнению ваши выводы или критикует ваш аудит, попробуйте начать со слов: «Большое вам спасибо за то, что поделились своими взглядами. Как бы вы порекомендовали нам сформулировать это по-другому?»

Не зацикливайся на прошлом. Клиенты не могут изменить прошлое, но это помогает поддерживать разговоры, ориентированные на будущее. Самый простой способ? Ограничьте использование таких фраз, как «следовало бы» и «не удалось», на встречах с клиентами и в аудиторских отчетах. Вместо этого замените «с этого момента» или «в будущем». Изменение незначительное, но вы переориентируете внутренний аудит с того, чтобы он воспринимался как специалист по выявлению недостатков, сосредоточенный на прошлых ошибках, на то, чтобы он смотрел в будущее и был сосредоточен на будущих улучшениях.

Практикуйтесь в искусстве слушать. Мы все знаем, что умение слушать является важным компонентом коммуникации, но аудиторы слишком часто забывают, что только потому, что вы поняли точку зрения своего клиента, это не означает, что клиент закончил говорить об этом. Внутренние аудиты часто выявляют проблемные вопросы, и когда клиенты не согласны с ними, это вполне может означать, что они чувствуют, что их не услышали или что вы не поняли их точку зрения.

Старайтесь завершать каждый разговор консенсусом. Лучший способ преобразить скептически настроенного клиента — это последовательно стремиться к консенсусу. Всего за несколько секунд простые слова, такие как «Давайте посмотрим, сможем ли мы найти вопросы, в которых наше мнения сходятся», могут разрядить конфронтационную дискуссию и продемонстрировать ваше отношение к сотрудничеству. Если после продолжительного обсуждения ваш клиент по-прежнему категорически не согласен с вашими выводами, вам, вероятно, следует предложить пересмотреть свои выводы, чтобы дать им время остыть. Как гласит старая поговорка, в конце концов вы можете «согласиться с несогласием». Однако клиенты почти всегда ценят ваши усилия по достижению консенсуса по результатам аудита.

Я понимаю, что нет правильных ответов на все вопросы, с которыми сталкиваются внутренние аудиторы. Однако мы никогда не должны прекращать стремиться преодолевать препятствия. Я надеюсь, что приведенные выше советы помогут вам победить стереотипы и скептицизм, из-за которых вы чувствуете себя нежеланным гостем.

Автор: Ричард Чемберс, CIA, QIAL, CGAP, CCSA​, CRMA

Оригинал статьи: https://www.richardchambers.com/4-reasons-they-still-cringe-when-the-internal-auditors-are-coming/

Перевод: Елена Фролова-Иванова, Ассоциация «Институт внутренних аудиторов»

Все без исключения руководители хотят, чтобы их сотрудники работали хорошо и очень хорошо. Но само по себе такое явление, увы, встречается не часто, поэтому время от времени их нужно мотивировать. И у каждого работодателя своя система мотивации персонала: кто-то любит наказывать, кто-то предпочитает поощрять. А мудрый выбирает «золотую середину», чтобы подчиненный работал продуктивно.

Немногие управленцы умеют это делать грамотно и вовремя, но это важная компетенция, которой должен овладеть каждый руководитель.

Мало радостного в том, чтобы устраивать выволочку сотруднику, даже тому, кто действительно этого заслуживает. Если вы не собираетесь увольнять работника, тогда постарайтесь хотя бы не испортить настроение друг другу и не просто выливать негативные эмоции. Ваша главная задача — выстроить продуктивный диалог, показать человеку, где он ошибся и как мог бы сделать правильно или лучше.

Помните, что никто не застрахован от ошибок. Ваш персонал - не бездушные роботы и не запрограммированные машины. Именно поэтому важно вовремя показать, где человек поступил неверно, какие последствия из этого получились, что надо сделать, чтобы эту ситуацию исправить и больше не повторять.

Чтение морали — это не наказание. Это бессмысленная трата времени. Что такое правильное наказание? Это причинение рассчитанного количества негативных эмоций соразмерное проступку человека. Но это не самоцель.

Главная цель — изменение системы поведения или изменение мышления. То есть, задача минимум — изменить поведение, задача максимум — изменить отношение. И руководитель должен уметь искусно управлять, воздействовать на сотрудника так, чтобы направлять его силы и энергию на продуктивную работу.

1. когда прямо нарушил запрет

2. совершил действие, повлекшее за собой прямой материальный ущерб

Например, менеджеру нельзя было отгружать продукцию заказчику из-за дебиторской задолженности, но он все равно это сделал. И хотя в результате заказчик оплатил и этот заказ, и долги по предыдущим, но по сути — сотрудник все равно нарушил прямые указания. Наказывать в этом случае или нет? Наказывать. Потому что наказывается не результат, а деяние.

Обо всех ситуациях, влекущих за собой наложение штрафа, сотрудник должен быть ознакомлен заранее. Прописывайте это в трудовом договоре.

Очень важно! Никогда не оскорбляйте своих сотрудников. Ваша задача - пресечь подобные неправильные действия, а не унизить человека.

Если работник сделал что-то выдающееся, но не получил морального удовлетворения, то выданные через месяц-два деньги в кассе не будут его так мотивировать и радовать, как своевременная адекватная оценка его достижений.

Вариантов нематериального награждения во много раз больше, чем материальных. Главное здесь — сам факт внимания к сотруднику, к его выдающимся заслугам. Этим вы мотивируете сотрудника делать еще лучше, закрепляете в нем уверенность в своих силах, показываете, что вы верно оценили его старания и приложенные сверх усилия, выражаете ему свою благодарность.

1. тех, кто следует нормам

2. тех, кто старается следовать нормам

Внимательно относитесь к тем, кто еще не достиг лучшего результата, но очень старается это сделать.

Люди преодолевают сложности, прикладывают усилия, и мы их хвалим именно за это, помогаем своей искренней верой в них. Поддержите это стремление.

Радуйте сотрудников добрым словом

Обязательно подмечайте старания и говорите о хороших результатах работника. Желательно не только лично, но и в присутствии коллег. В российских компаниях, как правило, распространена критическая позиция и мотивация «кнута». На самом деле это создает нервозную и стрессовую ситуацию, от которой сотрудник еще больше начинает ошибаться и принимать неадекватные решения.

Если работа в вашей компании сопряжена с высоким напряжением, концентрацией внимания, большой психологической нагрузкой, постарайтесь не давить лишний раз на работника. Так вы не сделаете лучше ни компании, ни ему. Это приведет лишь к увеличению кадровой текучки.

Чтобы ваши слова были оценены верно и действительно принесли положительный эффект, поощрения должны быть сказаны:

1. своевременно

2. за конкретное действие, а не «в общем молодец»

3. искренне

Тогда сотрудники будут действительно испытывать радость и удовольствие от своего труда, что непременно скажется и на общем настроении в коллективе, и на персональных показателях, потому что они будут стремиться работать качественней, быстрее и лучше.

• Дилерский центр IQDEMY в Дубае выплачивает своим сотрудникам премию авансом. Если сотрудник перевыполнил план, то ему еще доплачивают к ранее выданной сумме. А если не выполнил, то определенную сумму списывают из зарплаты. Расчет на то, что работнику не хочется терять уже полученные деньги, поэтому он будет прилагать больше усилий, чтобы сделать работу хорошо.
• В Финляндии культивируется здоровый образ жизни. Именно поэтому многие работодатели поощряют сотрудников оплаченными картами для занятий в спортклубах.
• В Китае большое значение имеет совместное принятие пищи. Как правило, в ресторанах совершается большое количество сделок, поэтому работодатели готовы оплачивать такие походы особо успешным сотрудникам.

Источник: https://premiummanagement.com

Любая компания может стать объектом внутреннего мошенничества, и если эти риски не минимизировать, она понесет не только прямой материальный, но и косвенный ущерб в виде потери партнеров, ухудшения деловой репутации.

Причин немало. Так, большинство экономических преступлений совершаются работниками, привыкшими жить не по средствам или имеющими финансовые трудности. Не менее опасны люди, недовольные действиями руководителя или коллег. Стремясь компенсировать нанесенный моральный или материальный ущерб, они могут воспользоваться своим служебным положением для реализации мошеннических схем.

Потенциальной угрозой являются сотрудники, которые параллельно имеют свой бизнес в аналогичной сфере деятельности или намерены его создать. Они могут использовать базы данных компании для развития собственного бизнеса. Чтобы получить доступ к конфиденциальным документам компании, преступники порой готовы соглашаться на любую легкодоступную должность. Например, обслуживающий персонал может иметь неконтролируемый доступ к первичным документам и договорам, оставленным на рабочих столах, а также к файлам на незаблокированных компьютерах.

Украсть, навредить компании может любой сотрудник — даже самый, на первый взгляд, положительный, преданный своему делу. Чтобы обнаружить мошенника, надо разработать комплексную методологию. В ее основу необходимо включить как общие наблюдения, выявляющие неоднозначность поведения сотрудников, так и сугубо аналитические мероприятия, устанавливающие факт совершения подозрительной операции. Кроме того, основные причины и способы реализации мошеннических схем выявляются в ходе служебных расследований.

1. Разработка классификации видов мошенничества

Согласно отчету ACFE, все виды внутреннего мошенничества можно классифицировать, разделив на три категории.

Категория 1. Незаконное присвоение активов. Это преступление реализуется в виде кражи денежных средств, материальных или нематериальных активов. Примеры:

• перечисление заработной платы «мертвым душам» (уволенным сотрудникам компании, но не исключенным из списочной численности, или третьим лицам, внесенным в базу данных о работниках компании умышленно);
• хищение данных о поставщиках и заказчиках компании путем направления информации по электронной почте или скачивания на flash-носитель;
• хищение фирменных бланков, форм документов, в том числе и различных договоров, которые компания отнесла к разряду конфиденциальной информации;
• заключение фиктивных сделок на оказание услуг (выполнение работ) — наиболее распространены подобные сделки в сферах, которые сложно оценить, таких как реклама, ремонт помещения, юридические или консультационные услуги.

Категория 2. Коррупция. В основном это откаты и взятки, например:

• завышение суммы договора на оказание услуг (выполнение работ). Как и в ситуации с заключением фиктивных сделок, такие договоры заключаются на услуги (работы), которые сложно проверить и оценить. Обычно это разного рода услуги. Часть суммы, перечисленная компанией по такому договору, соответственно уплачивается исполнителем сотруднику, организовавшему заключение договора;
• дорогостоящие подарки сотрудникам от поставщиков, заказчиков за содействие в подписании с ними договоров.

Менеджмент может воровать двумя способами: из доходной части предприятия (уводя часть выручки себе на счета в контролируемые предприятия, давая скидки от прайса и получая обратно часть скидки, и т. д.) и из расходной (завышая сметы, проводя нереальные расходы). Часть из этих злоупотреблений, таких как перечисление выручки на свои счета, можно доказать. А часть — нет. Например, предоставление скидки от базового прайса. В большинстве компаний на каждом уровне ответственных сотрудников есть возможность предоставить скидку от базового прайса для клиентов. Отдел продаж может иметь возможность предоставить скидку до 10 процентов, коммерческий директор — до 20 процентов, генеральный — до 30 процентов. Предположим, менеджер департамента продаж привлекает нового клиента и дает ему скидку в рамках своих полномочий в размере 9 процентов. Вопрос: он молодец? Ответ: да, так как у предприятия повысилась доходная часть и он не превысил свои полномочия. А если 5 процентов от этой скидки ему ежемесячно возвращается в карман в качестве благодарности от клиента? При этом возврат очень сложно доказать. Если же речь идет не о товаре, а об услугах, стоимость которых на рынке имеет больший разброс по ценам, то обычно и размер скидок может быть большим, и, соответственно, возможностей для недоказуемого воровства со стороны менеджмента уйма. Единственная возможность выявить такие случаи (если клиент не мелкая компания) — это финансовым контролерам предприятий поставщика выйти на финансовых специалистов клиента и сверить ход. По завышениям расходной части тоже доказать мошенничество непросто, так как если смета не завышена в разы, а всего на 30 процентов, то это может быть в рыночных рамках и вполне вероятно, что эти дополнительные проценты уплачиваются за качество, скорость и т. д.

Категория 3. Умышленное искажение важных данных с целью обогащения. Обычно это первичные документы, финансовая отчетность. Вот примеры:

• подделка сотрудниками документов по командировочным, представительским и прочим расходам;
• занижение балансовой стоимости активов для последующей их реализации по низкой цене лицам, аффилированным с сотрудником, проводившим их оценку.

Возможно еще искажение данных о состоянии тех или иных активов компании. Например, это может быть дорогостоящая оргтехника. Под этим предлогом ее списывают, затем происходит передача участникам схемы.

Пропажа денежных средств из кассы, пропажа товаров из торговых точек, со склада, торговля «левым» товаром и так далее — это виды мошенничества низшего персонала компании. Решение проблемы — коллективная ответственность и удержание сумм ущерба с ответственных лиц. То есть, если по результатам инвентаризации выявлена недостача товара в магазине, весь персонал магазина несет материальную ответственность за это и сумма ущерба удерживается из их зарплаты. Но добавлю, что важно иметь механизм удержания. То есть, если у сотрудников есть фиксированная зарплата, которая не зависит ни от чего, для удержания суммы недостачи необходимо оформить существенный объем документов с участием правоохранительных органов. Если же персонал имеет фиксированную переменную часть зарплаты, то удержать проще, и компания сможет компенсировать ущерб.

2. Внедрение методики выявления воров

Внедряя методику, очень важно пройти все описанные далее этапы.

Этап 1. Разработка индикаторов мошенничества. Эти «красные флаги» свидетельствуют о необычном поведении сотрудника и являются отправной точкой для дальнейшего анализа ситуации. Вот основные и самые значимые индикаторы.

Значительные расходы, не сопоставимые с доходами. Одежда, аксессуары, машины, квартиры, дома, места отдыха, увлечения — это индикаторы, на которые следует обратить внимание в первую очередь. И если сотрудник живет не по средствам, то существует большая вероятность, что официальный заработок — это не единственный его доход.

Финансовые трудности. К информации о том, что у сотрудника финансовые проблемы, стоит отнестись серьезно. Получить ее можно как от самого сотрудника, так и от его коллег. Кроме того, такой показатель, как наличие большого числа кредитов, также является сигналом о возможных финансовых трудностях.

Особенные отношения с поставщиком или заказчиком. Наличие таких отношений вы можете определить по следующим признакам:

• срочность в заключении сделки;
• согласование и подписание контрактов после поставки оборудования или оказания услуг;
• невыставление штрафных санкций при нарушении условий контрактов;
• разбивка крупных контрактов на мелкие для избежания их согласования при наличии в компании лимитов для согласования;
• работа родственников или бывших коллег на руководящих позициях в компаниях-контрагентах.

Необычное поведение сотрудника. Отказ от новой должности; постоянные задержки на работе; просмотр информации, несвойственной должностным обязанностям; нежелание сотрудника передавать часть своих функций коллегам; работу без отпусков продолжительное время; жалобы на руководство и низкую оплату; социальная изоляция. Такое поведение вполне может свидетельствовать о мошенничестве со стороны сотрудника.

Создание препятствий для проведения аудита. Давление, компрометация, предложение аудитору взяток, задержки в представлении документов, представление ложной информации, невыполнение плана мероприятий без видимых причин, внезапное увольнение ключевых сотрудников — это важные сигналы для аудитора, свидетельствующие о необходимости проведения более тщательной проверки.

Например, сотрудник отказывается от перевода на новую должность, позволяет себе дорогостоящие отпуска, не соответствующие его доходам. А при проведении проверок он затягивает представление требуемых документов и пишет руководству компании служебные записки с жалобами на некомпетентность внутренних аудиторов. Вместе с тем отдельные сигналы также не стоит игнорировать.

Этап 2. Проведение мероприятий по выявлению мошенничества. Следующие мероприятия разоблачают факты мошенничества с большой достоверностью.

Системный анализ данных. Используется для анализа большого объема данных с целью установления подозрительных операций. Осуществляется сотрудниками департамента рисков на основе информации, полученной из автоматизированной учетной системы. В результате выявляются аномалии, тенденции и показатели риска среди множества операций.

Организация горячей линии. Позволяет идентифицировать практически любые виды мошенничеств. Хоть в российских компаниях к доносам относятся как к пережитку советских времен, горячая линия — наиболее эффективный и малозатратный метод выявления мошенничества.

Служебное расследование. Вот что вам надо сделать, чтобы провести его оперативно и результативно.

1. Создать комиссию по расследованию. Формируется она на основании приказа руководителя компании, в котором определяются сроки расследования и ответственные лица. В зависимости от специфики совершенного преступления в состав комиссии могут входить руководящий менеджмент, главный бухгалтер или его заместитель, а также представители отдела внутреннего аудита, юридического департамента, службы по работе с персоналом, cлужбы безопасности и отдела информационных технологий.

2. Провести расследование. Расследование, как правило, включает в себя следующие действия:

• интервью с потенциальным виновником, свидетелями, иными вовлеченными лицами и получение письменных объяснений;
• сбор доказательств (первичная документация, договоры и др.);
• анализ политик и бизнес-процессов компании;
• системный анализ данных.

Затем комиссия готовит отчет и план корректирующих мероприятий, которые согласовываются с ответственными подразделениями и определяются сроки его исполнения. Результаты расследования представляются руководству и аудиторскому комитету компании.

Этап 3. Контроль исполнения плана мероприятий. Чтобы упорядочить процесс контроля, все корректирующие мероприятия нужно учитывать в единой базе данных, из которой можно в любой момент получить информацию об их исполнении (завершенные, в процессе исполнения и просроченные).

По результатам исполнения мероприятий ответственное подразделение отчитывается контролеру. Возможны ситуации, когда мероприятия не выполняются длительное время, так как ответственное подразделение не хочет или не может их исполнить, а у контролера нет механизма воздействия на него. В этом случае необходимо разобраться, в чем причина неисполнения плана мероприятий, а контролера наделить необходимыми полномочиями. Например, если мероприятия не исполнялись по независящим от сотрудника обстоятельствам, то нужно перенести сроки исполнения или отменить мероприятие, в противном случае контролер информирует о факте игнорирования требований по выполнению плана мероприятий руководство компании, а то, в свою очередь, принимает решение о наказании руководителя подразделения и сотрудника, ответственного за выполнение мероприятий, в том числе путем депремирования, объявления замечания или выговора.

3. Введение превентивных мер защиты

Мошенничество легче предотвратить, чем выявить. Поэтому необходимо наладить механизм сокращения рисков возникновения мошенничества. Следующие упреждающие меры помогут вам в этой работе.

Анализ бизнес-процессов и оценка рисков мошенничества. Предотвращение мошенничества начинается с изучения бизнес-процессов и обнаружения потенциальных угроз преступных действий. Далее оценивается существенность выявленных рисков, то есть просчитывается вероятность и последствия совершения преступления. Риск стоит игнорировать, если возможный ущерб от него меньше, чем затраты на его устранение. Например, хищение денежных средств сотрудником кассы — событие маловероятное, так как будет быстро обнаружено. Кроме того, при наличии своевременной инкассации оно не нанесет существенного ущерба компании. В противном случае необходимо принять меры по минимизации риска (доработать бизнес-процессы, внедрить дополнительные контрольные процедуры и др.). Например, для выбора какого-либо поставщика услуг компания утверждает тендерную процедуру, позволяющую найти оптимального контрагента.

Если сократить риск не представляется возможным, стоит отказаться от такого бизнес-процесса.

Предварительные процедуры контроля. К ним относятся:

1) контроль фактического наличия и состояния объектов;

2) авторизация сделок и операций, то есть подтверждение контролирующим сотрудником всех операций, введенных в автоматизированную систему исполнителем;

3) проверка контролирующим сотрудником оформленных документов до совершения бухгалтерских записей по операциям, требующим дополнительного контроля. Перечень таких операций вы должны определить самостоятельно. Например, это могут быть крупные сделки или сделки с определенными контрагентами;

4) реализация принципа «знай своего сотрудника». Он заключается в том, что при приеме кандидата на работу важно оценить не только его квалификацию, но и получить о нем дополнительную информацию, в том числе характеристику с прежнего места работы, сведения из социальных сетей.

Проведение информационных мероприятий. Меры борьбы с мошенничеством, последствия преступлений для компании и персонала, действия сотрудников при подозрении на совершаемые со стороны коллег преступления, наказание за участие в мошеннических схемах — эти и другие темы необходимо регулярно обсуждать внутри компании. Подобные встречи являются не только источником информации, но и сигналом потенциальным мошенникам, что вопрос находится на контроле у руководства.

Для получения максимальной отдачи от таких тренингов, следуйте советам.

1. Тренинги и семинары, посвященные вопросам мошенничества, проводите не реже одного раза в три-четыре месяца.

2. В зависимости от темы доклада включите в них выступление представителей департаментов внутреннего аудита, рисков, службы безопасности, департамента по работе с персоналом, юридического отдела.

3. Если на встрече планируется обсуждать вопросы, касающиеся внесения изменений во внутренние нормативные документы, тогда информацию о содержании доклада доведите до слушателей за два-три дня по e-mail, а по окончании мероприятия попросите их заполнить вопросник для оценки усвоенного материала.

4. По окончании каждой встречи слушатели анонимно должны заполнить листы с обратной связью (фитбэки), где им потребуется ответить на вопросы, касающиеся полезности полученной информации, и высказать пожелания к содержанию будущих докладов.

Мотивация и оценка работы сотрудников. Людям важно, чтобы их компетентность и высокие результаты работы признавались и были отмечены руководителем, в том числе путем материального вознаграждения. Работники, чьи заслуги игнорируются, которым не дается обратная связь о качестве проделанной работы, могут затаить обиду. Подобная ситуация угрожает безопасности компании.

Ограничивая полномочия, функции подразделения нужно закрепить в Положении об отделе (департаменте), а обязанности сотрудника — в должностной инструкции. Права доступа в операционную систему компании также должны быть ограничены в соответствии с функционалом сотрудника.

Ограничение полномочий. Слишком широкий круг полномочий и отсутствие четкого разграничения обязанностей представляют собой потенциальную угрозу. Функции необходимо распределить так, чтобы исполнение и контроль осуществляли разные подразделения, а в рамках одного подразделения разные сотрудники. Например, может быть такое разграничение полномочий и обязанностей: вводом заявок (первичных учетных документов и др.) в базу данных и их авторизацией занимается отдел закупок, а их проверку на соответствие бюджету осуществляет сотрудник финансовой службы.

Разработка документов, сокращающих риск мошенничества.
К таким документам относятся:

1) комплексная политика — определяет основные процедуры, направленные на предотвращение мошенничества (в том числе критерии мошеннических действий, порядок организации контроля, хранения документов и ценностей, требования к применению паролей к персональным компьютерам);

2) кодекс поведения — это свод правил и норм делового поведения сотрудников компании. В кодексе может содержаться, например, следующая информация:

• нормы делового общения и взаимодействия с коллегами, клиентами,
• правила поведения на рабочем месте,
• отношение сотрудников к имуществу и интеллектуальной собственности компании, к конфиденциальной информации, к коррупции и мошенничеству,
• ответственность сотрудников и руководителей за соблюдение этических норм;

3) план реагирования в случае обнаружения мошеннической схемы, который может включать в себя информацию о порядке проведения расследования, составе комиссии, порядке информирования руководства о ходе и результатах расследования и т. д.

4) Ограничивая полномочия сотрудника, надо прописать его уточненные обязанности в должностной инструкции. Например, ввести обязанность согласовывать с руководством скидки клиентам и сделки свыше определенной суммы или лимита. Также с учетом обязанностей работника нужно ограничить права доступа в программу учета компании.

5) Стоит доработать регламент по проверке соискателя. Он должен отвечать принципу «знай своего сотрудника». При приеме кандидата на работу надо оценить не только его квалификацию, но и получить характеристику с прежнего места работы, сведения из социальных сетей и др. Стоит проверить, нет ли у него родственников, работающих на контрагентов.

6) Кодекс по работе с данными

В кодексе необходимо прописать порядок хранения документов и ценностей, требования к паролям. Также стоит закрепить требования к работе с конфиденциальной информацией и персональными данными сотрудников.

7) Регламент по расследованию

Надо разработать детальный план действий (регламент) на случай, если сотрудник обнаружил или подозревает кражу. В регламенте стоит конкретизировать, в каком порядке и кого из руководства нужно проинформировать о возможных фактах мошенничества, определить порядок расследования, формирования состава комиссии и т. д

Как организовать процессы подтверждения качества моделей, используемых в работе банка.

Банки — это фактически платформы, с помощью которых государство обеспечивает функционирование финансовой системы, а пользователи финансовых услуг — физические и юридические лица — обеспечивают свои потребности в платёжных услугах, размещении и привлечении сберегаемых ресурсов. Взаимодействия интерессантов платформ обеспечивается хорошими математическими моделями. Поэтому вопрос о качестве моделей выходит за рамки «первой линии обороны от риска» — риск-менеджмента, осуществляемого на уровне бизнеса, и затрагивает вторую и третью «линии обороны» — собственно риск-менеджмент и аудит.

Управление их качеством осуществляется в рамках реализации процедур всех трёх других «линий обороны» от риска. Поскольку математические модели являются специфичным и новым элементом организации, обеспечение их качества ставит банки перед необходимостью создать ещё одну линию обороны от риска — подразделение по подтверждению качества (валидации) математических моделей. Целью проверки качества (валидации) математических моделей является обеспечение состоятельности системы управления рисками.

Любая платформа содержит четыре группы элементов:

1) нормативные документы, регламентирующие её функционирование,

2) информационно-технологические системы,

3) математические модели, лежащие в фокусе системы подтверждения качества (валидации) моделей,

4) бизнес-процессы,

5) организационно-штатная структура вертикально-иерархических управляющих органов (Совет директоров, Единоличный исполнительный орган, Правление, подразделения) и матричных управляющих органов (комитеты Совета директоров, комитеты внутри банка).

Фактически состоятельность системы риск-менеджмента в части пп. 1, 2, 4 обеспечивается аудитом, а в части п. 3 — подразделением подтверждения качества (валидации) математических моделей.

Состоятельность системы регламентируется комплексом документов Базеля III в части организации системы риск-менеджмента, а также принципами корпоративного управления (документ Базеля d328 — Corporate Governance Principles for Banks). На национальном уровне общие требования к системам управления рисками задаются нормативными документами по ВПОДК (внутренние процедуры или процессы оценки достаточности капитала).

Проверка состоятельности системы управления рисками осуществляется по вышеперечисленным пяти направлениям. Четыре проверки с их рекомендуемой последовательностью описаны на картинке. Их осуществление предполагает наличие чётко определённых регламентов проверок, и эти проверки могут проводиться одинаково в любой кредитной организации. Но помимо проверок аспектов банка по отдельности необходимо проверять взаимодействие этих элементов. Эти проверки не формализуемы и зависят от специфики конкретного банка. Взаимодействие аспектов пронизывает весь банк, обеспечивая его целостность и состоятельность системы управления. Если это взаимодействие существует, даже отчёты о подтверждении качества (валидации) математических моделей банком не только предъявляются проверяющим, но и используются в бизнесе (ср. с §444 Базеля II), приносят банку прибыль.

Для системы управления математическими моделями характерны разные уровни зрелости. На начальном уровне в банке существует просто список математических моделей, применяемых исключительно в риск-менеджменте. На следующем уровне появляется информационно-технологическая система, позволяющая отслеживать жизненный цикл моделей: создание, эксплуатацию, необходимость регламентных доработок и подтверждения качества, вывод из эксплуатации. Такое отслеживание должно осуществляться с учётом различных ролей в отношении математических моделей. Так, сотрудник, подтверждающий качество математической модели, не может находиться в подчинении или работать в одном подразделении с сотрудником, разработавшим модель, или с сотрудником, её использующим. Более высокий уровень зрелости подразумевает включение в процессы подтверждения качества не только математических моделей управления рисками. Например, модели, обеспечивающие маркетинговую активность, тоже должны быть включены в систему проверки и обеспечения качества, хотя и не используются непосредственно в управлении риском. Высшая зрелость — когда математическая модель становится таким же объектом учёта, как и портфель финансовых инструментов. Как и по портфелю, по математическим моделям должен рассчитываться финансовый результат, издержки разработки математических моделей должны правильно распределяться между центрами финансовой ответственности банка, а решение о разработке модели — приниматься на основании анализа доходности и издержек.

Автор: Сергей Копылов
Источник: https://www.banker.kz/

Точка безубыточности – это объём производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль.

Иными словами, под точкой безубыточности понимается такой момент, когда предприятие полностью покроет убытки и деятельность компании начнет приносить реальную прибыль.

Точка безубыточности - объем продаж, при котором прибыль компании равна нулю. Прибыль – это разница между доходами и расходами.

Точку безубыточности измеряют в натуральном или денежном выражении. Данный показатель точки безубыточности позволяет определить, сколько продукции надо реализовать, какой объем работ выполнить, или услуг оказать, чтобы прибыль компании была бы равной нолю.

Таким образом, в точке безубыточности доходы покрывают расходы. При превышении точки безубыточности предприятие получает прибыль, если точка безубыточности не достигнута, то предприятие несет убытки.

Расчет точки безубыточности позволяет:

Анализ точки безубыточности используется в различных целях.

Рассмотрим некоторые направления и цели использования данного показателя.

Использование модели точки безубыточности используется в управленческих решениях и позволяет дать общую характеристику финансового состояния предприятия, оценить уровень критического производства и продаж для разработки комплекса мер по увеличению финансовой прочности.

На практике выделяют три этапа для определения точки безубыточности предприятия.

Задачей предприятия является определение нижней границы своей финансовой устойчивости и создание возможностей для увеличения зоны безопасности.

Чтобы найти точку безубыточности, необходимо установить, какие из затрат предприятия относятся к постоянным затратам, а какие расходы относятся к переменным затратам.

Так как данные затраты влияют на определение точки безубыточности и являются обязательными составляющими для расчета точки безубыточности.

К постоянным затратам относятся: амортизационные отчисления, заработная плата административно-управленческого персонала с отчислениями с заработной платы во внебюджетные фонды, арендная плата офисных помещений и другие расходы.

К переменным затратам относятся: материалы, комплектующие, полуфабрикаты, используемые в производстве, топливо и энергия для технологических нужд, заработная плата основных рабочих с отчислениями с заработной платы во внебюджетные фонды и другие расходы.

Постоянные затраты не зависят от объема производства и продаж и не меняются с течением времени.

При этом, на изменение постоянных затрат могут повлиять следующие факторы: рост/падение производительности предприятия, открытие/закрытие производственных цехов, увеличение/снижение арендной платы, инфляция и другие факторы.

Переменные затраты зависят от объема производства и изменяются вместе с изменением объема. Соответственно, чем больше объем производства и продаж, тем больше переменные затраты. Переменные затраты на единицу продукции не изменяются с изменением объем производства. Переменные затраты на единицу продукции являются условно-постоянными.

1.Расчет точки безубыточности (ТБУ) в натуральном эквиваленте:

BEPнат = TFC / (P-AVC)

Зная количество товаров, можно рассчитать точку безубыточности в денежном эквиваленте:

BEPден = BEP нат * P

Для наглядности рассмотрим числовой пример:

Постоянные расходы предприятия (TFC): 50 000 рублей;

Переменные расходы на производство единицы продукции (AVC): 100 рублей;

Цена реализации (P): 200 рублей.

Подставляем исходные значения в формулу:

BEP нат = 50 000 / (200-100) = 500 штук.

Имея полученный результат, можно рассчитать, при каком валовом доходе предприятие выйдет в ноль:

BEPден = 500 шт.* 200 руб. = 100 000 рублей.

2.Расчет точки безубыточности (ТБУ) в денежном выражении:

BEPден = (TR* TFC) / (TR-TVC)

Также можно вычислить точку безубыточности через маргинальный доход.

MR = TR-TVC, или MR на 1 ед. = P- AVC

Далее нам нужно узнать коэффициент маргинального дохода KMR:

KMR = MR / TR, или KMR на 1 ед. = MR на 1 ед. / P

Исходя из полученных значений получаем:

BEPден = TFC / KMR

Для наглядности рассмотрим числовой пример:

Постоянные расходы предприятия (TFC): 50 000 рублей;

Переменные расходы (TVC): 60 000 рублей;

Выручка (TR): 100 000 рублей.

Подставляем значения в формулу:

BEPден = (100 000*50 000) / (100 000-60 000) = 125 000 рублей.

MR = 100 000-60 000 = 40 000 рублей

KMR = 40 000 / 100 000 = 0,4

BEPден = 50 000 / 0,4 = 125 000 рублей

Таким образом, видно, что значения BEP, рассчитанные по двум формулам, равны.

Если предприятие будет реализовывать свои товары на 125 000 рублей, то оно не будет терпеть убытки. Что касается коэффициента маргинального дохода, то он показывает, что каждый рубль выручки, полученной сверху, принесет в этом случае 40 копеек прибыли.

Модель точки безубыточности позволяет определить минимально допустимую границу продаж и производства продукции для предприятия. Данная модель хорошо может быть использована для крупных предприятий, имеющих устойчивый рынок сбыта.

Расчет точки безубыточности позволяет определить зону безопасности - удаленность предприятия от критического уровня, при котором прибыль равняется нулю.

Источник: https://www.audit-it.ru/